創(chuàng)業(yè)框架路線圖 幫你預(yù)知企業(yè)未來

在經(jīng)歷了 52 家企業(yè)不同階段的增長、自己創(chuàng)辦了一家公司、了解各種規(guī)模的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之后，我對創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織的成熟過程有清晰的框架。我想與你分享一些我的發(fā)現(xiàn)，然后不斷地在接下來的文章中繪制出創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織框架的路線圖，幫助更多創(chuàng)業(yè)者去勇敢面對未來的挑戰(zhàn)。

Dropbox 的總裁 Drew Houston 這樣描述企業(yè)規(guī)模擴張：

「如果你從未開辦過公司，或者只是在小公司工作過，你的學(xué)習(xí)曲線將成垂直狀*。如何創(chuàng)業(yè)，對此你一無所知，所以你需要：1、盡快地獲取;2、在未來幾個月內(nèi)計劃好要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。你需要不斷面對創(chuàng)業(yè)傳送帶上源源不斷的挑戰(zhàn)。」(*譯注：即 0，什么都不知道但是學(xué)得很快的狀態(tài))

創(chuàng)業(yè)者需要進入這樣的心理狀態(tài)：「好的，在未來 3 個月里，我需要學(xué)習(xí)這些內(nèi)容，然后在未來 6 個月里，我需要學(xué)習(xí)那些內(nèi)容。然后規(guī)定好 1 年，5 年的學(xué)習(xí)內(nèi)容。」創(chuàng)業(yè)用的工具會變，知識會變，擔(dān)憂的內(nèi)容也會改變。

好消息是，對于創(chuàng)業(yè)者和他的團隊來說，他們現(xiàn)在可以同時學(xué)習(xí)多家公司的發(fā)展歷程，對于未來會發(fā)生的事情設(shè)好心理預(yù)期，明白其他公司在過渡的時候做了什么工作，了解如何避免發(fā)生更大的錯誤。

我們將看到企業(yè)發(fā)展成熟的框架，這樣做的目標(biāo)就是在企業(yè)發(fā)展上做到創(chuàng)新。就創(chuàng)新的方法而言，我曾經(jīng)看到過的高速增長、技術(shù)為主、受過風(fēng)投的公司都曾用過這些方法。因為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、資本投資、全球消費者基礎(chǔ)等原因，這些企業(yè)經(jīng)歷過企業(yè)增長和快速增長(即9 個月內(nèi)企業(yè)規(guī)模翻番)等過程。

每個企業(yè)都要經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)的突破點，我認為可以分為以下 6 種組織規(guī)模：

初期：低于 15 名雇員

上升期：15-30 名雇員

擴張期：30-50 名雇員

發(fā)展期：50-75 名雇員)

規(guī)?；冢?5-150 名雇員

鄧巴期*：超過 150 名雇員

(*摘自維基百科：鄧巴數(shù)(Dunbar’s number)，也稱 150 定律, 是指能與某個人維持緊密人際關(guān)系的人數(shù)上限，通常人們認為是 150。這里的人際關(guān)系是指某個人知道其他人是誰并且了解那些人之間的關(guān)系。支持者認為超過這個人數(shù)上限的團隊，需要更加嚴格的規(guī)則，法律以及強制性規(guī)范來維持穩(wěn)定性和凝聚力。鄧巴數(shù)并沒有精確的數(shù)值，它處于 100 到 230 之間，而通常人們使用 150。鄧巴數(shù)首先被英國的人類學(xué)家羅賓鄧巴提出，是新皮質(zhì)的大小決定的，并因此成為了一個團隊規(guī)模的限制。新皮質(zhì)處理能力決定了能與某個人維持緊密人際關(guān)系的人數(shù)上限。此外，這個數(shù)量包括熟悉的老同學(xué)和老同事。)

不管是什么規(guī)模的企業(yè)，營收、融資額度、公司類型、用戶規(guī)模、產(chǎn)品成熟度以及其他因素不盡相同，但是相同的是，在不同規(guī)模的企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者要面臨的挑戰(zhàn)都相似。

我計劃對每個發(fā)展階段都進行略微深層次的講解，按照每周一篇文章，每篇文章一個階段的節(jié)奏來提供給大家。我希望能分享一些創(chuàng)業(yè)者會渴望知道的內(nèi)容。嘿喲!或許這些文字還能幫你擺脫只有自己才面臨問題的想法。

作者Brittany Laughlin 是 Union Square Venture Network 的總經(jīng)理。USV 是美國著名的風(fēng)險投資公司之一，曾投資 Cloudflare、Foursquare、Soundcloud 等多家知名的創(chuàng)業(yè)公司。