創(chuàng)業(yè)維艱：人才管理最難 CEO們必須實(shí)話實(shí)說

創(chuàng)業(yè)公司從團(tuán)隊(duì)組建、培訓(xùn)提升都始終與人才息息相關(guān)，也是創(chuàng)業(yè)者最為頭疼的問題，如何更好地招合適的人、如何有效地培訓(xùn)?如何裁員?如何更有效的管理，Andreessen Horowitz的創(chuàng)始人本·霍洛維茨最近出版了《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》一書給出了部分答案，供參考，內(nèi)容轉(zhuǎn)自i黑馬：

組建團(tuán)隊(duì)時：如何招聘

1、不要用組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)的思維來組建銷售團(tuán)隊(duì)

這是技術(shù)型創(chuàng)始人最常犯的錯誤。銷售人員和工程師完全是兩種人，用招聘工程師的方法來招聘銷售人員，根本不會有好結(jié)果。

面試方法有別：招聘技術(shù)人才時，一般會給他們拋出待解決的難題(比如有時需要讓他寫一小段代碼)。然而在銷售領(lǐng)域，事情完全相反。如果你拋出一個銷售難題，基本上所有人都能渾水摸魚，吹噓自己可以把難以賣出的商品賣出去。技術(shù)型人才，技術(shù)過關(guān)最重要;而對銷售人員而言，性格才是最關(guān)鍵的。

對人員背景的考量不同：大公司跳出來的工程師時當(dāng)然比小公司的員工更有吸引力，因?yàn)橹挥屑夹g(shù)最好的那些人才能進(jìn)入 Google 這樣的巨頭工作，而 Google 又能給了他們一流的培訓(xùn)和高標(biāo)準(zhǔn)的要求。相反，能夠把 Google Ads這樣牛逼的產(chǎn)品賣出去的銷售人員，就不見得比小公司的銷售人員厲害。如果求職者來自于一個差勁的公司，但他的銷售業(yè)績卻很好，可以判斷這個人肯定非常優(yōu)秀。

決策錯誤的成本不同：組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)必須一步步慢慢來，因?yàn)槿魏渭夹g(shù)決策錯誤都有可能造成巨大損失，耽誤生產(chǎn)效率，還有可能后因?yàn)楹笃谛枰粩嗉m錯而造成巨大的時間浪費(fèi)。然而，組建銷售團(tuán)隊(duì)時，可沒有那么多時間慢慢來。銷售人員的獨(dú)立性與技術(shù)人員相比要強(qiáng)得多，招聘失策可能會影響工作效率，但不怎么會造成長遠(yuǎn)的負(fù)面影響。

2、選應(yīng)聘者，要看他的優(yōu)點(diǎn)，而不是看他是否毫無缺點(diǎn)

在招聘主管時，大家常常很難達(dá)成一致。大家會提出各種反對意見，并非因?yàn)樗芰Σ蛔?，而是因?yàn)樗砩先秉c(diǎn)太多：畢業(yè)于三流大學(xué)，長得也不像一名主管，說話聲音不夠權(quán)威……但你要明白，你是在為一個崗位找一個合適的人選，一個可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)奮勇殺敵的將軍，而不是十全十美的庸才。3、該不該招資深人士

為什么要任用資深人士?答案很簡單：時間。創(chuàng)辦技術(shù)型公司，意味著你自此開始了和時間賽跑。沒有哪家剛剛創(chuàng)業(yè)的技術(shù)型公司能擺脫產(chǎn)品“保質(zhì)期”這個魔咒。再偉大的想法過了期就會一文不值。如果扎克伯格上一周才入行，那他的Facebook會何去何從?“網(wǎng)景”瀏覽器如果晚推出6個月，就會不得不和其他37家公司同分一杯羹。任用那些曾有過相關(guān)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人可以加速成功的進(jìn)程。

