從范蠡賣馬看戰(zhàn)略聯(lián)盟的商業(yè)模式

　　我們先來看看“范蠡賣馬”的故事。史料記載，戰(zhàn)國名相范蠡（越王勾踐的重要謀臣，協(xié)助越王擊敗吳王夫差后攜西施泛舟于五湖而不知所終，傳奇故事廣為流傳），在初出茅廬尚未謀得一官半爵時，曾將政治上的合縱之術(shù)運用到商業(yè)中，成功獲得入世第一桶金。時值諸侯割據(jù)、戰(zhàn)事不斷，范蠡發(fā)現(xiàn)了一個巨大的市場需求：吳越一帶需要大量戰(zhàn)馬；同時北方多牧場，馬匹便宜又驃悍。如果能將北方的馬匹低成本、高效率地運到吳越，一定能夠大獲其利?？蓡栴}是：買馬不難，賣馬也不難，就是運馬難。

　　千里迢迢、人馬住宿費用代價高昂且不說，更要命的是當(dāng)時正值兵荒馬亂，沿途常有強盜出沒。怎么辦？經(jīng)過一番設(shè)計和調(diào)查，終于了解到北方有一個很有勢力、經(jīng)常販運麻布到吳越的巨商姜子盾，姜子盾因常販運麻布早已用金銀買通了沿途強人。于是，范蠡就把主意放在了姜子盾的身上。在獲知某天姜子盾將要經(jīng)過城門時，范蠡寫了一張告示張貼在城門口，大意是：范蠡新組建了一只馬隊，開業(yè)酬賓，可免費幫人向吳越運送貨物。

　　果然，姜子盾看了告示之后主動找到范蠡，求運麻布。范蠡滿口答應(yīng)。就這樣范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都安全到達(dá)吳越，馬匹在吳越很快賣出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。

　　范蠡賣馬的故事說明什么？孤立的販賣馬匹和販運麻布看起來沒有任何關(guān)系，但將販賣馬匹和麻布關(guān)聯(lián)到一起——締結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系——就產(chǎn)生了多贏的結(jié)果！生活中不缺少機會，而是缺少發(fā)現(xiàn)機會的眼光；生活中也不缺少資源，而是缺少發(fā)現(xiàn)資源的眼光。范蠡成功地發(fā)現(xiàn)機會、整合和利用社會資源，變不可能為可能，創(chuàng)造了傳奇。同樣就像我們每個人都生活在社會大集體中一樣，企業(yè)也不可能是孤立存在。企業(yè)經(jīng)營在不斷與外界發(fā)生信息和能量的交換，我們完全可以從社會中挖掘和整合，低成本利用沉淀的、甚至免費的資源，締結(jié)戰(zhàn)略合作伙伴，尋找企業(yè)獲利和發(fā)展壯大的機會。“范蠡賣馬”可以算是商業(yè)模式之“戰(zhàn)略聯(lián)盟模式”的另類演繹吧。

　　一般來說，“戰(zhàn)略聯(lián)盟”指的是兩個或者兩個以上的經(jīng)濟實體，為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的長期聯(lián)合與合作。企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)間在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面相對穩(wěn)定、長期的契約關(guān)系，強調(diào)的是借力使力、在共生利益的前提下創(chuàng)造雙贏的局勢。換言之，共生利益成為取舍的準(zhǔn)則，而借力使力、聯(lián)合戰(zhàn)線、業(yè)內(nèi)合作、資源共享、進(jìn)而發(fā)揮1+1〉2的效果是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”商業(yè)模式的精華本質(zhì)。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟模式從不同角度來看，還有很多不同的通俗稱呼。比如：形象的稱呼有“?魚模式”或者“千鳥伴鱷魚”模式；形容企業(yè)以弱伴強的稱為“結(jié)盟巨人”模式，形容企業(yè)強強聯(lián)手的“戰(zhàn)略同盟”模式；沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游結(jié)盟的“垂直聯(lián)盟模式”，與垂直產(chǎn)業(yè)鏈無關(guān)的“水平聯(lián)盟模式”等等，本質(zhì)上都是利用資源互補，獲得共贏。實際上只要我們愿意去尋找，這種能互相配合、達(dá)到高效共贏發(fā)展結(jié)果的資源一定存在。戰(zhàn)略聯(lián)盟的資源不在于擁有，而在于利用。發(fā)展需要資源，但更需要整合資源的意識、智慧和模式。

