王興：走出亂局 創(chuàng)業(yè)在美團(tuán)

今天的團(tuán)購(gòu)，早已超越了2010年時(shí)團(tuán)購(gòu)的定義限制，更準(zhǔn)確的說(shuō)是本地生活。這種超越也是一種回歸，對(duì)概念和故事的擺脫。盡管團(tuán)購(gòu)和O2O的概念曾經(jīng)一度讓這個(gè)行業(yè)沸騰，但泡沫之后是落寞。今天，再回顧那場(chǎng)轟轟烈烈千團(tuán)大戰(zhàn)，我們能看到：本地生活，并非是一個(gè)資本就能簡(jiǎn)單撐起來(lái)的行業(yè)。

2013年對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)，是個(gè)值得紀(jì)念的年份：這一年，美團(tuán)不僅從千團(tuán)大戰(zhàn)中活過(guò)來(lái)，還占領(lǐng)團(tuán)購(gòu)行業(yè)過(guò)半的市場(chǎng)份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2013年美團(tuán)全年交易額達(dá)160億元，較2012年增長(zhǎng)了188%。王興根據(jù)美團(tuán)的增長(zhǎng)速度推算，預(yù)計(jì)美團(tuán)到2015年的銷(xiāo)售額將突破1000億大關(guān)。

這一年，對(duì)于CEO王興來(lái)說(shuō)，同樣是值得紀(jì)念：這一年，是他連續(xù)創(chuàng)業(yè)的第十年。在經(jīng)歷了校內(nèi)和飯否之后，它選擇了一種更加成熟的方式實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的價(jià)值。對(duì)于今天的王興來(lái)說(shuō)，他不再是一個(gè)極客，而是一個(gè)用互聯(lián)網(wǎng)的方式連接本地生活的創(chuàng)業(yè)者。

回顧美團(tuán)創(chuàng)業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的經(jīng)驗(yàn)不只適用于美團(tuán)。

抓緊現(xiàn)金，走出資本亂局

如果今天再看當(dāng)年資本支持下的千團(tuán)大戰(zhàn)，我們很容易發(fā)現(xiàn)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的第一要?jiǎng)?wù)便是活下來(lái)。其中，現(xiàn)金成為重中之重。

無(wú)從考證CEO王興對(duì)于現(xiàn)金的高效利用是否受早年幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的影響，但充足而健康的現(xiàn)金流才是王興牢牢把美團(tuán)命運(yùn)掌握在自己手中的關(guān)鍵。

當(dāng)年在飯否被關(guān)閉期間與團(tuán)隊(duì)討論的創(chuàng)業(yè)新計(jì)劃里，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷于SNS的王興，最終選擇了離現(xiàn)金流更近的Groupon模式。

不過(guò)在美團(tuán)剛剛起步的時(shí)候現(xiàn)金恰恰是他們最大的劣勢(shì)。

2010年6月，拉手、糯米等對(duì)手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著，競(jìng)爭(zhēng)者可以用更快的速度進(jìn)行市場(chǎng)推廣和地面擴(kuò)張。

那是美團(tuán)第一次低谷期。當(dāng)時(shí)美團(tuán)10個(gè)銷(xiāo)售有4個(gè)去了糯米團(tuán)，離開(kāi)的銷(xiāo)售還帶走了美團(tuán)跟萬(wàn)達(dá)談好的單子。人人網(wǎng)旗下的糯米團(tuán)利用人人網(wǎng)首頁(yè)的廣告位置換，第一單就賣(mài)了15萬(wàn)份電影票，而當(dāng)時(shí)美團(tuán)每單銷(xiāo)售最高紀(jì)錄才幾千份。

那是一段非常壓抑的日子。銷(xiāo)售們每天都在樓道里大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每個(gè)周六晚上都會(huì)給團(tuán)隊(duì)做分享，已經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng)業(yè)就像坐過(guò)山車(chē)，今天低谷，可能明天就上升了。”給團(tuán)隊(duì)注入強(qiáng)心針的同時(shí)，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見(jiàn)每一個(gè)要離職的員工，并花費(fèi)大量時(shí)間勸說(shuō)。

