大揭秘：為何要讓全體員工做股東？

Kim Jordan和Jeff Lebesch想讓自己的公司更加民主化。身為新比利時(shí)釀酒公司的創(chuàng)始人，他們自己并不想承擔(dān)公司所有的重要決策，相反，兩人希望盡早把自己的員工“拉入伙”。用Jordan的話說，她要培養(yǎng)一種“高參與度”的公司文化，讓充滿熱情并愿意為公司奉獻(xiàn)的員工加入進(jìn)來，同時(shí)提高透明度，與員工一起參與公司重要決策，甚至連與企業(yè)財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)部事務(wù)也不例外。

Jordan的手工釀酒公司位于科羅拉多州柯林斯堡。為了讓員工保持熱情，1996年，她和Lebesch提出了一項(xiàng)遞延報(bào)酬計(jì)劃，之后，他們又啟動(dòng)了員工持股計(jì)劃(ESOP)，并且承兌了最初的遞延報(bào)酬計(jì)劃，直到公司所有賬戶持有人的員工持股余額超過原來的遞延報(bào)酬計(jì)劃的余額。

2009年，Lebesch離開了新比利時(shí)釀酒公司，隨后公司買下了他的全部持股，這也使得員工總持股比例達(dá)到了41%。在仔細(xì)考慮挑選Lebesch的繼任者之后，Jordan做出了一個(gè)重要的決定——讓全體員工持股。到了2013年初，新比利時(shí)釀酒公司旗下500多名員工(Jordan把他們稱為“合作人”)擁有了公司的全部所有權(quán)，不少員工從中受益，其中就包括品酒室代表Laura Ferenchik(股份按照每個(gè)員工在總工資池內(nèi)所占比例進(jìn)行分配)。

此舉帶來的效益實(shí)在是太多了。“我們公司有了更好的盈余保留。”Jordan說，“而且工作差錯(cuò)也下降到了5%以下。”

“員工企業(yè)主”們不僅能在工作中保持身心愉快，而且還能時(shí)常為公司提供新想法、新創(chuàng)意。整個(gè)公司也因此變得欣欣向榮。新比利時(shí)釀酒公司是Fat Tire麥芽酒的制造商，也是全美第三、全球第八大啤酒制造商。此外，他們正在紐約州阿什維爾建設(shè)第二家啤酒釀制工廠。

新比利時(shí)釀酒公司并不是唯一受益于雇員所有制經(jīng)營(yíng)模式的公司。“如果看看數(shù)據(jù)分析，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工持股計(jì)劃一般都會(huì)給企業(yè)帶來好處。”Loren Rodgers說道。他是美國(guó)國(guó)家雇員所有制中心(NCEO)高級(jí)主管。該中心是一家非營(yíng)利性組織，擁有約3000家會(huì)員。其近30年的研究顯示，采用員工持股計(jì)劃的公司銷售額增長(zhǎng)更快，員工生產(chǎn)力更高，工作崗位更多，離職率也更低。

但是，并非所有實(shí)施員工持股計(jì)劃(或是員工合伙，以及其他類型的雇員所有制模式)的公司都能獲得成功。如果你想在自己的公司里實(shí)行“平等主義”，那么就需要仔細(xì)考慮下面這四個(gè)步驟：

1.規(guī)劃好自己的退出機(jī)制

5年、10年、20年之后，誰會(huì)管理你的公司呢?或許你該早點(diǎn)思考一下這個(gè)問題。“你不可能一輩子擁有你的公司。”Alex Moss說。她是Praxis顧問集團(tuán)總裁，該公司總部位于費(fèi)城，專門幫助雇員所有制公司提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、文化，以及戰(zhàn)略水平。“大多數(shù)情況下，你的公司最終要么倒閉，要么就是被別人收購(gòu)。”

