企業(yè)過(guò)冬：商業(yè)模式的韌性和創(chuàng)新

　　如果我們能夠積極應(yīng)對(duì)，不管是模式的堅(jiān)持也好，模式的創(chuàng)新也好，冬天可能成為一個(gè)提升自我的機(jī)會(huì)。

　　過(guò)冬模式

　　先和大家分享一下我對(duì)于過(guò)冬問(wèn)題的理解。歸根到底，企業(yè)過(guò)冬無(wú)非是三大模式，一是冬眠，二是取暖，三是覓食。

　　冬眠很簡(jiǎn)單，就是埋頭大睡，用最低的能耗過(guò)冬，希望一覺(jué)醒來(lái)，大地回春，就又可以折騰了。一些房地產(chǎn)企業(yè)，包括房地產(chǎn)中介，在采用這個(gè)方式過(guò)冬：當(dāng)冬天來(lái)臨，又沒(méi)有做好準(zhǔn)備、難以為繼的情況下，紛紛把一些地皮、項(xiàng)目、樓盤轉(zhuǎn)手賣掉。實(shí)力強(qiáng)些的，很多也先把項(xiàng)目停下來(lái)，人員大部分辭退，靜觀以待變?？偠灾?，就是采用極度收縮的方式保存基干，以求渡過(guò)嚴(yán)冬，存活下來(lái)。這個(gè)模式的好處是和“范跑跑”一樣，最大限度地置身事外 -- 跳出五行外，坐看雪起時(shí)。但缺點(diǎn)是春天來(lái)臨時(shí)不一定醒得過(guò)來(lái)，所謂“大夢(mèng)誰(shuí)先覺(jué)，平生我自知”，大概只是諸葛亮的自夸，長(zhǎng)眠后醒來(lái)的時(shí)間，一般是不易控制的。就算能醒來(lái)，也很難象“豬堅(jiān)強(qiáng)”似的，馬上又活蹦亂跳。

　　第二種模式是取暖，有幾種主要途徑，一種是賣掉一些非核心的業(yè)務(wù)，以取得過(guò)冬的柴火（即資金）。華為在2001年上一個(gè)冬天時(shí)，將旗下從事電源業(yè)務(wù)的安圣電氣（原華為電氣）以7.5億美元賣給艾默生電氣，此舉幫助華為安然過(guò)冬。2007年，華為再一次以8.82億美元的價(jià)格，將自己的合資企業(yè)“華為3Com”的49％股份賣給3Com，提前準(zhǔn)備好了冬天的棉襖。第二個(gè)途徑是上市，以求得與資本市場(chǎng)的直接對(duì)接。但是，冬天的股市往往自身難保，很多已上市的企業(yè)風(fēng)雨飄搖，更不要說(shuō)尚在門外的。恒大的上市失敗，不是偶然的；基本面好些的，當(dāng)然也可以象河南建業(yè)那樣，能上就先上，哪怕價(jià)格令人心灰意懶。

　　上市如不成，還有一條取暖途徑，即馮侖所謂的“傍大款”-- 就是在冬天找到一個(gè)強(qiáng)大資本的支持，這包括銀行、風(fēng)險(xiǎn)投資、私募基金、以及合作伙伴。使用這個(gè)模式的企業(yè)也不少，對(duì)萬(wàn)通來(lái)說(shuō)，這是它“學(xué)先進(jìn)，傍大款，走正道”模式的關(guān)鍵一步，當(dāng)年毅然投靠國(guó)企天津泰達(dá)，實(shí)施“新公私合營(yíng)”，這就從根本上杜絕了“路有凍死骨”的可能。

　　當(dāng)然，問(wèn)題是在目前的情況下，想傍大款也是不容易的。風(fēng)投也好，銀行也好，經(jīng)常在你不缺錢的時(shí)候找上門來(lái)給你錢，但是在你最缺錢的時(shí)候，往往他們自己也會(huì)有一些問(wèn)題。安得廣廈千萬(wàn)間，大庇天下寒士俱歡顏？融資也好，聯(lián)盟也好，或者其他取暖的方式，在一榮俱榮、一損俱損的環(huán)境里，普遍難度大增。

　　第三個(gè)模式，是出去覓食：當(dāng)別人都冬眠，或靠在火爐旁取暖，你反其道而行之，出去“在雪地上撒點(diǎn)野”。復(fù)星集團(tuán)的戰(zhàn)略，就基于這種反周期投資的思路：當(dāng)年黃金價(jià)格很低，沒(méi)有人買黃金企業(yè)時(shí)，復(fù)星大膽入股招遠(yuǎn)黃金，很快金價(jià)急升，帶來(lái)極佳的投資回報(bào)。另外，復(fù)星介入鋼鐵行業(yè)時(shí)也是行業(yè)低谷，很快就建立起自己的鋼鐵帝國(guó)，在上一輪牛市里收獲甚豐。