對(duì)于銷(xiāo)售沈鵬來(lái)說(shuō)，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)要求每個(gè)銷(xiāo)售一天拜訪(fǎng)8個(gè)商家，如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就發(fā)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

那時(shí)候的王興其實(shí)也有其他選擇。當(dāng)時(shí)不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場(chǎng)份額換取VC的投資，但是王興堅(jiān)定只做直營(yíng)模式，因?yàn)橹睜I(yíng)模式可以控制團(tuán)購(gòu)的品質(zhì)，在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。

戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團(tuán)“意外”迎來(lái)柳暗花明。

在各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅(jiān)持每天只上一單。將所有的流量都導(dǎo)入一個(gè)商家。當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)在美團(tuán)的流量和業(yè)務(wù)數(shù)倍于其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站時(shí)，合作意愿也更加強(qiáng)烈。

直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團(tuán)創(chuàng)立后的第一個(gè)生死劫終于跨越過(guò)去了。

王興面臨的第二個(gè)重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團(tuán)購(gòu)的廣告戰(zhàn)。

2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)在融資后瘋狂擴(kuò)張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿(mǎn)了團(tuán)購(gòu)廣告。在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團(tuán)購(gòu)的未來(lái)寄托在市場(chǎng)份額和新增用戶(hù)上，不打廣告很難帶給商家流量，銷(xiāo)售大量被搶單。

這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動(dòng)。“那時(shí)候我去沈陽(yáng)跟城市團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)，我剛講一半，下面人說(shuō)，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時(shí)候打廣告，其他我都不想聽(tīng)。”當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)美團(tuán)市場(chǎng)的王慧文回憶說(shuō)。

“早年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候我們只有勇敢，為什么到我們要投廣告的時(shí)候就沒(méi)那么勇敢了呢?因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)做淘房的時(shí)候勇敢過(guò)一次，花很多錢(qián)沒(méi)效果。”王慧文說(shuō)。

此時(shí)的王興對(duì)于資本的態(tài)度也比以前更成熟了。“創(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢(qián)花完了，另一種是沒(méi)信心了，信心可以自我實(shí)現(xiàn)，錢(qián)還是要在需要時(shí)有足夠花的錢(qián)。”

頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺(jué)判斷，更重要的是他有能力說(shuō)服團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和投資人的不同聲音。

對(duì)于這個(gè)決策，王興對(duì)團(tuán)隊(duì)的解釋是同行瘋狂砸廣告其實(shí)是幫行業(yè)啟迪消費(fèi)者的認(rèn)知，美團(tuán)的每一分錢(qián)都要花在刀刃上，必須在離消費(fèi)者最近的這步直接轉(zhuǎn)換成購(gòu)買(mǎi)。因此當(dāng)廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個(gè)用戶(hù)的階段美團(tuán)選擇10元獲得一個(gè)用戶(hù)的線(xiàn)上廣告方式，而對(duì)線(xiàn)上的理解恰恰是王興區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們最大的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)時(shí)，美團(tuán)購(gòu)買(mǎi)了諸如“團(tuán)購(gòu)”“拉手”“窩窩團(tuán)” 等關(guān)鍵詞，并與hao123導(dǎo)航頁(yè)、團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800合作，事實(shí)證明這并未影響美團(tuán)的品牌認(rèn)知度，以至于當(dāng)時(shí)很多朋友見(jiàn)面都會(huì)對(duì)王興說(shuō)，“你們美團(tuán)做的真不錯(cuò)，我好像到處都能看到你們的廣告。”

在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個(gè)與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動(dòng)——2011年3月率先推出“過(guò)期退款”。

過(guò)期退款對(duì)于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個(gè)巨大考驗(yàn)。此前，也有團(tuán)購(gòu)嘗試過(guò)此類(lèi)模式，但很難做到系統(tǒng)化流程，只有遇到一些比較難纏的消費(fèi)者才會(huì)退款。美團(tuán)推出“過(guò)期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬(wàn)元。

短期上看來(lái)，過(guò)期退款可能存在風(fēng)險(xiǎn)，但王興認(rèn)為，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用廣告啟迪了消費(fèi)者對(duì)團(tuán)購(gòu)的認(rèn)知，如果當(dāng)消費(fèi)者提起團(tuán)購(gòu)會(huì)想起美團(tuán)是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏(yíng)取人心才是長(zhǎng)遠(yuǎn)之道。

