寺庫李日學(xué)：3000塊創(chuàng)業(yè) 每次融資都有1周低潮期

這家從事奢侈品交易的公司剛剛拿到D輪1 億美元融資。創(chuàng)始人李日學(xué)正在把奢侈品售賣地從線上打通到線下，打造成一個中國前所未有的高端消費聚會場所。

朝陽門的銀河 SOHO狀似科幻電影的取景地，其中的寺庫，整個辦公空間呈一環(huán)形， 宛若《2001 太空漫游》里簡潔明亮的船艙。 這家公司剛剛拿到 D 輪 1 億美元融資。李日學(xué)是寺庫創(chuàng)始人兼CEO，江西人。

在他印象里，初中時就有同學(xué)去廣東打工，一 個月掙七八百塊，自己當(dāng)教師的父親，月入不 足百元。望著腳踩新球鞋還鄉(xiāng)的同學(xué)，他羨慕 不已。 參加工作兩年后，24歲的李日學(xué)懷揣 3000 塊錢北上山東創(chuàng)業(yè)，做家電貿(mào)易。十年 間幾起幾落，最慘的一次公司被一場意外的大 火燒了個精光。

2008年，李實現(xiàn)財務(wù)自由，決心創(chuàng)辦寺庫。 動機(jī)很簡單：不少朋友經(jīng)常說，從國外 買回來的東西在國內(nèi)沒有相應(yīng)的養(yǎng)護(hù)和售后; 同時，很多東西買的時候圖新鮮，久了便扔在 家里，也不好送人。

李日學(xué)認(rèn)為二手商品的巨大存量已經(jīng)形成，這個市場將隨著消費者消費能力的增強(qiáng)和消費層級的提升而日益壯大。寺庫網(wǎng)上線不久 即提出公司的使命：讓天下沒有閑置的資源。

三個月后，寺庫第一家線下門店在濟(jì)南成立，客戶抱著冰箱、電視和玩具前來寄賣。 李日學(xué)很快發(fā)現(xiàn)，客單價低的物品在流通和管 理中耗費大量的精力與財力，回報卻遠(yuǎn)不如名表名包，于是決定專注于能帶來更多收益的奢侈品。

思路明確后，李日學(xué)將公司搬到北京， 定位于“二手奢侈品交易平臺”，并在建外 SOHO 開了一家門店。 三個創(chuàng)始人草創(chuàng)之初便拿到了國家鑒定估價師的資質(zhì)。為打磨服務(wù)體驗，李日學(xué)又從美國和日本請來首席鑒定師，組建寺庫奢侈品鑒定評估中心，貨源拓展為用戶寄賣、代理商 貨品和品牌商貨品(對應(yīng)的贏利模式分別為服 務(wù)費、代理抽成和品牌扣點)。2011年，寺 庫獲得 IDG 的A 輪 1000 萬美元投資。

跟“IDG投資主要是看人”的普遍認(rèn)知不同，李日學(xué)認(rèn)為，熊曉鴿投寺庫首先看重的 是趨勢：“雖然大家喜歡談人定勝天，但對一 家成熟的風(fēng)險投資來說，它一定是看行業(yè)，在大趨勢里找到合適的商業(yè)模式，再在這個商業(yè)模式里發(fā)現(xiàn)合適的人。”

2010年的麥肯錫研究報告顯示，2015 年中國的奢侈品市場規(guī)模將達(dá)到 1800 億元， 占全球奢侈品市場的20%。幾乎同一時間， 紅杉資本投了當(dāng)時也在做奢侈品的唯品會。 但李日學(xué)一再強(qiáng)調(diào)，寺庫不是一家奢侈 品電商——即使其線上銷售額在去年便已超過 線下。

奢侈品的供應(yīng)鏈體系在國外，單純搞個網(wǎng)站進(jìn)貨賣貨，他覺得很難做大。因此，他把 寺庫定位于“高端消費平臺”，圍繞高端消費 者這一人群打造服務(wù)體系、建立認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，在 充分獲取其信任的基礎(chǔ)之上，讓用戶建立“玩 奢侈品”的概念，使閑置資源循環(huán)流轉(zhuǎn)。 寺庫有一套完整的數(shù)據(jù)庫，將寄賣的奢侈品按國際通行的分類標(biāo)準(zhǔn)和磨損程度分為 N、S、A、AB、B 五個等級。對初次寄賣的 顧客，定價師會耐心講解奢侈品的成色分級、 市場定價以及銷售周期，最后把定價權(quán)交給顧 客本人。