　　我們進(jìn)一步看看幾個例子來闡述吧。常言說：“王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣”，大企業(yè)也有大企業(yè)的苦衷。比如像一般冰箱、微波爐、洗衣機等家電生產(chǎn)企業(yè)，常常要配合大賣場各種各樣名目繁多的節(jié)假日進(jìn)行促銷。降價促銷吧，使用多了有品牌定位下滑的嫌疑；贈送禮品呢，要是經(jīng)濟實惠就可能成了相對來說最合適、最常用的促銷方式了。

　　有一家名叫“天山紅”的刀具小企業(yè)，一年要賣出去上億元的產(chǎn)品。它是怎么賣的呢？很簡單：“天山紅”找了幾家長年合作單位，如方太、老板、帥康等小家電巨頭，向他們提供定制的五件套或者七件套的刀具，作為他們銷售廚房家電的促銷贈品，一年下來，就有了上億元的銷售額。通過這種合作，家電大賣場迎合了顧客求實惠的心理需求，小家電巨頭沒有了價格促銷的煩惱，天山紅呢，伴上了幾位大哥，輕輕松松有了不小的市場。這種小企業(yè)伴上大企業(yè)的贏利模式，我們形象地稱之為“結(jié)盟巨人”模式。

　　營銷專家艾略特說：“水平戰(zhàn)略聯(lián)盟將是后經(jīng)濟時代新的大趨勢”。什么是“水平聯(lián)盟”？就是那些不存在上下游產(chǎn)業(yè)鏈供求關(guān)系，看起來毫無關(guān)聯(lián)、八桿子打不到一塊的企業(yè)，通過對企業(yè)相互間內(nèi)部深藏的千絲萬縷的聯(lián)系的挖掘、提煉和加強，而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。我們說麥當(dāng)勞快餐和中國移動的“動感地帶”業(yè)務(wù)有什么關(guān)系？看起來兩者很難找出關(guān)聯(lián)、或者說沒有任何關(guān)系吧，但他們卻因為精巧的聯(lián)盟設(shè)計而獲得了不菲的聯(lián)盟受益。2003年全國各大電視上熱播一則中國移動的廣告：驕陽似火，一位背著雙肩包、穿著時尚T恤的前衛(wèi)小青年徒步跋涉，屢次擋車求助無果。這時一輛黃色酷車飛馳而過，在一剎那看到小青年手中用來遮擋陽光的“MZONE”動感地帶的宣傳報紙，馬上“嘎”地一聲倒車回來——車篷打開，大家熟悉的麥當(dāng)勞叔叔熱情地招手：“HI，COMEON！”。此時畫外音：麥當(dāng)勞，我的同道兄弟。隨后出現(xiàn)麥當(dāng)勞和動感地帶的logo.這是麥當(dāng)勞和動感地帶當(dāng)年一次成功的營銷推廣合作。

　　合作的背景是，麥當(dāng)勞在2002年底轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)基因食品事件，2003年因加拿大瘋牛病導(dǎo)致股價大跌，“健康歡樂”的微笑形象已不復(fù)存在。同時50年的笑容逐漸讓人厭倦，以致許多新生代年輕人都認(rèn)為麥當(dāng)勞叔叔的形象很老土、很可笑了。麥當(dāng)勞品牌形象日顯老態(tài)，加上2002年全球性大虧損，改變?nèi)遮吚匣男蜗蟪闪水?dāng)務(wù)之急。2003年全球品牌更新中，麥當(dāng)勞的品牌logo、口號、歌星、電視廣告及主題歌曲、員工制服都有了更換——中國分店換上黑或紅的運動T恤棒球帽，原來延續(xù)50年的“常常歡笑，常嘗麥當(dāng)勞”更新為“我就喜歡”，時尚現(xiàn)代取代了“溫馨”的品牌理念，目標(biāo)消費者由兒童為中心的家庭消費者逐步轉(zhuǎn)到時尚的“年輕”一族。與此同時，2003年中國移動宣布專為年齡為15到25歲的年輕人特制電信服務(wù)和區(qū)別性資費套餐的動感地帶業(yè)務(wù)卻蒸蒸日上。“動感地帶”獨特的品牌個性、炫酷的品牌語言、犀利的明星代言、高密度的整合傳播不到半年就造成了80%認(rèn)知率，成為聚攬年輕用戶的金字招牌，宣傳口號是：動感地帶，年輕人的通訊自治區(qū)！