王興看得明白，團(tuán)購(gòu)商業(yè)模式的鮮明特色是預(yù)付款(消費(fèi)者資金先打到網(wǎng)站的賬上)，資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進(jìn)行市場(chǎng)推廣或者地區(qū)擴(kuò)張，一旦資金鏈斷裂商家會(huì)面臨收不到款的風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機(jī)會(huì)迅速到來(lái)。

當(dāng)時(shí)王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來(lái)既孩子氣又不失可愛(ài)——曬賬戶(hù)余額。在美團(tuán)第二輪融資的現(xiàn)場(chǎng)，王興曬出一張賬單，賬戶(hù)中有6192.2122萬(wàn)美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見(jiàn)影，銷(xiāo)售出去拉單時(shí)，美團(tuán)的合作伙伴信任程度明顯變高。

直到今天來(lái)看，當(dāng)時(shí)王興曬賬戶(hù)的方式都還是千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)代一場(chǎng)最漂亮的公關(guān)——美團(tuán)在行業(yè)寒冬到來(lái)之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實(shí)也是亮出了美團(tuán)在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運(yùn)營(yíng)效率。

或許正是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個(gè)擁有大量銷(xiāo)售的團(tuán)購(gòu)公司時(shí)更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬(wàn)緒的時(shí)候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場(chǎng)泡沫中的團(tuán)購(gòu)公司，恰恰是敗在了高速擴(kuò)張過(guò)程中管理的失控。

數(shù)據(jù)背后的管理決定論

走在美團(tuán)的辦公區(qū)里，每個(gè)部門(mén)上方都懸掛著一個(gè)液晶顯示屏。你可以在移動(dòng)客戶(hù)端部實(shí)時(shí)看到每分鐘注冊(cè)了多少用戶(hù)，用戶(hù)來(lái)自安卓、iPhone和iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個(gè)終端的成交量，以及每天不同時(shí)段成交量的變化趨勢(shì);你可以在客服部門(mén)看到今天客服電話(huà)的接通比例，用戶(hù)滿(mǎn)意度比例，閑置客服人數(shù)。

王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開(kāi)會(huì)分析問(wèn)題，各業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)诒砀裰幸荒苛巳弧Ｍ跖d甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團(tuán)的所有員工里，我比96.3%的人更年長(zhǎng)。這說(shuō)明什么?”

王興不認(rèn)為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅(jiān)守常識(shí)，他自己的說(shuō)法是，只要把賬算清楚，誰(shuí)都能做英明決策。

王興也承認(rèn)創(chuàng)立美團(tuán)這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來(lái)自于CEO要為該發(fā)生而沒(méi)發(fā)生的事情負(fù)責(zé)，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線(xiàn)情況，你能把信息相對(duì)全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒(méi)有足夠的時(shí)間，沒(méi)有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時(shí)候就不可避免會(huì)帶來(lái)一些焦慮。”王興說(shuō)。

對(duì)于數(shù)據(jù)的較真，直接影響著美團(tuán)發(fā)展的步伐。

2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書(shū)。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴(kuò)張，其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站幾乎難以超越。當(dāng)時(shí)，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)作為第一陣營(yíng)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站擴(kuò)展到全國(guó)300多個(gè)地區(qū)，大眾點(diǎn)評(píng)、糯米網(wǎng)擴(kuò)展到了50多個(gè)地區(qū)，美團(tuán)走在中間擴(kuò)張到了100個(gè)城市。

王興堅(jiān)持?jǐn)U張到的每一個(gè)城市的決策必須符合科學(xué)。他會(huì)綜合這個(gè)城市的人口、GDP、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)計(jì)算投入產(chǎn)出比。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時(shí)，就停止擴(kuò)張，這也是美團(tuán)在擴(kuò)張到九十多個(gè)城市時(shí)突然停止的原因。

2011年11月，市場(chǎng)風(fēng)云突變讓美團(tuán)迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。拉手網(wǎng)上市失敗，美團(tuán)失去了一個(gè)勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購(gòu)了24券團(tuán)隊(duì)的大部分人，接手了24券在一些地區(qū)的擴(kuò)張，迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遇到資金問(wèn)題衰退的時(shí)候，一直精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的美團(tuán)迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)市場(chǎng)。

