合作搭檔 尋找并創(chuàng)造“不一樣”

　　嘗試把那些和你不一樣的人變成好搭檔吧。

　　知道嗎？那些在歷屆奧運會中，并肩走上冠軍領(lǐng)獎臺的雙人項目的中國選手搭檔們，居然多數(shù)都僅僅是搭檔，不是朋友，甚至還有的形同路人。

　　無法想像？確實是——在賽場上是配合天衣無縫，聯(lián)手克敵的夢幻組合，場下若非好友，怎能保持那份默契？但事實卻并非如此。因為性格迥異，不少搭檔都在場下“不熟”，甚至還會吵架，更別提發(fā)展為朋友。

　　比如：中國奧運軍團的孟關(guān)良和楊文軍，這對雙人皮劃艇的金牌組合，卻在私下里很少交流，甚至在雅典奧運會上取勝的那一刻他倆也是各自對天長嘯，而不是像其他隊友那樣擁抱在一起。

　　再如今年帶給大家驚喜的“月亮”組合——林躍和火亮，也是天生兩路，一個好靜，一個好動，關(guān)系并不密切。

　　再比如：當(dāng)年中國足球隊之所以能空前沖入世界杯決賽，也正在于主教練米盧能使得本來水火不容的兩位隊內(nèi)大佬范志毅和郝海東，做到了“場下不必做朋友，但場上要做伙伴”。

　　類似的例子不勝枚舉。而職場正如賽場，好的搭檔并不一定要是朋友，或者說，兩個性格迥異的人并不是不能做搭檔，甚至，我們不但不應(yīng)該排斥差異，更要主動尋找差異。從某種角度說，能做搭檔，恰恰因為彼此不一樣。

　　和最不像搭檔的人搭檔

　　有人說，研究那些性格迥異的運動員在賽場上為什么能配合默契，可以形成一個科研項目。其實，道理也很簡單。在選朋友時，人們往往傾向于喜歡和自己類似的人。但若選搭檔，自然是在目標與價值觀一致的前提下，互補最好。不但是性格，能力方面各有千秋才能取長補短，形成最大的合力。其實不但是體育競技場，政界、企業(yè)界的搭檔無不如此。比如：日前出爐的美國民主、共和兩黨的正副總統(tǒng)候選搭檔，也幾乎都是如此。

　　所以，對于經(jīng)理人來說，無論是被領(lǐng)導(dǎo)安排和同級的部門經(jīng)理聯(lián)手完成工作任務(wù)，還是副手和一把手配合，以及和伙伴一起創(chuàng)業(yè)，都無須擔(dān)心那個看上去和你不可能成為搭檔的人。事實上，正因為兩個人不一樣，互相才能冷靜清晰地看到對方的缺點和優(yōu)點，而不至于總是“惺惺相惜”卻難免功敗垂成。這同時也意味著：會時刻有一個人不斷提出反面意見，雙方在爭論和探討中更成熟地考慮問題；在一個人頭腦發(fā)熱時，另一個人能保持足夠的清醒；當(dāng)遭遇一個人不擅長的問題時，另一個人可能恰恰可以輕而易舉地解決。

　　這樣的搭檔，想不贏都難。

　　一個典型的例子當(dāng)屬空中網(wǎng)的楊寧和周云帆。他倆的角色分別是總裁、董事長兼CEO。前者生性靦腆，后者外向樂觀。性格如此迥然的兩個人，從同學(xué)到同事，兩度牽手創(chuàng)業(yè)，共同處事長達10年，被外界稱作“傳奇搭檔”。

　　原因就在于他們的“不一樣”。甚至就連他們相識和合作的原因，兩個人都有不同的看法，一個認為是緣分，一個堅持說是概率。但正是因為不同，他們配合得極其默契。周云帆比較理性，對數(shù)字極為敏感，強于細節(jié)管理，工作偏重運營；楊寧非常感性，對新事物接觸得多，對用戶喜好把握能力強，負責(zé)公司新業(yè)務(wù)的拓展。

　　“兩個人的決策會比一個人好，兩個人避免犯錯誤，尤其是當(dāng)一個人頭腦發(fā)熱的時候，另一個人可以潑冷水。這是公司能成功的一個關(guān)鍵。小公司一犯錯誤基本上就沒戲了。”楊寧說。