如果時(shí)機(jī)到來，你需要能自主掌控一些事情，比如確保公司所有創(chuàng)始人都同意你的決策，避免不必要的麻煩。Moss表示，你肯定不想突然被迫把自己的公司賣給投資人或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)槟憧赡軓膩砭蜎]有事先考慮過相關(guān)問題。事實(shí)上，雇員所有制為你所創(chuàng)建的公司提供了一個(gè)很好的解決方案，這種模式能讓企業(yè)保持獨(dú)立性，并始終堅(jiān)持公司使命。

如果你覺得雇員所有制很有吸引力，那么為何不從現(xiàn)在開始就嘗試一下這種更民主的公司運(yùn)營(yíng)模式呢?當(dāng)然啦，公司轉(zhuǎn)型到“員工持股計(jì)劃”或“員工合伙經(jīng)營(yíng)”模式需要時(shí)間和法律幫助，但是這種轉(zhuǎn)型對(duì)公司非常重要，因?yàn)樗鼘⒂绊懩銜?huì)招募什么樣的員工，如何管理你的原公司，以及會(huì)和什么類型的合伙人合作。如果你能盡快調(diào)整公司人才招聘、企業(yè)管理以及融資策略，那么轉(zhuǎn)型也會(huì)更容易。

2.開誠(chéng)布公

對(duì)于一家實(shí)行雇員所有制的公司來說，雖然企業(yè)透明度不是必需，但卻非常有幫助。美國(guó)國(guó)家雇員所有制中心高級(jí)主管Rodgers表示：“在我們絕大多數(shù)獲得成功的會(huì)員中，有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是當(dāng)員工還沒有公司所有權(quán)時(shí)，企業(yè)主就像對(duì)待公司主人一樣對(duì)待他們。”

Jordan也非常贊同Rodgers的觀點(diǎn)，她說：“我覺得，如果員工不了解公司經(jīng)營(yíng)的幕后工作，那么他們也不會(huì)有主人翁精神。”

在新比利時(shí)釀酒公司，Jordan給予了員工非常大的透明度，每個(gè)人都可以通過企業(yè)內(nèi)網(wǎng)查看財(cái)務(wù)明細(xì)，了解企業(yè)資金流向。不僅如此，在每月的員工大會(huì)上，新比利時(shí)釀酒公司的管理人員還會(huì)和全體員工分享銷售、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以及開銷報(bào)告，讓大家充分了解公司進(jìn)展。比如在最近的一次員工大會(huì)上，Jordan就透露了公司建設(shè)中的阿什維爾啤酒廠將會(huì)在今年年底完成的消息。

但是很多新員工不可能一開始就弄明白公司的財(cái)務(wù)預(yù)算情況，而且新比利時(shí)釀酒公司的員工類型也比較多，比如有生產(chǎn)工人、微生物學(xué)家、化學(xué)家以及銷售人員，這些人對(duì)金融財(cái)務(wù)知識(shí)也不太了解。因此，他們自愿組織了培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，在每月的員工會(huì)議上指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)比率、現(xiàn)金流量以及其他財(cái)務(wù)知識(shí)。

“這是我們對(duì)員工的承諾。”Jordan解釋道，“你必須要重視雇員所有制。我們會(huì)投入很多人力，也會(huì)指導(dǎo)他們，讓他們從這種經(jīng)營(yíng)模式中收益。”

3.考慮招募未來合作伙伴

擁抱一個(gè)更加民主的企業(yè)文化，意味著你需要重新思考公司的招聘流程。“我們?cè)诿嬖嚨臅r(shí)候，對(duì)面坐著的其實(shí)不是我們的員工，我們招聘的是潛在商業(yè)合作伙伴。”Blake Jones說道，他是Namasté Solar公司總裁。該公司位于丹佛，是一家經(jīng)營(yíng)了10年的太陽(yáng)能安裝公司。2011年，他們轉(zhuǎn)型成雇員所有制企業(yè)。

招募“合作人”需要一個(gè)漫長(zhǎng)的篩選過程。一開始你需要與應(yīng)聘者會(huì)晤，了解他們的工作技能，接著你還要判斷他/她是否適合雇員所有制這種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。

