雷軍和王興：為什么他們能二次創(chuàng)業(yè)成功？

中國人對于失敗自古以來是有些忌諱的。所謂成王敗寇，中國人的價值觀一直是崇拜追隨“成功者”，而對失敗唯恐避之不及。在這三十年的中國企業(yè)屆，無數(shù)企業(yè)家被狂歡的民眾和媒體捧上神壇，但一旦遇到問題也會很快無情的被質(zhì)疑批評，大起而大伏。

1999年我第一次去美國硅谷，那是第一波互聯(lián)網(wǎng)最狂熱的年代。那個年代，全世界都把硅谷當做全球創(chuàng)新的圣地。但在硅谷，我聽到的關于硅谷成功最重要的一個詞是“對失敗的容忍”。硅谷特別鼓勵年輕人創(chuàng)業(yè)，因為在他們看來，年輕人創(chuàng)業(yè)是沒有什么輸不起。最糟糕還可以回去找一份工作。至于風險投資，最奇妙的是他們會告訴你，他們會投失敗者。如果一個跑來找錢的創(chuàng)業(yè)者簡歷過于出色，人生都沒有遇到過失敗的話，風投多半會打退堂鼓。相反，對于那些有失敗經(jīng)歷，但是能夠?qū)κ∮猩羁痰幕仡櫤退伎?，并讓風投認為已經(jīng)學到 了的創(chuàng)業(yè)者則更受風投的歡迎。

回國以后我目睹了中國的第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。在那個時候，互聯(lián)網(wǎng)在中國空白一片，風投更愿意投已經(jīng)有成功經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者。最簡單的就是那些有著美國名校資歷的中國留學生;當然絕大部分的時候他們的巨資是打了水漂的，而那些曾經(jīng)認為的天之驕子大部分歸于沉寂，鮮有東山再起的經(jīng)歷。當然有例外，雷軍成就了小米的神話，王興終于在美團項目上鐵樹開花，康敬偉帶領科通芯城成為了工業(yè)品電商市場中的阿里巴巴。他們都有過不那么“成功”的經(jīng)歷，但最后能二次三次折騰后終成正果，并不是瞎折騰，相反是在失敗經(jīng)驗積累的基礎上，洞悉規(guī)律，積蓄資源，從而一發(fā)必中。

連續(xù)創(chuàng)業(yè)者王興

美團創(chuàng)始人王興這么多年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)生涯可用跌宕起伏四個字來表達。他做過多個SNS項目，經(jīng)歷過校內(nèi)的資金斷裂不得不售出，也經(jīng)歷過飯否的無奈關閉，但最后依靠美團強勢成功。

2003年王興從美國特拉華大學中止學業(yè)，拉著好兄弟王慧文回國一起創(chuàng)業(yè)。不會編程就自學編程，連續(xù)做了好幾個項目，也連續(xù)失敗了好幾個項目。

當然后來他找了個好項目，校內(nèi)網(wǎng)。我們都知道校內(nèi)是翻版美國的Facebook。在當時國內(nèi)已經(jīng)有多家類似的SNS和校內(nèi)競爭，如占座和5Q，但校內(nèi)網(wǎng)做的風生水起，很快成為了市場占有率第一的社交網(wǎng)站。但最后校內(nèi)沒錢了，稚嫩的王興畢竟比不過老辣的陳一舟的融資能力。沒錢了，網(wǎng)站就支持不下去了。陳一舟以區(qū)區(qū)200萬美金把校內(nèi)收購旗下，最終成就了中國Facebook的地位。然后陳一舟反手一融，就像軟銀以中國的Facebook的概念融了3.4億美金。這是王興第一個成名的項目，可惜最后成就了他人。

對王興來說，校內(nèi)已經(jīng)是在他折騰了多個不成功項目后的一個小小的成功。雖然沒能大成，但畢竟能賣的掉也不算失敗。一方面又了一些原始資金，據(jù)說收購校內(nèi)的200萬美金，王興拿了800萬人民幣。另外一方面，培養(yǎng)鍛煉了團隊，深刻理解了互聯(lián)網(wǎng)市場。所以很快，王興的團隊就開始折騰新項目。飯否就是這樣一個階段下的產(chǎn)物。