　　同樣，在當(dāng)前的房地產(chǎn)業(yè)，有人利用冬天進(jìn)入和擴(kuò)張，把別人做不下去的項(xiàng)目做下來(lái)。有人曾這樣形容潘石屹采用的戰(zhàn)略：因?yàn)樽约菏稚蠜](méi)什么地，于是先幫著把房地產(chǎn)唱衰，等地價(jià)大跌、別人做不下去的時(shí)候，他正好抄底，接手別人的地或盤。我相信老潘沒(méi)那么“陰險(xiǎn)”，但這樣的比喻，也不失為在冬天用雪上加霜的方式凍死對(duì)手，然后覓食壯大自己的“高招”。不過(guò)，錯(cuò)誤有時(shí)也來(lái)自于抄底的心態(tài)，因?yàn)榇蠹抑?，真正抄到底的概率是非常小的。所以，抄底必須有?zhàn)略性的理由，而不是僅僅看中一個(gè)低價(jià)。有所為有所不為，是冬天要切記的信條。

　　模式的韌性

　　我今天想講的第二點(diǎn)，是商業(yè)模式在冬天環(huán)境下的韌性問(wèn)題，也就是模式應(yīng)該堅(jiān)持還是揚(yáng)棄，這里有幾種方式可供比較。

　　有人認(rèn)為在這種情況下就是靠堅(jiān)持，咬定青山不放松。孫為民先生也說(shuō)到，蘇寧的模式做了十幾年，今天終于得了模式大獎(jiǎng)，歸功于堅(jiān)持。

　　的確，十年磨一劍，如果自己的模式做不到相當(dāng)深度，是不應(yīng)該奢談?chuàng)P棄的，因?yàn)槿魏文Ｊ蕉贾挥芯毜綘t火純青時(shí)才有強(qiáng)大的生命力。好比是選兵器，用劍還是用錘，也許本無(wú)優(yōu)劣之分，貴在找到合適自己的那種，然后持之以恒，練到出神入化。所以，在很多傳統(tǒng)行業(yè)，也許不應(yīng)該因?yàn)闅夂蜃兓鴦?dòng)搖對(duì)自己模式的信心，滄海橫流，本色不改，剩者終將為王。

　　另一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，商業(yè)模式在冬天的環(huán)境下固然不應(yīng)該發(fā)生本質(zhì)性的變化，但是一些調(diào)整還是需要的，也就是在堅(jiān)持模式的同時(shí)做些微調(diào)。比如，把模式做到最簡(jiǎn)化，成本最低，然后用這種方式過(guò)冬。唐駿先生認(rèn)為好的商業(yè)模式的第一特征是簡(jiǎn)單，唯有簡(jiǎn)單的才是管用的。這讓我想起席慕容的詩(shī)：涉江而過(guò)，芙蓉千朵，詩(shī)也簡(jiǎn)單，心也簡(jiǎn)單。

　　不過(guò)我不一定贊同唐駿這樣“簡(jiǎn)單”的說(shuō)法。首先，這個(gè)世界上從風(fēng)箏到熱氣球到航天飛機(jī)，需求不同，模式繁簡(jiǎn)共存，只為各司其職。西方有一句名言：對(duì)任何復(fù)雜的問(wèn)題都有一個(gè)簡(jiǎn)潔的解決方案，只不過(guò)是個(gè)錯(cuò)誤的方案。除非回歸原始社會(huì)，否則復(fù)雜的問(wèn)題，如這次的金融危機(jī)，恐怕還得用復(fù)雜的方式來(lái)解決。

　　第二，所謂的簡(jiǎn)單，有時(shí)只是一個(gè)感覺(jué)，或是表述方式的問(wèn)題。再?gòu)?fù)雜的模式，明白人都可能用幾句話講個(gè)大概。比如極復(fù)雜的金融衍生品，也可以用簡(jiǎn)單的語(yǔ)句勾勒一番，而很“簡(jiǎn)單”的沃爾瑪零售模式，如果探究細(xì)節(jié)，用“戰(zhàn)略行動(dòng)系統(tǒng)”的方法來(lái)講，保證云山霧罩，復(fù)雜之極。所以，魔鬼在細(xì)節(jié)里，任何簡(jiǎn)單的模式里都有魔鬼，都需要一一推敲清楚，也就不簡(jiǎn)單了。雖然我認(rèn)為簡(jiǎn)單不一定好，但在冬天的環(huán)境里，把模式作些微調(diào)，以進(jìn)一步降低成本，共度難關(guān)，還是值得考慮的。