“我們不希望應(yīng)聘者是因?yàn)槲覀冞@兒工作不錯(cuò)才過來應(yīng)聘。”Jones解釋說，“我們需要員工對(duì)雇員所有制這種企業(yè)模式真正感興趣。”

John Abrams非常贊同Jones的招聘理念。他是South Mountain公司總裁，這家雇員所有制公司位于馬薩諸塞州，是一家建筑工程公司。John說：“當(dāng)我們招聘的時(shí)候，顯然會(huì)關(guān)注應(yīng)聘者是否具有一定的工作技能。但在某種程度上，我們也希望能找到一些未來可以分享公司所有權(quán)的人。”

在這種情況下，雇員所有制公司招聘時(shí)通常會(huì)問的一個(gè)問題就是，“未來5年，你覺得自己會(huì)在哪里?”

另外要注意的是，雇員所有制公司在招聘的過程中，可以讓公司內(nèi)部員工參與進(jìn)來。這么做不僅可以幫助篩選出優(yōu)秀的人才，同時(shí)也能讓員工體會(huì)到一種責(zé)任心。美國(guó)國(guó)家雇員所有制中心高級(jí)主管Rodgers認(rèn)為：“讓企業(yè)內(nèi)部員工參與招聘，會(huì)讓他們覺得自己就是公司的主人，甚至是決策制定者。加上他們的責(zé)任心，就能夠確保招募進(jìn)來的新人足夠勝任未來的工作。”

4.培養(yǎng)民主的企業(yè)文化

真正成功的雇員所有制公司會(huì)鼓勵(lì)員工幫助公司做重大決策。這么做不僅能夠鼓舞員工士氣，同時(shí)對(duì)公司整體運(yùn)作也很有益。

“當(dāng)人們參與決策的時(shí)候，他們需要承擔(dān)這些決策所產(chǎn)生的后果，當(dāng)然也能分享決策所帶來的回報(bào)。”Abrams解釋道。實(shí)際上，很多實(shí)際的運(yùn)營(yíng)問題和商業(yè)機(jī)遇都是由一線員工發(fā)現(xiàn)的，管理層反而沒有員工了解得多。

但是，并非所有的員工都能給企業(yè)提供一些好創(chuàng)意。“你不能寄希望于一些對(duì)公司還不太了解的員工，他們還無法勝任做一名優(yōu)秀的‘企業(yè)合作人’。”Jones說道。他的Namasté Solar公司現(xiàn)在有45名員工，共同擁有公司所有權(quán)。“你需要做的，就是對(duì)新人給予指導(dǎo)和幫助。”

Namasté Solar公司旗下員工在被允許購(gòu)買公司股票之前，需要通過為期一年的培訓(xùn)。在這段時(shí)間內(nèi)，老員工會(huì)給予他們非常大的幫助，鼓勵(lì)他們對(duì)公司有更多了解，并積極參與到公司運(yùn)營(yíng)中去。在“師傅”的指導(dǎo)幫助下，每位新員工必需完成12項(xiàng)課程，包括了解企業(yè)章程，與財(cái)務(wù)主管會(huì)晤以學(xué)習(xí)閱讀公司財(cái)務(wù)報(bào)表，等等。

Jones認(rèn)為，雖然一年時(shí)間不算短，但對(duì)于培養(yǎng)一位未來的公司共同所有人來說，做這些工作仍然是非常值得的。

“雖然給新員工培訓(xùn)投入比較大，但是會(huì)給你帶來回報(bào)。這些未來的企業(yè)共同所有人會(huì)積極參與到工作之中，充滿激情，也能承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樗麄儠?huì)把自己當(dāng)作企業(yè)主人翁。”Jones解釋說，“我們成功的秘密，就是公司里的45位員工全都是‘企業(yè)家’。相對(duì)于那些‘獨(dú)裁’的公司而言，我們的創(chuàng)造力、激情，以及工作動(dòng)力，是他們的45倍!”