兩個失敗的O2O創(chuàng)業(yè)項目啟示錄

導(dǎo)語：近段時間，關(guān)于O2O創(chuàng)業(yè)死亡的浪潮一波接一波。這當(dāng)中有人開始懷疑O2O是不是偽命題，也有人仍在追求夢想，執(zhí)著前行。

前不久陸續(xù)得到兩個消息：長沙本地外賣平臺“叫個外賣”停止運營，此前在深圳專注本地水果鮮切的初創(chuàng)項目也放棄了運作。近段時間，關(guān)于O2O創(chuàng)業(yè)死亡的浪潮一波接一波。這當(dāng)中有人開始懷疑O2O是不是偽命題，也有人仍在追求夢想，執(zhí)著前行。

關(guān)于偽命題之說，我曾在有關(guān)Homejoy 的點評中闡述過相關(guān)觀點，這里不做重復(fù)。從長遠(yuǎn)看，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)實業(yè)將來會沒有界限，O2O將一直存在，不管這個概念將來變成其他什么叫法，不論人們將來要創(chuàng)什么業(yè)，有一點永恒不變——追求盈利，只是各自實現(xiàn)盈利的途徑會千差萬別。今天就開篇說的兩個案例做個總結(jié)，并說一些普遍性的東西。

“叫個外賣”時運不濟

外賣已成紅海，有著BAT背景的各外賣巨頭橫行江湖，通過燒錢消耗競對實力的同時，也燒死了一大批中小外賣平臺。“叫個外賣”無疑是巨頭角逐過程中的犧牲品。從大的局勢看，餓了么、美團(tuán)外賣、百度外賣、淘點點等外賣巨頭已經(jīng)占據(jù)全國90%以上的份額，財大氣粗。若以彈丸之地抗衡全國之勢，結(jié)果很容易被拖垮；從投資角度看，二線城市起家的外賣平臺，沒有本地牢固的門檻，與巨頭在戰(zhàn)術(shù)上超過50%雷同，基本難獲融資；從當(dāng)?shù)厥袌隹?，本身市場?guī)模不及一線城市，又有巨頭染指，兼之長沙用戶對口味的細(xì)究，及物流等高成本投入，入不敷出，終難持續(xù)。

本地外賣平臺的成本支出主要在兩點：流量成本和物流成本。本地外賣平臺的支持性內(nèi)容（營收）也有兩點：高性價比的商戶和物流。從中可以看出物流的至關(guān)重要。如果按照成本與營收結(jié)構(gòu)去分解，如圖1所示，一要努力使物流做到盈虧平衡，二要擴大商戶營收半徑，那么最終要投入的成本就用戶流量，當(dāng)商戶營收半徑超過流量成本半徑，本地外賣平臺就基本可以存活下來了。

圖1

本地用戶規(guī)模是存量市場，需要做的是，增加存量市場有限用戶的復(fù)購次數(shù)和客單價。因此，如圖2所示，新用戶獲取成本在前期是高昂的，到用戶習(xí)慣培養(yǎng)成熟，后期的流量成本將會降低，后期的運營成本會略微提升。

圖2

這里需要解決的是前兩個問題：實現(xiàn)物流盈虧平衡（甚至盈利）和擴大商戶營收半徑。前兩天我去上海走訪零號線（總部已由南京遷往上海），了解到他們的思路或可借鑒。

（1）充分挖掘物流的時間資源。外賣配送的高峰期集中在中午和晚上3-4個小時，訂單量少的閑余時間則接收商超、水果生鮮等配送服務(wù)，包括餐飲外賣在內(nèi)，基本每單收取6元配送費（超過一定距離加收相應(yīng)費用）；