　　第三種觀點(diǎn)，認(rèn)為環(huán)境的巨大變化，呼喚商業(yè)模式的根本性變革。周其仁也認(rèn)為，最困難的時(shí)候可能是大轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)。

　　大批農(nóng)民工回到他們的故鄉(xiāng)，勢(shì)必帶來(lái)農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)改革的契機(jī)；而從朱镕基時(shí)代就已經(jīng)明確的政策，房地產(chǎn)是拉動(dòng)內(nèi)需、消化居民巨額存款的不二選擇。此時(shí)，卻遭遇著困境，源于消費(fèi)者信心不足。

　　隨著全球金融危機(jī)的惡化，我們亟需拉動(dòng)內(nèi)需來(lái)防止實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)“玉石俱焚”。所以，最近以各地方政府牽頭、并得到中央政府默許的拯救房市行動(dòng)，從農(nóng)村土改和國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)兩方面結(jié)合來(lái)看，是一定有其宏觀經(jīng)濟(jì)必然性的。

　　歷史不止一次證明，改革往往在最意料不到的時(shí)候推出。正如吳曉波指出的，價(jià)格闖關(guān)也好，股改也好，都是在很困難的時(shí)候，一般認(rèn)為不可能的時(shí)候。否極泰來(lái)，冬天對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許正是模式改變的天賜良機(jī)。按照中醫(yī)的說(shuō)法，進(jìn)補(bǔ)應(yīng)該在冬天，而不是夏天。

　　阿里巴巴的馬云，是 “過(guò)冬論”的積極鼓吹者，他的用意，據(jù)說(shuō)是以冬天來(lái)刺激員工，使大家能夠居安思危，振作精神，不至于陷入固步自封。同時(shí)，長(zhǎng)久以來(lái)想要進(jìn)行的人員和機(jī)構(gòu)的大調(diào)整，甚至模式的變革，都在冬天的環(huán)境下成為了可能。當(dāng)年華為的任正非，之所以要寫“華為的冬天”，用意應(yīng)該是一樣的。

　　模式創(chuàng)新的方法

　　面對(duì)環(huán)境的變化，企業(yè)一般可以分為兩大類，一類是被動(dòng)地應(yīng)對(duì)變化，進(jìn)行模式的改變；另一類是主動(dòng)求變，在大趨勢(shì)剛露端倪的時(shí)候，就去趟一條新路。

　　被動(dòng)型的企業(yè)更多一些，而且因其被動(dòng)，往往扎堆，有時(shí)反而使處境惡化。當(dāng)一條船在驚濤駭浪里顛簸的時(shí)候，船長(zhǎng)最害怕的就是乘客的過(guò)度被動(dòng)反應(yīng)：當(dāng)船向左邊傾斜的時(shí)候一窩蜂地跑到右邊，這時(shí)因重量轉(zhuǎn)移船會(huì)往右邊傾斜，乘客們又一窩蜂地跑到左邊！幾次下來(lái)，船體搖晃加劇，沉沒(méi)的命運(yùn)在劫難逃！

　　我們的模式創(chuàng)新，看來(lái)有陷入這種“驚濤效應(yīng)”的危險(xiǎn)。

　　出口型的企業(yè)，現(xiàn)在因?yàn)閲?guó)外需求萎縮，被動(dòng)地轉(zhuǎn)變成靠?jī)?nèi)需拉動(dòng)，所以紛紛由出口轉(zhuǎn)為內(nèi)銷；勞動(dòng)力密集型企業(yè)，以中國(guó)大量廉價(jià)勞動(dòng)力為基礎(chǔ)，因?yàn)閯趧?dòng)力成本增加很快，所以也被動(dòng)地從沿海往內(nèi)陸走，或者往越南等東南亞國(guó)家去；資本密集型企業(yè)，包括房地產(chǎn)，更多地依托民間資本來(lái)度過(guò)嚴(yán)冬，這是融資模式的被動(dòng)轉(zhuǎn)變；而資源密集型企業(yè)，如鋼鐵業(yè)和地板業(yè)，則紛紛選擇往上游走，去收購(gòu)礦山和林場(chǎng) … 如此種種，被動(dòng)地應(yīng)付環(huán)境變化，固然也會(huì)起到一定效果，但是因?yàn)闆](méi)什么差異化而“一窩蜂”，結(jié)果可能是“全員墜海”。如此這般，還不如主動(dòng)求變，有創(chuàng)意地變。