飯否就是中國版的“twitter”，也就是今天流行的微博。2009年上半年，飯否的用戶數(shù)從年初的30萬左右，很快激增到了百萬。6月2日，飯否迎來了首個付費用戶惠普，獲得第一筆收入。而很多文化名人如陳丹青，艾未未，梁文道，連岳等一批文化名人的加入，讓飯否更加快速的增長。當然，飯否也開始被貼上了中國第一微博的標簽。

但不幸的是因為無力監(jiān)管和控制飯否上的違反法律法規(guī)的內(nèi)容，飯否在2009年的7月被有關部門關閉。對于內(nèi)容管理，王興并不是不想控制，他甚至對飯否用戶說過一句話：不是飯否和諧你，就是飯否被和諧?？上У氖?，從一開始，飯否既沒有經(jīng)驗，也沒有能力去建立一套符合中國法規(guī)的內(nèi)容管理和過濾系統(tǒng)。飯否一直在被關閉了505天后，才被獲準重開。而新浪微博早已借著其在媒體和內(nèi)容上的優(yōu)勢一舉奠定中國第一大微博的地位。

飯否被關閉也連帶著王興另外一個項目海外被迫關閉。但這樣的打擊并沒有讓王興放棄。他終于借著團購這一風潮強勢翻身。再次創(chuàng)業(yè)美團，經(jīng)過多輪的融資和團購大戰(zhàn)。美團毫無疑義的成為中國第一的團購網(wǎng)站，至今已經(jīng)超過50%的市場份額。

如果回顧王興的多次創(chuàng)業(yè)史，我們會發(fā)現(xiàn)一些很有趣的規(guī)律。

第一是所有的項目都是copy to China，都是把美國的概念拿到中國。王興和他的團隊緊緊跟著美國的互聯(lián)網(wǎng)風潮，這是王興團隊擅長的事情。既然擅長，就沒理由不做到極致。

第二是無論項目怎么換，但核心骨干卻沒有分離，比如和王興一起創(chuàng)業(yè)的王慧文。打磨成熟的團隊自然比臨時拉娘配要強的多，成功幾率也會高很多。

第三是經(jīng)驗，用戶，技術，甚至人脈資源都是可以傳承的。比如做美團的時候，其實團隊對O2O并不是毫無經(jīng)驗，在做校內(nèi)的時候，王興的團隊就跟線下的眼鏡店合作過互聯(lián)網(wǎng)推廣。這些經(jīng)驗對于做好美團是有相當大的幫助的。再者，雖然飯否關閉了，但用戶的忠誠度還在。一旦王興重新開始做美團，初期的用戶積累速度就比競爭對手更快，耗費資源更少。

所以在創(chuàng)業(yè)中，項目可以失敗，但要注意積累資源，而不是很多創(chuàng)業(yè)者只知道燒錢，等燒完錢真的是一無所有，那又怎么能東山再起呢?王興在多次創(chuàng)業(yè)中，善于積累和保留資源和經(jīng)驗，最終成就了美團的成功。

三年成就小米神話的雷軍

雷軍做手機，顛覆了中華酷聯(lián)的國產(chǎn)手機格局。雷軍做電視，讓深圳的傳統(tǒng)電視品牌膽寒而心驚。雷軍三年給小米做了300億人民幣的銷售額，這是一個讓普通人根本無法想象的神話般的企業(yè)發(fā)展速度。但又有誰知道雷軍在成就小米的神話前又交了多少學費呢?

雷軍的第一次創(chuàng)業(yè)是他還在武漢大學生的時候，那時候雷軍和他的朋友四個人開了一家公司。沒有經(jīng)驗，沒有資源，沒有客戶。公司做仿制漢卡，結果不久連技術也被人盜用。團隊吃飯都成了問題，但最麻煩的是四個人股份一樣，遇到問題到底聽誰的呢?雷軍最后提出散伙，這是他第一次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

1996年，微軟進入中國市場，發(fā)布了Office中文版。而當時金山是中國民資軟件的旗幟性企業(yè)，主打WPS。一夜之間，金山前有微軟，后有盜版。何去何從，如何抉擇?

