羅旭的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)爭 從天使到創(chuàng)業(yè)者

導語

羅旭抵住了大企業(yè)的誘惑，明確了只做中小企業(yè)，只做標準化產(chǎn)品，換來了今天的發(fā)展速度。

38歲，即將進入不惑之年，這樣的人，也算是見過了世面。正是在這樣一個年紀，羅旭開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。

創(chuàng)業(yè)4年，羅旭經(jīng)歷了酸甜苦辣，差點倒在了路上，如今終于等到了風口。7月1日，紛享銷客宣布D輪融資，這已經(jīng)是紛享銷客在最近一年的第三次融資，獲得了來自DCM、北極光、IDG的共同投資，融資額達1億美元，看上去前景一片光明。然而在創(chuàng)業(yè)之初，紛享銷客并不被看好，當時羅旭幾乎找了國內(nèi)近六成的創(chuàng)投機構，但是沒有一家對他們認可。羅旭形容當時的公司創(chuàng)始人相當于是在凌晨三點起來走路，天是一團漆黑。

從天使到創(chuàng)業(yè)者

紛享銷客總部位于北京著名的創(chuàng)業(yè)天堂知春路上。在這里誕生了金山、暴風影音、學而思等公司。

去年底以來，由于業(yè)務發(fā)展迅速，紛享銷客員工數(shù)量已經(jīng)從200人激增到了目前的近1000人，占據(jù)了衛(wèi)星大廈的三個樓層。

盡管辦公面積不小，但是羅旭卻沒有一個獨立的辦公室。他穿著很隨意，一件灰色POLO衫，再搭配一條洗的有點泛白的牛仔褲，這似乎是他習慣性的搭配。

由于穿著不太講究，他還曾被IDG合伙人周全吐槽是“第二個穿著拖鞋來要錢的人”，第一個是土豆網(wǎng)的王微。在創(chuàng)業(yè)之前，羅旭是個媒體人。

他經(jīng)歷了《新京報》從創(chuàng)立到發(fā)展壯大的整個過程，而這也為他后來創(chuàng)業(yè)積累了不少經(jīng)驗。2008年，或許也是由于某種情懷，38歲的羅旭放棄了高薪的工作，義無返顧地投身到了創(chuàng)業(yè)的大潮之中。

當時，前同事李全良和劉晨出來創(chuàng)業(yè)做了一款SaaS軟件。由于公司創(chuàng)立之初需要大量投入，兩人沒有足夠資金，便找到了羅旭。羅投資了60多萬元，不幸地是，2年后，公司把錢徹底花完了，走到了破產(chǎn)的邊緣，60萬打了水漂。

按照正常的故事邏輯，三人應該是分道揚鑣、作鳥獸散了。但是，一次深入的聊天改變了命運軌跡，三人對于移動辦公軟件的潛力，達成了驚人一致，決定共同創(chuàng)立一家公司，這便是后來的紛享平臺。

如此一來，羅旭的角色也從之前的天使投資人變成了公司CEO。李全良任COO，劉晨任CTO，后來公司最早的天使投資人、前網(wǎng)易副總裁楊斌也加入公司，這就是公司最初的創(chuàng)始人團隊。

公司第一代產(chǎn)品的靈感來源于微博。2008年微博開始流行起來，很多人將大量時間遷移到手機端，每天用手機刷微博。當時，羅旭從直覺判斷移動互聯(lián)網(wǎng)在未來一定是個大方向，通過微博方式的手機辦公一定會流行起來。

“以前企業(yè)辦公都是冷冰冰的環(huán)境，缺乏情感融入，我們想做的就是以人為核心，以人的關系網(wǎng)絡為基礎，融入人的情感和業(yè)務為一體的辦公平臺。”做多年銷售的羅旭對此深有體會。

因此，最開始公司推出的1.0產(chǎn)品，形態(tài)上類似于辦公類微博，主要提供協(xié)同辦公功能，并可將業(yè)務數(shù)據(jù)存儲于云端。

當時在國內(nèi)做企業(yè)級服務的公司僅有十幾家，而且相較于美國企業(yè)辦公市場的成熟，國內(nèi)企業(yè)仍然停留在使用OA或者QQ辦公的階段，對于專門針對企業(yè)的移動辦公軟件認知尚少。所以，對于當時的這類公司來說，必須面對用戶接受度低的問題。