美團(tuán)內(nèi)部這樣總結(jié)當(dāng)時(shí)的勝利：“我們只是做了些別人沒(méi)有做的事，沒(méi)有做別人做的事。”

當(dāng)外部艱苦的市場(chǎng)工作告一段落，王慧文被調(diào)入產(chǎn)品部開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，與美團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO穆榮均一起開(kāi)發(fā)了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)和客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)。

這兩個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)以前，美團(tuán)的銷(xiāo)售主要依靠郵件來(lái)上線(xiàn)每一單，但發(fā)完后誰(shuí)接單，寫(xiě)完郵件找誰(shuí)根本沒(méi)人知道。其次，每上一單都要注明商家的具體位置、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、圖片及資質(zhì)審核;系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)后，編輯不需要重新填單和審核，效率提高了2.8倍，銷(xiāo)售對(duì)客戶(hù)的拜訪(fǎng)情況和結(jié)果一目了然。同時(shí)，美團(tuán)也在業(yè)內(nèi)最早開(kāi)發(fā)出了商家自動(dòng)借款系統(tǒng)，解決商家最擔(dān)憂(yōu)的賬期問(wèn)題，大大提高了商家的忠誠(chéng)度。2012年的第四季度，美團(tuán)已達(dá)到盈虧平衡。這就是王興所說(shuō)的綜合運(yùn)營(yíng)效率。

提升綜合運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵所在是美團(tuán)的客服部——這個(gè)在很多公司都處于相對(duì)邊緣的部門(mén)。干嘉偉說(shuō)，客服部是美團(tuán)所有業(yè)務(wù)的守門(mén)員，客服部的終極目標(biāo)是把自己做沒(méi)了，對(duì)于用戶(hù)反映的問(wèn)題必須做到追本溯源、問(wèn)責(zé)到底。

美團(tuán)客服部的標(biāo)準(zhǔn)并非客戶(hù)滿(mǎn)意度，而是“萬(wàn)單呼入量”?，F(xiàn)在萬(wàn)單呼入量已經(jīng)從300多個(gè)降到100左右，而部分同類(lèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站業(yè)務(wù)規(guī)模是美團(tuán)的1/10，呼叫中心的呼入量卻是美團(tuán)的10倍。美團(tuán)的秘訣是， 所有郵件必須抄送干嘉偉，以顯示公司高層的重視，不能解決的問(wèn)題把所有VP拉上，把投影儀打上現(xiàn)場(chǎng)解決，這逼得銷(xiāo)售拉單、編輯上單等內(nèi)部每個(gè)流程都對(duì)細(xì)節(jié)非常謹(jǐn)慎。

一個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的合作伙伴這樣評(píng)論美團(tuán)：“如果是其他團(tuán)購(gòu)的商家和客服出問(wèn)題，一般流程繁瑣，需要銷(xiāo)售找客服找各總監(jiān)簽字，慢的可以拖上一個(gè)星期;但美團(tuán)只需要線(xiàn)上提交，當(dāng)天下午就可以解決。”

如今，美團(tuán)的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價(jià)”，但能做到低價(jià)的本質(zhì)是“高效率 低成本”。

2012年年會(huì)中，王興講了南極探險(xiǎn)的故事——最終贏(yíng)的團(tuán)隊(duì)不是跑的最快的，而是很科學(xué)地計(jì)算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強(qiáng)調(diào)做事要講科學(xué)與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。與其說(shuō)他在用代碼改變世界，還不如說(shuō)這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。

王興的野望：電影、外賣(mài)和酒店

高盛有句名言：“我們是貪婪的，但我們是長(zhǎng)期貪婪的。”

王興認(rèn)為用這句話(huà)來(lái)形容美團(tuán)十分合適，他以亞馬遜做類(lèi)比：“亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長(zhǎng)，它把所有賺的錢(qián)都投入進(jìn)去。”