但是CEO們，千萬別大意。聘請資深人士加盟新創(chuàng)業(yè)的公司，有點(diǎn)兒像運(yùn)動員為提高比賽成績服用興奮劑。如果使用得當(dāng)，你有可能刷新紀(jì)錄;如果使用不當(dāng)，你就會一敗涂地。

資深人士加盟后，要注意幾點(diǎn)：1、要求他們順應(yīng)公司的企業(yè)文化，不能因?yàn)閷Ψ劫Y格老而輕易讓步。2、制定一個清晰明確的高標(biāo)準(zhǔn)工作要求，不能只滿足于對方比你更勝任這份工作，因?yàn)槟闫赣盟麄兙褪菫榱俗屗麄冏瞿悴簧瞄L的事。3、他們不僅要完成任務(wù)，還要善于與人合作，成為團(tuán)隊(duì)的一分子。

4、能從好朋友的公司里挖人嗎?

這里的“朋友”是指，1)重要的生意伙伴，2)朋友。大多數(shù)CEO永遠(yuǎn)不會從朋友公司挖人。哪怕這名員工是主動找上門來的，不要覺得“反正他們也在找新工作，招聘他們又何妨”。主要想想：如果你的丈夫離你而去，你希望你最好的朋友和他約會嗎?他肯定會跟其他女人約會，所以讓你的朋友得到他難道不好嗎?看似邏輯沒問題，但事實(shí)并非如此，你肯定會失去朋友。

要記?。撼窃搯T工極其出色，否則你無論如何也不要將其留在公司。從朋友公司招人時一定要招頂尖人才，否則你只是平添了一些平庸之輩而已。

陷入困境時：裁員方法將決定你公司未來的命運(yùn)

5、如何裁員

Opsware公司曾數(shù)次瀕臨破產(chǎn)，我們經(jīng)歷了3次大規(guī)模的裁員，裁掉了400多名員工，卻仍然從破產(chǎn)絕境一躍成為收益16億美元的贏家。這簡直違背了風(fēng)投行業(yè)的規(guī)律。裁員方法很關(guān)鍵。一旦決定裁員，必須盡快執(zhí)行。如果走漏消息，就會橫生枝節(jié)，麻煩不斷。員工會質(zhì)詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認(rèn)為他愚蠢。如果知情，他要么不得不向員工撒謊，令消息進(jìn)一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激憤。你要明白，裁員的真正原因是公司業(yè)績欠佳。你傳遞給被裁人員的信息不應(yīng)該是“你的工作業(yè)績不好”，而是“公司經(jīng)營不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工”。承認(rèn)失敗似乎沒什么了不起，但請相信我，這實(shí)際上非常了不起。自己的員工必須管理者親自辭退，而不能像電影《在云端》中那樣雇用一家外包公司來裁員。人們不會記得自己在公司效力的每一天，但他們一定會記得你將他們開掉的那一天。他們會記得那一天的每一個細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)關(guān)系重大。CEO必須向公司全體人員發(fā)表講話。話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關(guān)心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關(guān)系親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發(fā)展，因此你必須把握尺度，不要過度表達(dá)歉意。

6、如何裁掉高管

首先要搞清楚，解雇高管，并不是因?yàn)樗懿顒艃海悄阕约汉懿顒艃?，是公司的面試或整合系統(tǒng)出了問題。所以，正確解雇高管的第一步，是要搞清楚自己為什么給公司招錯了。你對高管的職責(zé)定位是否清晰?是否小廟偏招了大和尚?他的個人目標(biāo)是否與公司目標(biāo)相悖?