利用融資，寺庫在北京金寶街開設(shè)了全國第一家奢侈品寄賣和交流的會所“庫會所”。

與以往的門店不同，庫會所的重心不在銷售而 在體驗，用李日學(xué)的話說，“我不希望顧客是 因為想買塊表來我的會所，而是他一星期不來便覺得少了點什么”。 庫會所有紅酒吧、雪茄吧、奢侈品免費 養(yǎng)護(hù)、以“奔馳管家車”接送客戶等服務(wù)，陸 續(xù)擴(kuò)張到成都、上海、香港和東京等地。李日學(xué)希望用兩年時間把線上銷售提高 到90%。針對線下尚未覆蓋的地區(qū)，寺庫推 出了網(wǎng)上寄賣服務(wù)，用戶只需拍攝四張貨品照 片傳到網(wǎng)站，通過鑒定后，即可將貨品郵到庫 會所寄賣。 六年前，針對馬云的“做 103 年企業(yè)”，李日學(xué)提出要把寺庫做109年。

走到今天，團(tuán)隊發(fā)展到500人，他才發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)其實是煎熬：“4 輪融資，每次到賬我都會有一周的低潮期，非常失落，因為多了一個股東， 要承擔(dān)更大的責(zé)任。”

李日學(xué)對自己有清醒的認(rèn)識：“你問寺庫最大的壓力在哪，我說在我自己。企業(yè)的天花板，第一塊肯定是我，我可能減緩它的發(fā)展速度。對創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模， 腦子里就會有一根風(fēng)險控制的弦，能夠保證企 業(yè)的安全性，但也使它變得非常慢，錯失許多機(jī)會。90后創(chuàng)業(yè)者會好一些，就像非洲草原 上的獅子，老獅子總是警惕地觀察環(huán)境，小獅子則毫無顧忌地玩耍。企業(yè)完蛋，要么是撐死的，拿到很多錢，亂開發(fā)、亂投資，要么就是風(fēng)險意識太強(qiáng)，瞻前顧后，尤其在今天這個瞬息萬變的時代。傳統(tǒng)的商業(yè)競爭，你比第二名多30%已經(jīng)很多了，但現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)， 至少要是第二名的兩倍以上，才敢談絕對領(lǐng)先。這一輪融這么多錢，就是想在未來兩年真正拉開距離，在高端消費平臺上鞏固領(lǐng)跑優(yōu)勢。”

在管理上，李日學(xué)主張避免兩件事：“掩耳盜鈴”和“皇帝的新衣”。 所謂掩耳盜鈴，指自以為員工不知道， 其實大家什么都清楚;皇帝的新衣，即自我滿足，以為做得已經(jīng)足夠好。

李日學(xué)認(rèn)為管理的實質(zhì)是服務(wù)，他告誡管理層：不管我們怎樣去滿足顧客的需求，如果內(nèi)部上級對下級的服務(wù)意識不到位，對外的服務(wù)也永遠(yuǎn)做不到位，因為中國有句古話叫“相由心生”。 隨著90后員工“洶涌來襲”，為適應(yīng)代際差異，李日學(xué)開始了“去中間層”的改革，20 多個部門總監(jiān)直接面對 CEO，并享有80%的人事和財務(wù)自主權(quán)。各部門在一個專司流程梳理的“整合流程部”的配合下，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

寺庫已在韓國、美國和意大利開設(shè)了分公司，在海外擴(kuò)張的過程中，強(qiáng)調(diào)本地化服務(wù)——做當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)站，賣當(dāng)?shù)氐奶禺a(chǎn)。形式雖參差百態(tài)，但目標(biāo)只有一個，即把全球的高端消費者都吸引到寺庫的平臺，一起玩。

李日學(xué)認(rèn)為當(dāng)下是創(chuàng)業(yè)的最好時機(jī)：“三年前一些大學(xué)生問我畢業(yè)以后干什么，我說最 簡單的就是做快遞，包幾棟樓去送，只要肯吃苦， 一個月收入一兩萬太容易了，但很多年輕人不 愿意干。而現(xiàn)在你再看，很多嗅覺靈敏的畢業(yè) 生已經(jīng)跑到京東去干物流了。只要做滿一年， 就能回到家鄉(xiāng)的小縣城成立一個物流站點。” 李日學(xué)告訴《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬，寺庫暫時沒有 上市的計劃，他“想做到1千億的規(guī)模，想爬上更高的山峰看一看”。