一個(gè)奶粉企業(yè)是如何成功實(shí)現(xiàn)O2O的？

當(dāng)很多企業(yè)還在為自己的O2O模式迷茫時(shí)，一個(gè)奶粉企業(yè)已經(jīng)累計(jì)了近180萬(wàn)會(huì)員，最震驚的是，他的會(huì)員已經(jīng)貢獻(xiàn)了總銷售額的84.7%，這個(gè)企業(yè)是合生元，他們還給自己的會(huì)員起了一個(gè)品牌名稱：媽媽100，而不是簡(jiǎn)單的某某會(huì)員卡。

這個(gè)企業(yè)能在5年之內(nèi)從0做到33億，很大程度上要?dú)w功于它利用O2O模式建立的獨(dú)特會(huì)員營(yíng)銷體系。

一點(diǎn)點(diǎn)小技巧，讓會(huì)員大面積沉淀

有些老板說(shuō)，我也知道會(huì)員重要，但你能告訴我，怎么沉淀會(huì)員嗎?

其實(shí)只要你用心，沒那么難。

起初，在很多合作伙伴眼中，他們的“媽媽100”就是個(gè)積分兌換的工具，比如買六盒益生菌可以免費(fèi)獲贈(zèng)相應(yīng)產(chǎn)品。完成這項(xiàng)工作需要一個(gè)最重要工具，就是POS機(jī)。

消費(fèi)者要想得到贈(zèng)品，必須通過(guò)POS機(jī)，使用POS時(shí)，需要輸入自己的幾項(xiàng)簡(jiǎn)單信息，于是在這臺(tái)POS機(jī)上，就可以記錄到每一個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買記錄和基本信息，同時(shí)導(dǎo)入到企業(yè)的后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)。

到2010年，已經(jīng)有幾千家門店安裝了這樣的POS機(jī)，這意味著企業(yè)的數(shù)據(jù)抓取系統(tǒng)成型了。

他們現(xiàn)在的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，都是來(lái)自門店的POS機(jī)和呼叫中心，所以讓門店安裝POS機(jī)，是極其關(guān)鍵的一步，是后面所有精準(zhǔn)營(yíng)銷的源頭。沒有這一步，其他都白談。

“剛開始很多人不愿意裝，特別是大的零售客戶很顧慮。大家都知道，做生意最重要的資產(chǎn)就是客戶，你裝了這個(gè)POS機(jī)到人家的門店，就相當(dāng)于把他的消費(fèi)者數(shù)據(jù)直接錄入合生元系統(tǒng)。”負(fù)責(zé)此事的朱定平說(shuō)，“后來(lái)我們就表態(tài)了。我們公開承諾，絕不會(huì)轉(zhuǎn)移你的會(huì)員資料，不參與下游客戶的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這是我們的底線，而且說(shuō)到做到。”

單單表態(tài)并不能解決問(wèn)題。那些大的零售KA至今并未完全開放資源，只有在雙方合作做一些活動(dòng)的時(shí)候，才會(huì)互換資源。

反而是那些母嬰店更樂(lè)意接受POS機(jī)，因?yàn)檫@確實(shí)給他們帶來(lái)了非常多的便利，比如他們之前想都沒想過(guò)的會(huì)員管理。

可以想象，那些根植社區(qū)、商圈不大、只擁有相對(duì)固定客戶群的母嬰店，在面對(duì)越來(lái)越多的母嬰店，客流在不斷被分流的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)時(shí)，是多么歡迎有人幫助他們留住回頭客。

裝上專屬POS機(jī)的門店，會(huì)得到一個(gè)會(huì)員店的授權(quán)編號(hào)，然后這個(gè)門店才可以分銷產(chǎn)品并享受VIP會(huì)員體系的服務(wù)。來(lái)這種店消費(fèi)的媽媽們，登記成為會(huì)員后，就能在會(huì)員店系統(tǒng)中得到積分和返利。

“我們個(gè)體的母嬰店占比例很高，貢獻(xiàn)了我們公司整個(gè)生意的70%，別的公司是大賣場(chǎng)、超市至少貢獻(xiàn)了一半或者六成、七成，我們顯得有點(diǎn)特別。”朱定平說(shuō)。

在這個(gè)體系中，商圈、消費(fèi)者和門店，基本上形成了對(duì)應(yīng)關(guān)系，每個(gè)門店都有自己的勢(shì)力范圍，都有自己相對(duì)固定的顧客群。

最關(guān)鍵的是，廠家知道這一切，而且有精確的數(shù)據(jù)。

這就為廠家試水O2O創(chuàng)造了足夠好的基礎(chǔ)條件。

你是去搶他客流，還是幫他引流?

他們現(xiàn)在已經(jīng)能做到線上下單，線下配送，合作的一萬(wàn)多家門店可隨時(shí)配送貨物。而線上訂單來(lái)源主要有媽媽100網(wǎng)、呼叫中心以及媽媽100APP。

可是品牌商做線上平臺(tái)，不是搶了線下門店的生意嗎，門店怎么可能配合?

情況正相反。企業(yè)做平臺(tái)，其實(shí)都是為線下門店服務(wù)的。當(dāng)線上收到一個(gè)訂單，系統(tǒng)會(huì)監(jiān)測(cè)到這個(gè)客戶之前是否在門店中有購(gòu)買記錄。如果有，那這個(gè)訂單會(huì)由這個(gè)門店來(lái)配送。如果是新客戶，那這個(gè)訂單就會(huì)安排就近的門店來(lái)配送。

門店會(huì)下載一個(gè)商家版的APP，一旦有訂單分配過(guò)來(lái)，他就會(huì)收到提醒，門店需要在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)反應(yīng)是否接單。如果一個(gè)小時(shí)沒有反應(yīng)，這筆訂單將會(huì)被分配到另一家門店。

所有的訂單，只要門店能配送，就由門店來(lái)配送。

最關(guān)鍵的是，訂單的業(yè)績(jī)算在門店頭上，相應(yīng)的利潤(rùn)也歸門店。對(duì)于門店來(lái)說(shuō)，這跟門店的線下銷售無(wú)異，電商不是跟他搶客流，而是幫他引流，他需要付出的就是配送成本。

很多傳統(tǒng)企業(yè)O2O搞不成，就是在這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題上起了“邪念”。你去搶客戶的客戶，客戶怎么會(huì)配合你?!

