喜馬拉雅“合伙人”趙輝：基層員工不搞考核

創(chuàng)始人與合伙制

國(guó)外公司的創(chuàng)業(yè)模式和機(jī)制非常成熟，尤其是退出機(jī)制，以美國(guó)為例，最開始四、五個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，往往走到一定階段，某一個(gè)人的能力就突顯出來。其他創(chuàng)始人意識(shí)和辨別出來后，自動(dòng)自覺地退出董事會(huì)，公司交由那個(gè)能力突出的創(chuàng)始人來管理。退出的創(chuàng)始人，只做董事，持有公司股票參與分紅就行了。或者另外去搞一個(gè)不同行業(yè)的事情，比如說蘋果公司的一個(gè)創(chuàng)始人，后來就投資了很多數(shù)字電影、動(dòng)畫、游戲等等，跟蘋果所從事的業(yè)務(wù)完全不一樣。全球所有做得很大的公司，都是這樣的方式。

中國(guó)人合伙創(chuàng)業(yè)，如果是家族式還好一點(diǎn)，因?yàn)橛幸粋€(gè)家族文化起共鳴和同化作用，幾個(gè)人的觀念較為相近，在決策上面都是以家族利益為主，所以問題不大。但是外人合伙就不一樣了，一旦有分歧就是分裂。他們認(rèn)為這是對(duì)錯(cuò)問題，我認(rèn)為你有問題，你認(rèn)為我有問題。分裂后，往往會(huì)去開一個(gè)跟你一樣的公司，拿著你的案例到處去吹。

甚至員工也會(huì)這么干，在你這里干的時(shí)候備份一些資料，離職后，自己去開個(gè)相同的小公司。他們以為有了資料就代表著有了能力，事實(shí)上，過往案例的價(jià)值沒有想象的那么大，市場(chǎng)是不斷變化的，創(chuàng)新永遠(yuǎn)是更重要的。

培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)性人才

在我們公司，有五六個(gè)核心骨干人員承擔(dān)不同的事業(yè)部，日常的業(yè)務(wù)完全交由他們，我主要是防微杜漸或者遇到一些重大的決策參與一下，避免方向跑偏。在公司非上市階段，這五六個(gè)核心骨干不是股東，但相當(dāng)于占了干股，我們采取的辦法比較簡(jiǎn)單，事業(yè)部毛利的10% 就是他個(gè)人的年收入。

這個(gè)不叫提成，相當(dāng)于經(jīng)營(yíng)股份，因?yàn)槎艘?guī)則，他未來的事業(yè)無(wú)論做得多大都有10%。另外，這個(gè)也很公平，業(yè)務(wù)是他們做的，毛利他們很清楚，不存在老板財(cái)務(wù)作假的風(fēng)險(xiǎn)，如果是以凈利來分的話，他就會(huì)擔(dān)心財(cái)務(wù)做假。

如果上市或者被收購(gòu)，股份制改造的時(shí)候他們的干股就可以變成實(shí)股了，上市本身也是需要

團(tuán)隊(duì)的而且還要看團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量。這個(gè)是屬于資本層面的收益，等于說額外會(huì)多了一層機(jī)會(huì)，但是如果沒有今天大家一起努力，也不會(huì)有將來的資本收益。因此這個(gè)事就不是我一個(gè)人的事了，而且大家一起的事。

作為一個(gè)專業(yè)服務(wù)公司，需要幾個(gè)這樣的經(jīng)營(yíng)性人才，要想辦法培養(yǎng)，當(dāng)然也可以去外面尋找?？傊@個(gè)人要對(duì)你的公司模式、行業(yè)感興趣，而且要具備綜合的視野，不能太單一，也就是以前說的面向社會(huì)的復(fù)合型人才，或者說是一個(gè)小老板、準(zhǔn)老板。這樣的人具有老板的責(zé)任意識(shí)、經(jīng)營(yíng)意識(shí)、主動(dòng)意識(shí)等，有些人的這些素質(zhì)在打工的時(shí)候就表現(xiàn)出來了，他們的個(gè)人技能未必是最好的。

企業(yè)里面負(fù)責(zé)區(qū)域銷售的都不能叫經(jīng)營(yíng)者，他們只是局部經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)得不全面，所以很多做銷售的人當(dāng)上總經(jīng)理之后業(yè)績(jī)并不見得怎么樣。而有些總經(jīng)理或者總裁，雖然看起來不是干這行的，但全盤控制得很好，從制造、生產(chǎn)、研發(fā)等方方面面都有控制。這說明，經(jīng)營(yíng)者或者做生意跟懂某一個(gè)領(lǐng)域的技能不是一回事。這里面還有關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是技能和知識(shí)是可以培養(yǎng)的，但是如果這個(gè)人只是有一些知識(shí)，觀念上不來，那就完全定位是不一樣的人。