　　主動(dòng)求變?cè)趺醋?？無(wú)非是結(jié)合自己的情況，回答好三個(gè)問(wèn)題。第一是你的客戶是誰(shuí)？第二你為他們提供什么價(jià)值？第三你如何提供這個(gè)價(jià)值？以得獎(jiǎng)的蘇寧為例，它的客戶是廣大對(duì)價(jià)格非常敏感的家電消費(fèi)者，之所以對(duì)價(jià)格敏感，一是我們的人均收入還不高，二是家電的同質(zhì)化程度高，比較價(jià)格非常容易。所以，能提供的價(jià)值，主要致力于最低的價(jià)格，而低價(jià)則主要是靠把廠商的價(jià)格壓下來(lái)。

　　那么如何來(lái)壓價(jià)提供這個(gè)價(jià)值？蘇寧和國(guó)美的方法是連鎖經(jīng)營(yíng)，通過(guò)快速跑馬圈地完成對(duì)零售渠道的高度控制，這樣在與廠商的博弈中占得上風(fēng)，逼迫廠商把價(jià)格降到最低。更妙的是，連鎖經(jīng)營(yíng)的本錢也并非完全自己掏出來(lái)，而是以進(jìn)店費(fèi)裝修費(fèi)等各種費(fèi)用與廠商分?jǐn)?。這樣，借用被人的雞（廠商資金），下自己的蛋（連鎖店鋪），再用蛋去要挾雞割肉（降價(jià)、返點(diǎn)、延長(zhǎng)帳期），對(duì)蘇寧這真是一個(gè)絕妙的良性循環(huán)！

　　當(dāng)然，對(duì)廠商就不大妙，這是我國(guó)家電廠商長(zhǎng)期在虧損邊緣徘徊的一個(gè)重要原因。可見，模式改變命運(yùn)，毫不夸張。

　　作為三位一體的戰(zhàn)略，企業(yè)如果把這三個(gè)問(wèn)題回答好，好的模式也就呼之欲出了。

　　再以前兩年得獎(jiǎng)的超級(jí)女聲為例，她的客戶是廣大的電視觀眾，尤其是15-25歲的女孩子，因?yàn)檫@部分人群最能接受娛樂(lè)節(jié)目，而且消費(fèi)欲望相對(duì)強(qiáng)烈。提供的價(jià)值很簡(jiǎn)單，就是把國(guó)外成熟而且成功的選秀模式拿到中國(guó)來(lái)，并進(jìn)行重大的本土化變革。比如海選、麻辣評(píng)委、PK環(huán)節(jié)、手機(jī)投票，其中又以手機(jī)投票最有中國(guó)特色，因?yàn)橹袊?guó)人可能是全世界最愛發(fā)短信的民族！

　　所有這些本土化，都為了一個(gè)目地，就是最大限度地增加觀眾的參與度，把結(jié)果戲劇化，由觀眾來(lái)決定。至于第三個(gè)問(wèn)題如何提供價(jià)值，超女的方法為“打造共贏的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”，也就是整合了包括天娛傳媒（運(yùn)作、品牌）、湖南衛(wèi)視（節(jié)目制作）、蒙牛（節(jié)目外獨(dú)立廣告投放）、掌上靈通（通信增值）、百度（網(wǎng)絡(luò)PK）、音像出版等各路豪杰，終于使超女節(jié)目，甚至能夠壓倒央視的收視率。

　　但對(duì)于任何成功模式，成功必然帶來(lái)海量的模仿，進(jìn)而海闊天空的藍(lán)海又變成血流成河的紅海。超女也不例外，一時(shí)間神州四處是選秀，鋪天蓋地，令人應(yīng)接不暇，很快產(chǎn)生“審美疲勞”。同時(shí)社會(huì)輿論也開始變化，批評(píng)選秀的風(fēng)行會(huì)誤導(dǎo)小孩子樹立“一夜成名”的思想，廣電部也隨即以各種形式加以限制。感受到選秀模式的陣陣寒意，超女的運(yùn)營(yíng)商天娛傳媒積極求變，在其他人還在選秀模式里戀戰(zhàn)的時(shí)候，主動(dòng)放棄超女節(jié)目。同時(shí)利用手上眾多的簽約超女，轉(zhuǎn)型為一家大型節(jié)會(huì)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。這樣的模式創(chuàng)新，開辟出新的藍(lán)海，很快便超過(guò)“同一首歌”而成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　　總而言之，冬天固然對(duì)所有人都很嚴(yán)厲，但是如果我們能夠積極應(yīng)對(duì)，不管是模式的堅(jiān)持也好，模式的創(chuàng)新也好，冬天可能成為一個(gè)提升自我的機(jī)會(huì)。

　　愿堅(jiān)守者堅(jiān)如磐石，創(chuàng)新者欣欣向榮！