而他們此前完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以保證門店的貨品供給處于良好的狀態(tài)。江蘇童夢(mèng)園現(xiàn)有17家連鎖門店，其創(chuàng)始人成銘透露，在貨品供給上他們控制得很好，“這批貨剛好快賣完了，公司那邊就配送過(guò)來(lái)了”。

這就是O2O的重大意義之一，可以很好的掌控銷售鏈條的庫(kù)存情況，以便及時(shí)安排生產(chǎn)與補(bǔ)貨。

童夢(mèng)園現(xiàn)在線上的訂單銷售額已經(jīng)達(dá)到總銷售額的40%(2013年11月)，而他們門店中的服務(wù)人員70%能擔(dān)任配送任務(wù)。

這也是門店配送的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。電商平臺(tái)送貨的是快遞公司，而他們送貨的不是快遞公司，她是一個(gè)母嬰服務(wù)人員。她會(huì)告訴你奶粉怎么用，有什么促銷活動(dòng)，有什么媽媽班，你什么時(shí)間可以來(lái)……這些正是我們OFF LINE(線下)的優(yōu)勢(shì)。

會(huì)員營(yíng)銷到底怎么做?

大家一定要明白一個(gè)觀念：O2O沉淀的不是數(shù)據(jù)，而是消費(fèi)者的情況，你需要根據(jù)這些情況服務(wù)消費(fèi)者而不是騷擾。

但，會(huì)員營(yíng)銷這個(gè)詞，幾乎被專業(yè)人士說(shuō)爛了，搞來(lái)搞去，也不過(guò)是拿到會(huì)員手機(jī)號(hào)，發(fā)發(fā)促銷短信，節(jié)假日問(wèn)個(gè)安。

那么什么叫服務(wù)會(huì)員?

比如，一些媽媽嘗試買了三罐合生元奶粉，在POS機(jī)上積了分以后，合生元的后臺(tái)立刻就能知道她首次購(gòu)買了三罐奶粉。三五天以后，門店導(dǎo)購(gòu)會(huì)進(jìn)行電話回訪，了解消費(fèi)者食用奶粉的情況。

如果寶寶正在換奶，或者那幾天天氣有變化，寶寶身體不適，不太愛吃甚至拉肚子了，那么導(dǎo)購(gòu)就要在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上關(guān)注他用得好不好。

再比如，寶寶不愛吃，可能是沖調(diào)上有問(wèn)題，導(dǎo)購(gòu)就要教給媽媽正確的沖調(diào)的方法。

如果寶寶是奶粉喂養(yǎng)的，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天左右，這時(shí)候，數(shù)據(jù)中心會(huì)向相應(yīng)門店的POS機(jī)發(fā)出一條指令，門店早上打開POS機(jī)，POS機(jī)就會(huì)自動(dòng)打印出一張小票給門店促銷員，告訴她這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，這個(gè)客戶的奶粉快用完了，應(yīng)該回訪她，詢問(wèn)是否快用完了，是否要繼續(xù)采購(gòu)，是否需要送貨上門。

回訪很重要，回訪的時(shí)間點(diǎn)更重要。這些時(shí)間點(diǎn)，他們叫“機(jī)會(huì)窗”，錯(cuò)過(guò)了機(jī)會(huì)窗，可能就真的錯(cuò)過(guò)了，你再發(fā)短信再回訪，都沒用?；卦L的這幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)要非常精準(zhǔn)，這個(gè)時(shí)間背后是有邏輯去計(jì)算的。

為了運(yùn)用好這些數(shù)據(jù)，并形成有效的營(yíng)銷手段，會(huì)員中心雇傭了300多名員工，細(xì)分出了5個(gè)部門，其中的終端業(yè)務(wù)部，很重要的一項(xiàng)使命就是幫助門店為消費(fèi)者提供更好的體驗(yàn)。他們的后臺(tái)通過(guò)一些運(yùn)算邏輯得出指示，然后再指導(dǎo)門店進(jìn)行相關(guān)操作，抓住那些“機(jī)會(huì)窗”。

他們把客戶分成四個(gè)層次：潛在客戶、普通客戶、忠誠(chéng)客戶、倡導(dǎo)者，分類管理。“我們不打廣告，避免無(wú)效宣傳。要針對(duì)誰(shuí)做活動(dòng)，后臺(tái)會(huì)配置好，通過(guò)短信推送給消費(fèi)者，然后讓消費(fèi)者回到門店來(lái)參加活動(dòng)，最小能以門店為單位。你應(yīng)該把最好的服務(wù)，分門別類地給他們最忠誠(chéng)的客戶。”該企業(yè)營(yíng)銷人員說(shuō)。

點(diǎn)評(píng)：合生元的O2O之所以成功，大電商戰(zhàn)略不謀而合，第一，以CRM為核心，不斷沉淀會(huì)員;第二，銷售徹底依賴渠道，但渠道不再獨(dú)占顧客，而是加強(qiáng)物流配送服務(wù)價(jià)值;第三，把銷售變成服務(wù)。

如果把這三條再濃縮成一點(diǎn)，那就是：品牌商對(duì)于渠道商就是服務(wù)。