27歲的雷軍做出一個悲壯的決定--堅持WPS。從此金山的詞霸、毒霸、游戲，所有都是為了賺錢養(yǎng)活WPS團隊。

“98年騰訊創(chuàng)業(yè)，99年李彥宏創(chuàng)辦百度，99年末阿里巴巴創(chuàng)業(yè)。金山堅持WPS，但卻錯過了整個互聯(lián)網(wǎng)。” 雷軍如是說，而金山后來所有的艱難痛苦，都跟這個決定密不可分。

2007年金山上市，雷軍以“身體原因”宣布退休。

雷軍一直很內(nèi)疚，因為堅持WPS那個決定是他自己10多年前做出來的。反復思量后，雷軍意識到，他當年的那個決定叫做“不順勢”，順勢就應該做互聯(lián)網(wǎng)?？墒钱敃r輸了不服氣，要扳回來，所以才會做那個決定。

后來的故事大家都知道了，金山多年徘徊，而騰訊、百度、阿里巴巴等后來者，卻迅速崛起并終究成為了今天的BAT三座大山。雷軍終于領悟到人生應該順勢而為。

在金山雷軍還好沒有完全無收獲。他一手推動建立的卓越網(wǎng)，成為當時和當當齊頭并進的電子商務網(wǎng)站，并最終以7000萬美金被亞馬遜收購。

2011年，做了多年天使投資人的雷軍，也是年過40歲的雷軍復出創(chuàng)辦小米科技;震動江湖。

雷軍在小米三年的成功顛覆了所有人的認知。雷軍和董明珠的10億元賭局，更是讓傳統(tǒng)行業(yè)的董明珠認為雷軍輸定了，但實際上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的很多人都認為董明珠贏面不大。這是兩種思維的交鋒。董明珠認為連店面和工廠都沒有的企業(yè)怎么可能和格力相比?但用雷軍順勢而為的觀點來看：今天跟以往的區(qū)別是三年成為巨無霸公司。這是因為在今天社會專業(yè)分工已經(jīng)很發(fā)達，誰作為整合者，能更快速的整合資源，誰就能短時間變成巨無霸公司。只要有人整合，就有機會快速擴張。雷軍干的無疑是一個整合者的角色，所以小米的成就是無以倫比的。

在我看來，雷軍的成功是因為他過去十多年經(jīng)驗，資源，人脈積累的一個大爆發(fā)。金山在互聯(lián)網(wǎng)上的后知后覺讓他很希望能做點事情。卓越網(wǎng)給了他第一個成功的奠基石，多年的天使投資人經(jīng)歷讓他比任何人都能在一個非常高的高度去理解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展和行業(yè)資源整合。所以一旦做小米，自然一發(fā)不可收拾。

從優(yōu)創(chuàng)到科通芯城的康敬偉

跟之前兩個做互聯(lián)網(wǎng)B2C產(chǎn)品的企業(yè)家不同，康敬偉一直都在做B2B。他可能不如雷軍和王興那么如雷貫耳，但實際上康敬偉出道的資歷卻一點不比雷軍晚。而且如果輪互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，他甚至比雷軍還要早。康敬偉是99年2000年中國第一批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家。

早在1995年，康敬偉就創(chuàng)辦了自己的企業(yè)-科通，科通公司當時是以硬件制造業(yè)為目標。比如當時的中興華為?？仆ü臼且粋€綜合性的設計集成商的角色(design house)，之所以說是綜合性，是因為一般的design House只設計，而科通也賣產(chǎn)品?？仆ü?5年上市，今天的科通芯城也是服務這個市場，只不過方式不一樣了，過去是做方案，做產(chǎn)品，做大客戶，今天用平臺的方式來服務，過去是服務大客戶，今天主要來用平臺來服務中小企業(yè)。