團(tuán)購(gòu)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)但同時(shí)也面臨增長(zhǎng)的天花板。干嘉偉曾經(jīng)質(zhì)疑團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式本身是不存在的。“團(tuán)購(gòu)是一個(gè)偽概念，如果大家全部做團(tuán)購(gòu)，團(tuán)購(gòu)的價(jià)格最終會(huì)回歸市場(chǎng)的均衡價(jià)格，相當(dāng)于沒(méi)有團(tuán)購(gòu)”。

王興則認(rèn)為第三產(chǎn)業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)的最后一個(gè)處女地前景廣闊。10年前電子商務(wù)的興起解決了第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題，阿里巴巴是典型的代表。2014年，第三產(chǎn)業(yè)的GDP比重可能成為國(guó)家的第一大產(chǎn)業(yè)，定位本地生活服務(wù)類(lèi)電商的美團(tuán)正是最早跨入第三產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)力量 。

王興選取了電影、外賣(mài)和酒店三大行業(yè)為發(fā)力點(diǎn)。比如最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅僅可以在線(xiàn)選座，還可以看影評(píng)，2013年的交易量達(dá)6000萬(wàn)張，全國(guó)每10張電影票中有一張出自美團(tuán)。幾乎可以說(shuō)，貓眼電影已經(jīng)成為電影發(fā)行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來(lái)越平常化。

一個(gè)細(xì)節(jié)可以反映王興如何做垂直行業(yè)。貓眼電影的負(fù)責(zé)人徐梧在推出此業(yè)務(wù)前，挨個(gè)拜訪(fǎng)了北京每一家電影院和院線(xiàn)經(jīng)理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率，徐梧都了然于心。

王興認(rèn)為，美團(tuán)與商戶(hù)合作的深度是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，每家影院有幾個(gè)熒幕、多少座位，每個(gè)時(shí)段放哪些影片，美團(tuán)搭建的平臺(tái)就是通過(guò)產(chǎn)品把需求和供給匹配。“我們干的事情很有社會(huì)意義。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律，假設(shè)在一個(gè)完美的世界中信息溝通成本為零，競(jìng)價(jià)的過(guò)程瞬間發(fā)生，你總可以找到一個(gè)價(jià)格，把所有的供給完全消耗掉。那時(shí)均衡的狀態(tài)是最好的，可避免很多重復(fù)建設(shè)。”這是王興理想中O2O解決的資源配置問(wèn)題。

另一匹意外的黑馬是酒店業(yè)。根據(jù)美團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)，美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)去哪兒，在去哪兒的酒店業(yè)務(wù)部已經(jīng)豎起了對(duì)抗美團(tuán)的橫幅。王興選取酒店業(yè)重點(diǎn)拓展的核心秘訣在于團(tuán)購(gòu)是預(yù)付模式，所有的賬都會(huì)經(jīng)過(guò)平臺(tái)，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式， 這實(shí)際上是在教育消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。

2013年年底，美團(tuán)外賣(mài)也開(kāi)始上線(xiàn)。但餓了嗎、阿里巴巴淘點(diǎn)點(diǎn)、大眾點(diǎn)評(píng)等眾多外賣(mài)App已經(jīng)在這一領(lǐng)域展開(kāi)廝殺。“只要大家遵守游戲規(guī)則，最后在一個(gè)公平的市場(chǎng)里面看消費(fèi)者選擇誰(shuí)，這是我喜歡市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原因，消費(fèi)者用錢(qián)投票是最民主的。 ”不管王興是否能在這種新的商業(yè)形態(tài)中成功，當(dāng)大家都在談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的今天，一個(gè)完全相信“技術(shù)和創(chuàng)新”力量的人正在主動(dòng)深入傳統(tǒng)企業(yè)尋求融合。

王興這樣總結(jié)他正在做的事：“互聯(lián)網(wǎng)正在改變金融和教育行業(yè)，優(yōu)酷想用互聯(lián)網(wǎng)改變電視，天貓、淘寶、京東在改變超市和百貨商場(chǎng)。美團(tuán)要做的是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)去改變本地吃喝玩樂(lè)產(chǎn)業(yè)。從校內(nèi)到飯否到美團(tuán)表面上看做的事情不一樣，本質(zhì)還是相信互聯(lián)網(wǎng)根本性的變革力量。”