（2）擴大商戶的營收半徑。多數(shù)外賣平臺掙的是商戶的傭金和部分廣告費。零號線除此兩項，還有一項——提供互聯(lián)網(wǎng)運營及包裝整體解決方案，其中包含代運營服務(wù)。大部分餐飲商戶沒有互聯(lián)網(wǎng)意識，不懂互聯(lián)網(wǎng)運營，不了解線上用戶習(xí)慣，零號線的做法是扶持中小餐飲商戶，提供互聯(lián)網(wǎng)整體運營解決方案，打造平臺級明星商戶“零品牌”（相當(dāng)于淘寶平臺的明星商戶“淘品牌”），幫助餐飲商戶優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，設(shè)計產(chǎn)品模塊，配送產(chǎn)品到戶，集中采購原料，等等。商戶只需要努力做好產(chǎn)品質(zhì)量，贏得用戶即可。到此可以看出，零號線不僅擴大了商戶營收半徑，而且讓商戶對平臺產(chǎn)生依賴，越是優(yōu)質(zhì)的商戶，扶持力度越大，合作越緊密。

本地O2O平臺若要建立門檻，只是為商戶導(dǎo)流量做信息對接是不夠的，而是要從供應(yīng)鏈到產(chǎn)品設(shè)計、營銷、配送整個服務(wù)者角色轉(zhuǎn)變開始，第一讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，第二從上游控制產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，用戶得到的是高性價比的產(chǎn)品或服務(wù)，那么黏性和口碑也就自然容易積聚。

水果鮮切夭折深圳

該項目負(fù)責(zé)人曾復(fù)盤過一次失敗教訓(xùn)：

（1）項目不對。水果鮮切是個易損耗、低毛利的重活，盡管國外有Ready Pac 7億美金的年銷售業(yè)績，國內(nèi)有果酷網(wǎng)的成功標(biāo)桿，但那都是規(guī)模效應(yīng)下的成績，沒有規(guī)模，無法實現(xiàn)從0到1。項目創(chuàng)始人算了一筆賬，從水果進(jìn)價到人工物流，做B端商戶，則面臨公司壓價，基本一份鮮切只賺1塊錢，人工時間是兩個人一小時只能切15份，再加上免費配送，成本極高；做C端用戶，則面臨消費群體極窄，即便一份能賺8塊錢，但因量小，營收無法覆蓋成本。

（2）時間、地域不對。果酷網(wǎng)是成立于5年前的北京，時間早，行業(yè)從業(yè)者少，地區(qū)性競爭對手基本沒有，且北京多集中大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，財大氣粗人員多，福利好，只要BD得力，市場基本無憂。5年后在深圳做一個同樣的項目，大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有北京那么多，小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有錢，傳統(tǒng)企業(yè)沒有水果福利的傳統(tǒng)，市場難以打開。

（3）創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗不足。主要體現(xiàn)在具體運營的細(xì)節(jié)上，比如：包裝不給力，用戶體驗差；價格設(shè)置高，初期無優(yōu)惠，獲取新用戶難；過于自信業(yè)績會良好，導(dǎo)致前期成本支出過高，資源消耗過快。

關(guān)于水果生鮮創(chuàng)業(yè)有幾個特點：

（1）易損耗，高成本，低毛利；

（2）本地屬性極強；

（3）消費頻次視品種和價格浮動。

當(dāng)下做果蔬生鮮項目多兩種途徑：一是只做高端水果電商（高毛利+第三方物流+深加工），另一是做實體零售+電商物流（或自提）。前者輕資產(chǎn)，但受眾群體窄，存量市場有限，當(dāng)小生意玩玩可以，難以做大；后者重資產(chǎn)重服務(wù)，有實體承載，高中低結(jié)合，用戶基礎(chǔ)廣泛，準(zhǔn)入門檻高，但擴張緩慢，需要長期積累，一旦成型，會成為地區(qū)性龍頭企業(yè)。

由于冷鏈和時效短的固有門檻，目前還沒有較為行之有效的快速發(fā)展途徑。果蔬生鮮，做小本生意或小眾群體可以，做大平臺或大電商，需要長期積累和線下實體的支撐，難有第三條路。