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　　嘗試把那些和你不一樣的人變成好搭檔吧。

　　知道嗎？那些在歷屆奧運會中，并肩走上冠軍領(lǐng)獎臺的雙人項目的中國選手搭檔們，居然多數(shù)都僅僅是搭檔，不是朋友，甚至還有的形同路人。

　　無法想像？確實是——在賽場上是配合天衣無縫，聯(lián)手克敵的夢幻組合，場下若非好友，怎能保持那份默契？但事實卻并非如此。因為性格迥異，不少搭檔都在場下“不熟”，甚至還會吵架，更別提發(fā)展為朋友。

　　比如：中國奧運軍團的孟關(guān)良和楊文軍，這對雙人皮劃艇的金牌組合，卻在私下里很少交流，甚至在雅典奧運會上取勝的那一刻他倆也是各自對天長嘯，而不是像其他隊友那樣擁抱在一起。

　　再如今年帶給大家驚喜的“月亮”組合——林躍和火亮，也是天生兩路，一個好靜，一個好動，關(guān)系并不密切。

　　再比如：當(dāng)年中國足球隊之所以能空前沖入世界杯決賽，也正在于主教練米盧能使得本來水火不容的兩位隊內(nèi)大佬范志毅和郝海東，做到了“場下不必做朋友，但場上要做伙伴”。

　　類似的例子不勝枚舉。而職場正如賽場，好的搭檔并不一定要是朋友，或者說，兩個性格迥異的人并不是不能做搭檔，甚至，我們不但不應(yīng)該排斥差異，更要主動尋找差異。從某種角度說，能做搭檔，恰恰因為彼此不一樣。

　　和最不像搭檔的人搭檔

　　有人說，研究那些性格迥異的運動員在賽場上為什么能配合默契，可以形成一個科研項目。其實，道理也很簡單。在選朋友時，人們往往傾向于喜歡和自己類似的人。但若選搭檔，自然是在目標與價值觀一致的前提下，互補最好。不但是性格，能力方面各有千秋才能取長補短，形成最大的合力。其實不但是體育競技場，政界、企業(yè)界的搭檔無不如此。比如：日前出爐的美國民主、共和兩黨的正副總統(tǒng)候選搭檔，也幾乎都是如此。

　　所以，對于經(jīng)理人來說，無論是被領(lǐng)導(dǎo)安排和同級的部門經(jīng)理聯(lián)手完成工作任務(wù)，還是副手和一把手配合，以及和伙伴一起創(chuàng)業(yè)，都無須擔(dān)心那個看上去和你不可能成為搭檔的人。事實上，正因為兩個人不一樣，互相才能冷靜清晰地看到對方的缺點和優(yōu)點，而不至于總是“惺惺相惜”卻難免功敗垂成。這同時也意味著：會時刻有一個人不斷提出反面意見，雙方在爭論和探討中更成熟地考慮問題；在一個人頭腦發(fā)熱時，另一個人能保持足夠的清醒；當(dāng)遭遇一個人不擅長的問題時，另一個人可能恰恰可以輕而易舉地解決。

　　這樣的搭檔，想不贏都難。

　　一個典型的例子當(dāng)屬空中網(wǎng)的楊寧和周云帆。他倆的角色分別是總裁、董事長兼CEO。前者生性靦腆，后者外向樂觀。性格如此迥然的兩個人，從同學(xué)到同事，兩度牽手創(chuàng)業(yè)，共同處事長達10年，被外界稱作“傳奇搭檔”。

　　原因就在于他們的“不一樣”。甚至就連他們相識和合作的原因，兩個人都有不同的看法，一個認為是緣分，一個堅持說是概率。但正是因為不同，他們配合得極其默契。周云帆比較理性，對數(shù)字極為敏感，強于細節(jié)管理，工作偏重運營；楊寧非常感性，對新事物接觸得多，對用戶喜好把握能力強，負責(zé)公司新業(yè)務(wù)的拓展。

　　“兩個人的決策會比一個人好，兩個人避免犯錯誤，尤其是當(dāng)一個人頭腦發(fā)熱的時候，另一個人可以潑冷水。這是公司能成功的一個關(guān)鍵。小公司一犯錯誤基本上就沒戲了。”楊寧說。

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　　和“異己”搭檔的哲學(xué)

　　當(dāng)然，在職場中我們更熟悉的情景還是兩個能力都很強的經(jīng)理人，因為性格不合，在需要配合做工作時卻無法提升效率，有時根本完不成任務(wù)；或者有一方勉強隱忍，但在背后大肆抱怨，甚至形成部門積怨。

　　非常容易理解，個性、能力、興趣、信仰處處迥異的兩個人，在工作中自然免不了有分歧，甚至是爭吵，但聰明的經(jīng)理人，不會讓這些影響彼此成為一對好搭檔，請嘗試一下下面的搭檔哲學(xué)吧。