面對董事會方面，最好先通過電話進(jìn)行個別通知，而不要在董事會會議上出其不意地宣布。在通知被解聘者時，處理好3個關(guān)鍵點(diǎn)：1、必須能清楚表達(dá)你要解聘他們的原因。2、說話要果斷，措辭用“我已經(jīng)決定”而不是“我認(rèn)為”。3、補(bǔ)償金方案。4、如何對公司宣布解聘該高管的消息，讓被解聘者自己來決定。“你無法保住他的工作，但你至少可以讓他保住自己的尊嚴(yán)。”

向公司宣布這一消息的順序是：1、該高管的直接下屬，因?yàn)樗麄兪苡绊懽畲?，要確保你對他們的后續(xù)工作已有明確部署;2、其他高管;3、其他員工。所有這一切都應(yīng)該在同一天進(jìn)行，最好在一兩個小時內(nèi)完成。

如何進(jìn)行員工培訓(xùn)

7、太忙而沒時間進(jìn)行員工培訓(xùn)，就像太餓而沒力氣吃東西

很多公司認(rèn)為自己的員工非常聰明，根本不需要培訓(xùn)，或認(rèn)為培訓(xùn)的時間成本太高。真是愚蠢至極。在網(wǎng)景期間，有一段時期員工流失率非常高。排除經(jīng)濟(jì)因素后，我發(fā)現(xiàn)熱門辭職主要有兩個原因：1、他們討厭自己的管理者，缺乏指導(dǎo)、職業(yè)發(fā)展前景不明朗、收到的反饋多為負(fù)面，這些因素另員工惶恐不安;2、學(xué)不到東西，公司沒有投入資源，幫助員工學(xué)習(xí)新的技能。而好的培訓(xùn)項(xiàng)目可以直接解決這兩大問題。

管理者應(yīng)該親自來做培訓(xùn)。即便你沒有時間親自教授所有課程，有關(guān)管理預(yù)期的課也應(yīng)該由你來上，然后挑選團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的管理者去教授其他課程。

關(guān)于CEO管人之道

8、切忌一味積極正面的假話空話，CEO必須實(shí)話實(shí)說

沒有人是傻子。當(dāng)員工們已經(jīng)看到，這個世界并不像你所描述的那樣美好，卻依然不得不聽你在公司大會上說“形勢一片大好之類”的無聊空話，那么信任無形中就流失了。而尤其在創(chuàng)業(yè)公司，員工對CEO的信任非常重要。否則，你說得再天花亂墜都沒有用，因?yàn)樗麄儾幌嘈拍阏f的是真的。

經(jīng)營Opsware公司時，我們在競爭中失去了無數(shù)筆交易，我召集了一次員工會議，對他們實(shí)話實(shí)說，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定了。那時，沒有一個人退縮。團(tuán)隊(duì)精誠團(tuán)結(jié)，成功研發(fā)了一款產(chǎn)品，拯救了瀕臨絕境的公司。

9、健康的企業(yè)文化鼓勵員工公開壞消息

只有允許自由并公開討論問題，公司才能迅速解決問題。企圖掩蓋問題只會令所有員工感到灰心。因此，CEO應(yīng)該采取的做法是：建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題并為其找到解決辦法的人予以獎勵。

有些規(guī)則，以前常被我們奉為管理的金科玉律，但實(shí)際上卻有可能阻止信息在公司內(nèi)的自由流動。例如，“如果拿不出解決方案，就不要把問題報(bào)告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不了怎么辦?如果有一名工程師發(fā)現(xiàn)某一產(chǎn)品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎么辦?難道你真想讓他將這一問題埋在心里嗎?

10、“好公司”與“爛公司”的區(qū)別

在“好公司”，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼睛就知道自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發(fā)生改變。這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。

而在“爛公司”，人們會把大量時間都用在捍衛(wèi)公司利益、阻止明爭暗斗以及改進(jìn)不完善的工作流程之上。他們甚至不清楚自己的職責(zé)是什么，因此也就不可能知道他們到底有沒有完成工作?；奶频氖牵词顾麄冇贸L時間完成了工作，卻完全不知道這對公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當(dāng)他們終于鼓足勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時，那些管理者首先會否認(rèn)問題的存在，接著為現(xiàn)狀進(jìn)行辯護(hù)，然后就將問題擱置一邊。