回顧起當時拉到第一批客戶的情形，羅旭仍記憶猶新。“最早我們的第一批用戶有100多家，當時是請別人用，讓他們給我們提意見，根本不好意思收錢，幾乎都是免費用的。”

然而即使是免費使用，用戶的接受度還是很低。一方面是由于當時市面上并沒有這類產(chǎn)品，而且用戶會擔心公司的數(shù)據(jù)存儲到其它公司的服務器上不安全，另外一方面，多數(shù)用戶覺得并無必要在8小時工作之外再拿著手機辦公，移動辦公的理念還未形成。

不同于主打2C市場的互聯(lián)網(wǎng)公司，做2B市場的公司是有一定門檻的，最難過的坎就是銷售。為了推廣產(chǎn)品，羅旭絞盡腦汁想了各種“招”。“做2B市場的推銷需要從上到下，最困難的就是找到對方公司的老板，所以我們找商會，找協(xié)會，找沙龍，轉介紹，不停地做這些東西。”當然上門掃樓，去前臺敲門也是家常便飯，很多時候都會吃閉門羹。他將身體往后靠在椅背上，頭枕在胳膊上笑著說，“做企業(yè)市場就是苦活，你能吃得了別人吃不了的苦，這事就行了。”

實際上在當時，即使是國內(nèi)對創(chuàng)新趨勢最為敏感的創(chuàng)投機構對羅旭所做的事情也并不看好。在2012年初羅旭幾乎見了國內(nèi)60%的VC，但是大家都覺得這事“不靠譜”。

其中有件事令羅旭至今難忘。一次他去見個跟他私交不錯的投資人，投資人說只要通過了投資決策委員會就可以投資他們，但是在投委會上羅旭講了不到十分鐘就被一分析師打斷了，他說這個東西在中國太早太新銳了，很多用戶接受不了，最后羅旭只能失望而歸。過了兩個月，他去見另外一個投資者，并告知他是做企業(yè)移動辦公方向時，這位投資者對此挺感興趣，并介紹說認識一個國內(nèi)這方面最好的專家，可以讓他幫他們公司看看。隔了幾天，投資者將羅旭和這位分析師一起約出來吃飯，結果一吃飯發(fā)現(xiàn)那個“最好的專家”就是上次見過的分析師。分析師當時也很驚訝，“怎么又是你，你還在做啊!我都說沒戲了!”

那是2012年的春天，“當我們做很多事情的時候，別人是看不懂的，遇到最大的困難是別人不知道你要干什么，或者壓根覺得不靠譜。那個時候感覺很孤獨無助，壓力很大，一方面公司要不斷花錢，另外一方面又得不到別人的支持和信任。”憶起當時的情形，羅旭有點激動地說。

事情往往是這樣，第一個吃螃蟹的人往往有機會先占領市場，但是同時他們也必須付出極大努力去教育一個尚未成熟的市場。“如果說有一個時間點的話，我們相當于三點鐘就起來走，那時候天是一團黑的，但一個好的創(chuàng)業(yè)者，他真正的本事一定不是七點鐘起來干事情，因為那時都沒有機會了。”

機會，這是在近兩小時的采訪中羅旭反復提到的字眼。羅旭今年42歲，面對著瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，他感覺到了時間窗口的重要性，言語中時不時透露出一種緊迫感和危機感，而公司一年進行三次大規(guī)模融資即是佐證。

羅旭在校時曾經(jīng)是體育特長生，獲得過貴州省大學生運動會800米和1500米第四名，還破了學校400米、800米、1500米紀錄。他不會想到，在這之后許多年，他帶著他的團隊同樣以獵豹的速度奔跑在創(chuàng)業(yè)這條道路上，并與身后的第二名、第三名競爭對手迅速拉開差距。紛享銷客對外公布的數(shù)據(jù)顯示，其一年時間內(nèi)利潤增長了近12倍，用戶數(shù)也突破了10萬人，其中付費用戶將近1萬，活躍用戶累計付費轉化率為47.7%。

抓小放大

2013年初，很多員工發(fā)現(xiàn)，公司7樓門口“紛享平臺”的黑色LOGO突然變了，改成了“紛享銷客”。那時恰逢春節(jié)，但公司所有的管理層都無心過年，針對公司轉型問題，討論了整整兩個月。

羅旭以及IDG資本的合伙人?？舛疾患s而同用“異常激烈”來形容那次討論。為了討論轉型，公司去某酒店開了兩天的會，從早上8點半一直討論到晚上11點。

彼時微信已經(jīng)開始普及，很多企業(yè)開始習慣于在微信群溝通辦公，公司的產(chǎn)品在推廣時遇到了很大的困難。當時公司大致分成兩種意見，一方堅持繼續(xù)做企業(yè)社會化，而另外一方則認為應該轉型到銷售管理方向，討論了許久，團隊內(nèi)始終沒有達成一致意見，最后羅旭果斷拍板，“做吧!”