　　首先，請明確一致的彼岸。

　　其實那些賽場上的黃金搭檔們也是這樣做的。孟關(guān)良就說過：“兩個人都可以有主見，但思想必須統(tǒng)一。”統(tǒng)一的目標是搭檔們聯(lián)手的最根本動力，也是大原則所賴以產(chǎn)生的核心，必須最先搞清楚。如果連這個都無法融合，那根本就沒有搭檔的必要。

　　其次，尊重，還是尊重。

　　搭檔們需要明確，如果是一個人可以完成的事情，領(lǐng)導(dǎo)一定不會安排兩個人來共同做。這句話的意思是：你的搭檔一定不是多余的。因此，承認他的價值，尊重他，并贏取他的尊重，是雙方合作的至關(guān)重要的基礎(chǔ)。

　　再次，退一步海闊天空。

　　搭檔平分秋色是不現(xiàn)實也不理性的。兩個人也是團隊，總需要一個人占據(jù)主導(dǎo)，才能最有效地推進工作的開展。二人相當(dāng)?shù)谷菀谆ハ嗤普啞Ｒ虼?，各自在對方強的方面做出適當(dāng)讓步，揚己所長才是最明智的選擇。像曾經(jīng)稱霸乒乓球雙打兩屆奧運會的鄧亞萍、喬紅組合，喬紅就特別善于配合鄧亞萍。她說：“我就覺得應(yīng)該多想想她，理解她。加上她是進攻型，我是穩(wěn)健型，我負責(zé)把球弄上臺，由她來進攻。” 看，大局出發(fā)，方是智者。

　　最后，變變花樣來溝通。

　　因為性格的不同，你和搭檔也許無法像朋友那樣通過友好的交談溝通。沒關(guān)系，溝通方式也不止一種，可以變換方式來嘗試。溫柔一點的，可以偷偷地觀察對方的習(xí)慣，向熟悉他的“第三者”打聽；直白些的，干脆就吵架好了，其實吵架也是一種溝通方式，當(dāng)然，吵一會兒等雙方冷靜了再處理，還是直到吵出一個相互滿意的結(jié)果為止任你選擇。

　　創(chuàng)造團隊的差異化

　　不過，作為經(jīng)理人，僅僅是自己擅長和性格迥異的人搭檔還不足夠，當(dāng)帶頭大哥的，創(chuàng)造團隊的差異化，讓手下彼此性格不同的下屬們互相搭檔也是重要功課之一。做領(lǐng)導(dǎo)的，往往喜歡把自己的領(lǐng)地弄成或大或小的“家庭”，所謂企業(yè)文化或部門文化，熏陶出一批十分相似的人，有時候連說出來的話都不約而同地近似。其實真沒必要，相信所有經(jīng)理人都深知團隊的重要性。韋爾奇不是說過嗎：“在一個公司或一個辦公室里，幾乎沒有一件工作是個人能獨立完成的。大多數(shù)人只是在高度分工中擔(dān)任部分工作，只有依靠部門中全體員工的互相合作，互補不足，工作才能順利進行，才能成就一番事業(yè)。”

　　想想吧，倘若一個團隊中的多數(shù)人都像一個人似的，擁有同樣的思維方式，同樣的優(yōu)點和缺點，怎么能互補，又何談合作？更別提創(chuàng)新了。事實上，在一個集體中，任何一種性格都是不可或缺的，也沒有哪一種性格是最好或完美的。作為經(jīng)理人，盡量保持每個人的差異性，甚至主動去激發(fā)差異性，才能讓整個團隊的合力最大化。

　　所以，何必為某個員工不是“一路人”而煩惱？不是一路人，照樣可以做一路事。當(dāng)然，這也需要考驗經(jīng)理人的駕馭能力和管理技巧。在尊重每個人個性的同時，當(dāng)然要灌輸協(xié)作文化，對于某些“刺兒頭”，不妨以毒攻毒，比如：故意把一件難以一個人完成的工作分配給他，等他感受到難度，再派人去幫忙搭檔完成。下次，當(dāng)別人碰到難題，他自然會回報以配合。另外，在工作中，引導(dǎo)大家不要過分關(guān)注自己與合作伙伴在性格上相似與否，而要把精力放在怎樣去工作，求同存異，牢牢記住大家的共同目標是什么。

　　敢于與“不一樣”的人做搭檔，并能巧妙地搭檔好，讓團隊在自己的領(lǐng)導(dǎo)下異彩紛呈，同時合作愉快，你就可以無愧地說一聲：“我這個帶頭‘大哥’還不錯！”