99年Internet第一波熱潮來了，伴隨著新浪上市，互聯(lián)網(wǎng)達到了最高潮?？稻磦ケ换ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟徹底打動了，于是他和一些當時已經(jīng)很有名的一些行業(yè)大牛合作，共同創(chuàng)立了優(yōu)創(chuàng)(ViewTran)。優(yōu)創(chuàng)當時的目標是在線多媒體交流。優(yōu)創(chuàng)針對企業(yè)提供服務，甚至發(fā)明了可以發(fā)語音和圖像的多媒體email。2000年，優(yōu)創(chuàng)從軟銀等最牛逼的投資人融了幾百萬美金。優(yōu)創(chuàng)當時嘗試過很多產(chǎn)品，包括想嘗試做Streaming Media，還想過要買斷電影版權放到網(wǎng)上去。總之今天優(yōu)酷愛奇藝想干的事情當初優(yōu)創(chuàng)都折騰過。可惜的是，當初的市場條件很不成熟，最終都沒成功。

優(yōu)創(chuàng)在六年內(nèi)商業(yè)模式換了20次，錢花的差不多了，但最終沒做起來?？稻磦?3年就離開了自己創(chuàng)立的這家公司，讓管理層繼續(xù)管理。他離開的時候多少心有不甘，起起落落，天上地下他都經(jīng)歷過。他自知優(yōu)創(chuàng)失敗的最大錯誤就是老改自己的商業(yè)模式。一個成功的企業(yè)，商業(yè)模式的設定決定了這家公司中期發(fā)展的成功與否。比如究竟是賣產(chǎn)品還是賣服務，賣產(chǎn)品可以一次性收到很多錢，賣服務是細水長流，但開始對企業(yè)現(xiàn)金流壓力很大。另外當初他和管理層，對互聯(lián)網(wǎng)用戶和客戶這兩個概念理解不透?；ヂ?lián)網(wǎng)要求是有海量的免費用戶，然后在免費用戶中產(chǎn)生出少部分愿意付增值服務的客戶。在這樣一個商業(yè)模型中，太少的用戶基數(shù)也不行，太小的客戶付費比例也不行。如何把握用戶和客戶之間的關系，如何把握時間點，把握平衡，這些在當初的優(yōu)創(chuàng)因為沒有經(jīng)驗，都有過血淋淋的教訓。

優(yōu)創(chuàng) 03年又融了一輪資，但錢解決不了所有的問題。商業(yè)模式的不成熟和搖擺是致命傷。優(yōu)創(chuàng)走向失敗的命運是不可避免的，但好在最后優(yōu)創(chuàng)最后在流媒體的機頂盒應用上有個團隊，而在美國上市的科通公司正好需要這個技術團隊，所以最終優(yōu)創(chuàng)賣給了科通。雖然優(yōu)創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)之路沒有走通，但康和康的團隊有著極強的互聯(lián)網(wǎng)情節(jié)。優(yōu)創(chuàng)的失敗讓康在二次創(chuàng)業(yè)做科通芯城的時候，這三年基本沒有犯什么錯誤，而是從一開始就按照互聯(lián)網(wǎng)的方式來設計商業(yè)模式，堅定按照一個方向突破。

科通芯城是身處在幾萬億的IC電子元器件市場，用互聯(lián)網(wǎng)來改造是非常不容易的事情。純粹好像淘寶，京東那樣用消費互聯(lián)網(wǎng)的方式來改造肯定不行，而是要既用互聯(lián)網(wǎng)，又能做好行業(yè)服務。如何用移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體來改造一個相對無趣的行業(yè)，從一開始就是康和康的團隊面臨的挑戰(zhàn)。這是為什么一開始科通芯城努力的用社交媒體來宣傳自己，從而把科通打造成一個有趣的企業(yè)，獲得行業(yè)客戶的注意。

康敬偉意識到B2B生意，看上去是做公司生意，實際上是做人的生意。所以平臺不是簡單兩方，而應該是平臺、人、企業(yè)三方的關系。因為是人，所以就形成社區(qū)，科通第二步就是打造了一個IC元器件的專業(yè)人士社區(qū)。

