天天動聽王智罡：3億用戶播放器 切入硬件領域

天天動聽是一款經歷塞班時代向安卓時代過渡的音樂播放器，其不但擁有3億用戶，還步入軟硬件結合之路，開始結合自身公司的音樂播放業(yè)務制造耳機。創(chuàng)始人王智罡在接受i黑馬采訪時，分享了他的創(chuàng)業(yè)歷程，和獨特的“蜂群思維”的管理哲學，下面為天天動聽創(chuàng)始人王智罡口述：

口述：王智罡

整理：許妙成

其實，我原來只是個在公司默默無聞，對外界感知甚少的程序員，也就是我們經常調侃的“碼農”。2004，2005年以前我都在寫代碼，直到07年跳槽后無意間接觸到了很多創(chuàng)業(yè)公司，我開始意識到原來寫代碼也可以做自己的產品，可以創(chuàng)業(yè)，恰好碰到了我現(xiàn)在的合伙人，兩人一拍即合，便開始了我們的創(chuàng)業(yè)之路。

論壇粉絲經濟起步，遭遇塞班轉型之痛

開始創(chuàng)業(yè)階段，其實并沒有明確的目標，只是開始寫程序賣掉賺錢，用這些錢作為積累繼續(xù)開發(fā)事業(yè)。我們是2007年進入移動端的開發(fā)，那是塞班的年代，我們選擇開始寫塞班時完全不懂，只有三本書，全靠自學。基于對于自身技術能力的認識，加上我們認識到播放器會有一個強大的用戶需求，我們就開始了播放器開發(fā)。

當時塞班所有好的軟件都在論壇上，我們自然也將軟件放在論壇上，其實現(xiàn)在回想起來，我們無意中走到了后來小米走的粉絲模式上來了。我們只有三個人的開發(fā)團隊，并沒有測試隊伍，連圖片設計都是網友做的，需求也是網友做的，而且他們會幫我們發(fā)布在論壇上的軟件推到所有的論壇上。為了感謝網友們的支持和幫助，那時我們會在菜單中感謝所有對本次版本發(fā)布做出貢獻的網友。這些網友十分熱心，幫我們做了很多事情，幫我們測試，幫我們去其他論壇發(fā)包，幫我們做UI，那時會出現(xiàn)幾千網友堵在我們的論壇上等著發(fā)布新版本的情況。很多網友集中起來，現(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)，其實這就是粉絲。

到2008年的時候，我們的用戶量激增，做到了同類產品的塞班第一，于是就有投資商找到我們了。天使是UC的人投的，俞永福親自來和我談的。因為那時和UC有合作，其實當時的用戶量是平等的，UC也希望我們幫推瀏覽器，而且價值觀理念也比較認同很自然就會有合作的意向。

拿到天使開始做公司后，就遭遇了一個轉型問題。其時2010年，塞班開始沒落，安卓和IOS開始起來了，但我們很迷茫，因為團隊所有的經驗都在塞班開發(fā)。我們做了選擇，開始全部人員轉安卓開發(fā)，并沒有選擇當時進入IOS，這是個取與舍的過程，非常痛苦。也有些同事希望轉IOS而流失，但大部分團隊還是保持了穩(wěn)定，而且安卓陣營發(fā)展迅速，所以勢頭還是維持得不錯，到現(xiàn)在有3個多億的用戶。

音樂播放器市場同質化嚴重

天天動聽的定位很清楚，主要是學生和打工者。因為我們產品功能性比較強，這一部分人好像對功能性比較關注。而且天天動聽的工具屬性比較明顯，尤其本地播放的屬性明顯，這些人聯(lián)網的壓力很大，所以對我們的需求比較高。

目前在市場上的音樂播放器很多，但我覺得百度音樂、蝦米、豆瓣的調性有點像，屬于小白領，小資。他們的用戶群定位屬于小清新型的，我們屬于大眾型的，所以我們現(xiàn)在的主要競爭對手是酷狗和QQ，最持續(xù)的競爭對手還是QQ音樂。

現(xiàn)在音樂軟件的競爭壓力太大了，以前塞班時代我們排第一，現(xiàn)在就很難再這么說了。我們正在思考幾個問題，首先就是正視我們自己的劣勢，如果我們在移動端做的超過別人一頭，那也就沒有選擇的可能性，但我一直覺得我們做得不夠好，競爭到了一種同質化的狀態(tài)。我覺得目前的手機音樂播放器還是傳統(tǒng)PC手機播放器的移植，不符合真正移動端的感覺，我想做一個類似于微信和QQ之間的東西，也在思考、嘗試。未來，社區(qū)可能是一個機遇。