　　兩者目標(biāo)人群完全重合，基于資源的互補因此締結(jié)了這次的戰(zhàn)略合作。2003年11月麥當(dāng)勞和動感地帶組建合作聯(lián)盟，推出“我的地盤，我就喜歡”和“通訊+快餐”的戰(zhàn)略聯(lián)盟活動，每個季度，由動感地帶客戶短信、彩信、WAP等方式投票組合麥當(dāng)勞的動感套餐，憑1860/1861發(fā)出身份確認(rèn)短信，就能享受優(yōu)惠。實際上，我們說是麥當(dāng)勞搭了動感地帶一次順風(fēng)車：迅速拉攏目標(biāo)顧客，2003年底動感地帶突破1000萬人大關(guān)，不到1個月上百萬客戶參與麥當(dāng)勞套餐投票；增加客戶歸屬感，麥當(dāng)勞的兒童游樂場不能讓青年人都?xì)w屬感，但動感地帶的自治領(lǐng)域卻可以；本身形象定位由“叔叔”變成“哥哥”，更貼近目標(biāo)消費者；時尚、動感、酷，強化了品牌個性，由動感地帶賦予的“時尚、好玩、探索”很容易聯(lián)想到麥當(dāng)勞，兩人發(fā)出同一個聲音比一個人的強烈。

　　麥當(dāng)勞和動感地帶的合作，沒有任何利益沖突，但目標(biāo)市場和營銷目標(biāo)基本一致，成功地激發(fā)了目標(biāo)消費者的好奇實現(xiàn)了雙贏，動感地帶也為客戶增加了一種看得見的特權(quán)，鞏固了自己的顧客群，我們說這是水平聯(lián)盟的經(jīng)典合作形式。

　　這種水平聯(lián)盟的合作機會時刻存在。2006年開始的麥當(dāng)勞與中石化的精彩合作，既是水平聯(lián)盟、又是強強聯(lián)手的戰(zhàn)略同盟模式。2006年6月，同為世界500強的中國石化和麥當(dāng)勞宣布：雙方?jīng)Q定結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在加油站合作開發(fā)“得來速”餐廳（麥當(dāng)勞汽車餐廳特別的名字，“Drive-Thru”）。根據(jù)長期協(xié)議，雙方將在遍布全國的中國石化加油站中選擇合適的站點建設(shè)麥當(dāng)勞得來速餐廳。2006年中石化在全國有超過3萬個加油站。而按照麥當(dāng)勞的計劃，將于2008年北京奧運會前開設(shè)到1000家餐廳，當(dāng)時麥當(dāng)勞在中國只經(jīng)營著760多家餐廳。借此聯(lián)盟的一攬子合作協(xié)議，麥當(dāng)勞將能夠借助中國石化龐大的零售網(wǎng)絡(luò)，迅速擴張網(wǎng)絡(luò)、大幅提高業(yè)務(wù)拓展速度。在中石化這方面呢，據(jù)機構(gòu)調(diào)查，國外加油站的油品經(jīng)營利潤只有10％，剩余90％都來自于汽車服務(wù)，車主可在等候加油的時候享受到購物、喝咖啡、進(jìn)餐、上網(wǎng)等休閑活動，甚至有的加油站還可提供快餐甚至美發(fā)、洗澡和簡單的休息服務(wù)，因此中國石化、麥當(dāng)勞的結(jié)盟對開拓中石化的加油站非油品增值服務(wù)業(yè)也提供了新的思路。

　　類似的成功的企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟還非常多。總體來講，戰(zhàn)略聯(lián)盟是尋求與自身品牌定位相一致的企業(yè)進(jìn)行合作，從產(chǎn)業(yè)鏈上看可以分為垂直戰(zhàn)略聯(lián)盟和水平戰(zhàn)略聯(lián)盟。垂直聯(lián)盟，比如說2007年國美和海爾成立國美海爾合作事業(yè)部以及100億元訂單的戰(zhàn)略合作，重點在利用產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游企業(yè)間的資源互補；水平聯(lián)盟是不同行業(yè)的企業(yè)共同分擔(dān)營銷費用、聯(lián)盟進(jìn)行營銷傳播、品牌建設(shè)、產(chǎn)品促銷，共享資源，強調(diào)的是某種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性和一致性，更多出于品牌清晰化的考慮，比如說農(nóng)夫山泉飲料和TCL數(shù)碼冰箱的聯(lián)合營銷傳播?，F(xiàn)實生活中任何一個企業(yè)都需要面對客戶，都擁有自己的上下游合作伙伴，都不可避免地需要參與社會價值鏈互動，當(dāng)然也就必定存在水平聯(lián)盟或者垂直聯(lián)盟等聯(lián)盟合作的機會，存在諸多借力使力、在共生利益的前提下創(chuàng)造雙贏的機會。

　　再回想一下范蠡是如何賣馬雙贏的，回頭問問自己：我們自己的企業(yè)清楚自己的價值和方向嗎？我們的企業(yè)尋找到強有力的戰(zhàn)略聯(lián)盟了嗎？