羅旭之所以如此堅決轉型，背后有其道理在。“我們做協(xié)同做了很久后發(fā)現(xiàn)，它是一件錦上添花而不是雪中送炭的事，而中小企業(yè)本身最需要的是如何提高公司的銷售效率，而不是僅上一套OA。”經(jīng)過了反復思考后，他堅定了要做離客戶近，離業(yè)務近，離錢近的產(chǎn)品。

于是，他們在原先1.0版本的通訊軟件的基礎上增加了銷售管理的業(yè)務模塊，提供了外勤簽到、CRM、報數(shù)、銷售日志等功能，最近又推出了針對分銷企業(yè)的紛享百川，以及用于社會化營銷的微營銷。

現(xiàn)在，不再有人將紛享銷客比作中國版的Yammer，而更多將它說成是中國版的Saleforce。目前，前者估值10億美元，而后者上市后估值已超過480億美元。

目前，其主要盈利模式是收取軟件租用的費用。紛享銷客產(chǎn)品分為收費和免費兩種模式，對于15人以下的用戶免費，而對于用戶超過15人的則按照不同的版本收取一定的費用，平均每人每年400元左右。不過羅旭有更大的野心，他告訴記者，未來等數(shù)據(jù)積累到一定量后會幫企業(yè)做一定的數(shù)據(jù)分析和挖掘，提供基于商業(yè)智能的增值服務。

實際上，紛享銷客并不是國內(nèi)第一個想到做銷售管理的公司，早在一年前，銷售易就已經(jīng)進入該領域，并且已經(jīng)取得了不俗的業(yè)績。但是，紛享銷客僅僅用了一年時間，就超過了競爭對手，這種被外界稱為“野蠻擴張”的速度與公司的銷售模式不無關系。

由于之前做了10多年的市場銷售，羅旭積累了不少企業(yè)資源，很多都是大型企業(yè)，當這些企業(yè)購買紛享銷客的產(chǎn)品時，往往會要求定制化，當時羅旭對此也很猶豫，到底是做還是不做?畢竟大型企業(yè)的每單金額相較于中小型企業(yè)的會高很多。

和其投資人?？庥懻摃r，?？馓貏e堅決地告訴他，一定要做中小企業(yè)，做大型企業(yè)會因為定制化而陷進去，導致公司的發(fā)展速度慢。

于是羅旭明確了一個原則，只做中小企業(yè)，只做標準化產(chǎn)品。后來公司規(guī)模快速擴張也證明了這種標準化可復制的路線是正確的。“當這個市場接受度起來了之后，做中小企業(yè)軟件的速度是最快的，因為他們決策流程會更加簡單。”?？鈱τ诩娤礓N客的成長并不感到意外。

作為紛享銷客最早的投資人，?？鈱α_旭的印象深刻。“他特別拼，自己出差不是坐最早的飛機，就是晚上最晚的一班飛機，就是把這個事情當事業(yè)去干。人在這樣的高度仍然很勤奮是很難得的。”

當時通過朋友介紹，牛奎光了解到羅旭在做企業(yè)協(xié)同辦公的項目，便約了去他們公司見面聊。沒想到兩人一見如故，在理念上、思想上是十分一致。他原本只是想簡單見見，卻沒想到破天荒聊了5個半小時，“一直談到晚上7點半左右，談到最后兩人都餓了。”

很順利地，紛享銷客獲得了IDG數(shù)百萬美元A輪投資，此后B輪獲得了由北極光領投的數(shù)千萬美元融資，去年12月，又成功獲得了DCM領投的5000萬美元融資，最近一次的融資則獲得了前三家機構共同投資的1億美元。

接下來，紛享銷客將構建一個完善的銷售服務網(wǎng)絡體系，羅旭更是連續(xù)出差，去上海、廣州、深圳、杭州擴建銷售團隊。此外，紛享銷客正在著手建立一個開放平臺，引入更多合作者。“我們要轉型做平臺生態(tài)型的公司，下一步花錢的速度和效率會嚇死人。”羅旭表情夸張地說道。