基層員工不搞考核

基層員工就是拿崗位薪酬，不搞考核，因?yàn)樵谧稍兎?wù)行業(yè)里面，如果搞考核而不是弘揚(yáng)個(gè)人的成長(zhǎng)和價(jià)值，會(huì)出現(xiàn)很多問題。舉一個(gè)例子，一個(gè)員工每月基礎(chǔ)收入是5000 元，你進(jìn)行考核能夠取得突破性效果嗎？可以考核出5 萬(wàn)塊的效益嗎？因此考核沒有意義，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)，當(dāng)你成長(zhǎng)以后，能力真正超越了同齡人，收入自然就會(huì)更高，甚至再高的時(shí)候，可以進(jìn)入經(jīng)營(yíng)階層，可以主動(dòng)提出來自己帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

但員工在沒有達(dá)到一定能力的時(shí)候，根本承接不了一個(gè)具體的生意。因?yàn)橐c企業(yè)對(duì)接、對(duì)話，控制局面，回過頭來還能管理團(tuán)隊(duì)，要達(dá)到這樣的水平，是很難得的了。而且，像我們這一行，生意來了不等于生意結(jié)束，要做完才叫完成，生意來了只是剛剛開始。它不是簡(jiǎn)單的一次性貿(mào)易交易，如果是貿(mào)易交易，只要業(yè)績(jī)好就可以了，不需要考慮綜合性的其他事情，

比如產(chǎn)品不用管、物流不用管。

我們這種行業(yè)的團(tuán)隊(duì)工作互相之間關(guān)系性非常強(qiáng)，變動(dòng)性也強(qiáng)，它不是標(biāo)準(zhǔn)工作，而是一個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)的工作。非標(biāo)準(zhǔn)工作就需要有經(jīng)營(yíng)能力的人，能夠統(tǒng)合這些情況，依據(jù)不同情況和局面進(jìn)行調(diào)整。因此這個(gè)行業(yè)不適合用考核。有些公司喜歡搞考核，但從來都沒有什么好處，最后培養(yǎng)了一批不上不下的，欲望還很強(qiáng)的人。

對(duì)于基層員工，我們半年考評(píng)一次，主要是綜合考評(píng)這個(gè)人的態(tài)度、成長(zhǎng)等各方面，然后根據(jù)考核結(jié)果，給他升一級(jí)工資，比如從5000 升到6000，6000 升到7000?？荚u(píng)是公開的，人人都知道規(guī)則和結(jié)果。

階段性服務(wù)派駐

至于咨詢服務(wù)公司在外地設(shè)置分公司問題，講講我們自己的經(jīng)歷，早年我們?cè)谕馐∮幸粋€(gè)業(yè)務(wù)，派了5 個(gè)人過去，相當(dāng)于辦事處。去了以后發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，慢慢的服務(wù)的專業(yè)能力在降低，等于是完全依托派駐的這5 個(gè)人來服務(wù)客戶。廣告公司或者策劃公司，不是像生產(chǎn)零部件，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都是一樣，直接送到某個(gè)地方就行。我們要面臨非常復(fù)雜和變化的問題，如果這5 個(gè)人的團(tuán)隊(duì)沒有達(dá)到一定的水平，就等于在拆我們的招牌。因?yàn)榇笃髽I(yè)找你的時(shí)候是奔著你總部的實(shí)力來的，你總部的實(shí)力可以做到最高點(diǎn)，但這種專業(yè)能力并沒有真正有效服務(wù)到這個(gè)客戶，效果就不怎么好。

還有一些外省當(dāng)?shù)毓菊椅覀兟?lián)合，希望品牌輸出，利益分成，后來發(fā)現(xiàn)也不可行，為什么？?jī)r(jià)值觀不一樣，他們目的是為了借你這個(gè)牌子，帶來更多的生意，結(jié)果面臨同樣的問題，他以自己的水平完全代替你的服務(wù)質(zhì)量，而且，毛利空間也沒有大家想象的那么高。

針對(duì)異地問題我們后來采取階段性派駐，現(xiàn)在這個(gè)辦法很通行了，我們做的時(shí)候還很早，階段性派駐是什么意思呢？我們保證每個(gè)月或兩個(gè)月內(nèi)不低于15 天派駐團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，企業(yè)做事也有一定的階段性，這個(gè)階段性的點(diǎn)掐好，判斷準(zhǔn)了，團(tuán)隊(duì)一去就可以解決大問題，然后落地、落實(shí)。落實(shí)過程當(dāng)中就不需要天天跟了，然后兩個(gè)月以后再解決下一個(gè)問題。

采用這樣的辦法以后，團(tuán)隊(duì)可以對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況進(jìn)行了解，又能集中討論，與公司之間進(jìn)行營(yíng)養(yǎng)相互吸收。這解決了原來一個(gè)很大的弊端：派駐團(tuán)隊(duì)如果長(zhǎng)期放在外面一年基本上就廢了，變成客戶企業(yè)的工具了，他們自己長(zhǎng)時(shí)間離家也越來越悲觀。只不過這樣一來會(huì)加大一些費(fèi)用成本，機(jī)票住宿需要企業(yè)方承擔(dān)，這個(gè)要先跟企業(yè)說清楚。講清楚利弊后，企業(yè)是能夠理解和接受的。 [作者：徐軍]