軟硬件結合時代的機遇

我們剛進入安卓時，算移動互聯(lián)網前期，前期是產品為王，渠道到處搶你的首發(fā)，就像我在哪個論壇首發(fā)，哪個論壇就火。所以漸漸的靠產品了，我們也有一套產品不斷的功能迭代，這樣取得了一些優(yōu)勢。我覺得移動互聯(lián)網到現(xiàn)在算是到了中期，中期的時候渠道為王，你的產品質量沒有特別明顯優(yōu)勢時，就是渠道為王。但是，我覺得在后續(xù)的年代里，還是看大趨勢，移動互聯(lián)網純軟件的時代基本上已經發(fā)展到中期了，但軟硬件結合卻還在發(fā)展早期。所以，我們想嘗試軟硬件結合的方向，我們就開始生產耳機了。

其實，我覺得商業(yè)模式說一堆也沒用，賣一首歌一個用戶很難接受你，需要市場效應過程，但賣耳機總得給我錢，不能白拿我一個耳機不給我錢吧。所以，我覺得如果把硬件做起來的話，就應該能賺錢了。

提到軟硬件趨勢，我覺得，將來我們用手機的時候，是人和機器的行為，移動互聯(lián)網是把人和機器連起來，新的軟硬件結合，是物聯(lián)網，在于機器和機器之間，人參與到某一個階段下，但是機器跟機器之間的相連會越來越多，也就是說不一定人非要在里面參與，機器和機器的相連也可以做很多事情。我覺得這個趨勢已經很明顯了，只是大家還沒有找到很硬的需求。

整體用戶需要一個培育的過程，就像智能手機替代功能機也花來的好幾年時間。它需要各種各樣的小的東西先給大家一個概念，漸漸的由數(shù)量堆積出來一種質量的提升，我覺得先由量變到質變，會有很多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，很多的點子，很多的新的產品出來，但是這些產品你都不知道它好與壞，而且失敗掉的會很多，但是就是踩在這些尸體之后，就一定會出現(xiàn)殺手級的。

“蜂群效應”的管理思維

我覺得公司轉型比的就是學習能力，所以我們公司有很多經歷是對外找方向的問題和對內管理的問題。我們在公司內部推定向修煉，希望打造一個學習型組織，把老板個人的智慧編程整個系統(tǒng)的資源。這個世界是永恒變化的，我們不應該擔心世界的變化，而應該考慮的是自己的內部組織有沒有適應外部環(huán)境的能力。

比如我們在公司嘗試運用“共創(chuàng)會”的形式開會，共創(chuàng)會的核心點是首先改變人的思維模式，個體對于事情的認識永遠是碎片化的，這個世界可以有很多的認知。所以在和別人溝通時，不要嘗試去說服對方，而是為了傾聽其他個體對于這個世界的認知。當這些個體的數(shù)量比較多時，你就會得到更逼近真相的理解，即使仍然不是真理。但你抱著這種心態(tài)去傾聽時，你會愿意傾聽其他人對這件事情和你不同的砍伐，而且你會愿意去思考，你會得到各方面的對事物的理解。建立在這種事物的理解和分析的基礎上，就會出現(xiàn)“蜂群效應”。蜂群效應就是分群效應就是每一個蜜蜂他怎么飛，其實自己也不是特別明白的，但它可能一會會飛出八字型這種東西。通過共創(chuàng)會的方式，至少從風險角度降低了很多，而且對事情的全面性把握也提升了很多。上一次的共創(chuàng)會是三天三夜，每天干到三點多討論出來，其實像我們公司的使命、戰(zhàn)略組織結構都不是我定的，都是公司高層一起定出來的。

有些人會擔心這樣會造成無序性，其實從現(xiàn)在整個世界的發(fā)展來看，我們已經從牛頓物理學走向了量子物理學，量子物理學本身是無序的，牛頓物理學貌似是有序的，實則是無序的。你想想世界是有序的還是無序的，其實世界整體的變化為什么不可預測，或者很難預測，它本身就是無序的。我們再看新的管理理論里面，基本上都是往這個方向走，比如KK，寫《失控》這本書，也是在論述這個道理，看系統(tǒng)層的書基本全講的這一套東西，控制是無效的，尤其在系統(tǒng)龐大的時候控制就是無效的。

我覺得這是個有趣的方法，在做這個公司的過程中，體現(xiàn)的是一種集體的智慧，你會發(fā)現(xiàn)你公司里的人越來越多的人成為能人。