當微信突然開始風靡，科通芯城意識到微信可以成為B2B行業(yè)的一個極大改善效率的利器。與張小龍私交較好的康敬偉，坐下來和小龍一碰撞，居然撞出了奇妙的火花?？仆ㄐ境且劳形⑿砰_發(fā)了科通云助手，即把平臺交易的上下游和相關的人都通過一個平臺(網(wǎng)關)聯(lián)系起來。

三年的發(fā)展，科通芯城的平臺B2B交易額很快就達到了幾十億人民幣;應該說康敬偉的IC元器件的互聯(lián)網(wǎng)平臺夢已經(jīng)初具雛形。但這并不是終點，康敬偉知道科通不能被動等待市場成熟，而是要更主動的介入到市場的培育過程。所以科通在2013年底推出了硬蛋大賽，征集硬件創(chuàng)業(yè)方案，并希望通過扶持硬件創(chuàng)業(yè)來打造一個生態(tài)體系，這樣科通的主營業(yè)務才有更長遠的立足基礎。

世界變化的太快，而互聯(lián)網(wǎng)世界變化的每一天都足夠激動人心。當康敬偉意識到一旦方向走對，機遇是紛至沓來。硬件大賽組織的如火如荼，很快業(yè)界有人就提出，既然做硬件創(chuàng)業(yè)，從第一天就應該面向全球，而不是僅僅中國的創(chuàng)業(yè)者。中國鮮有定位全球的平臺，如百度是中國的谷歌，人人是中國的facebook，但這一次，科通芯城要做全球的IC供應鏈平臺公司?？稻磦サ牟粩嗫偨Y，不斷學習，終于從優(yōu)創(chuàng)失敗中走出，為科通芯城的成功奠定基礎。

總結

總結以上三位互聯(lián)網(wǎng)成功企業(yè)家能二次三次創(chuàng)業(yè)成功，他們都有一些共同的特性。

1. 堅定以“互聯(lián)網(wǎng)思維”為中心，堅信互聯(lián)網(wǎng)能改變世界，不斷探索，不斷學習，不斷成長。即使遇到一時的困難，也百折不撓，堅持到底。比如我們看到康敬偉從第一次創(chuàng)業(yè)失敗教訓中感知到必須把“賣產(chǎn)品”模式變成“賣服務”模式，另外在微信崛起的時候，極其敏感的跟微信結合，把微信變成了一個企業(yè)級的CRM工具。而雷軍則抓住了社交媒體和移動互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢，真正詮釋了粉絲經(jīng)濟和按需制造。而王興對著SNS的堅信，幾次失敗后，終究把美團變成了業(yè)界第一的團購網(wǎng)站。

2. 以上的三個企業(yè)家成功，都有著豐富的商業(yè)實踐，能夠抓的住市場變化的大勢。王興的美團成功時的王興已經(jīng)不是那個03年剛回國的愣頭青，而是有著豐富的經(jīng)驗，甚至他在線下O2O的經(jīng)驗也比一般的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者豐富，這是因為在做校內(nèi)的時候王興就跟線下的商家合作過。雷軍就不用說了，多年金山的高管經(jīng)歷，做卓越網(wǎng)成功賣給亞馬遜，多年的天使投資人資歷更使得他對行業(yè)的洞察力超出一般人，這些都是他能做成功小米的基礎?？稻磦ド硖幧钲冢衷谟布圃鞓I(yè)行業(yè)浸淫多年，遠比一般人更了解這個行業(yè)的生死時速，最后能借助移動互聯(lián)網(wǎng)大勢讓科通芯城一舉成名。

項目可以失敗，但人生不能輕易言敗。善于在低谷積累資源，積蓄能量，然后順勢而為，待機而發(fā)，終究能成功。美國硅谷的無數(shù)成功創(chuàng)業(yè)者如此，中國亦然。這三位創(chuàng)業(yè)者的故事你讀懂了沒有?