如何與顧客建立真實(shí)而親密的關(guān)系

　　文／Sohrab Vossoughi

　　從Starbucks和Anthropologie案例得到的啟示：企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)和顧客建立一種親密的關(guān)系，并在此基礎(chǔ)上了解自己的顧客，這是唯一能訓(xùn)練企業(yè)市場(chǎng)洞察力的方法。

　　想象一下這樣的情景：一本正經(jīng)的職員和大理石砌成的高大圓柱消失不見了，取而代之的是舒適而時(shí)尚的開放空間。這里配置有沙發(fā)、吧臺(tái)和無線保真因特網(wǎng)接入，顧客可以在這里休息、讀報(bào)、上網(wǎng)，甚至在吧臺(tái)前享受一下精心調(diào)制的咖啡。有的還安裝了可以從屋頂垂落的銀幕，專為“電影之夜”所使用，甚至有雪糕販賣車提供服務(wù)。

　　你能相信這是一家銀行的布置嗎？

　　總部位于美國西部華盛頓州的Umpqua（安快）銀行，就是這樣一家銀行，被稱作非銀行的銀行。Umpqua銀行，在2007年度美國卓越雇主排行榜上排名第13位，它在很多方面都別具一格，以善于向非銀行業(yè)成功者學(xué)習(xí)而出名。不同于大部分銀行注重向業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的做法，安快銀行的核心策略是盡量跳出銀行業(yè)運(yùn)作的傳統(tǒng)框架，在不同的方面向非銀行業(yè)的成功者而不是銀行業(yè)的成功者學(xué)習(xí)。

　　這幾乎是主管們每周必問的問題：“公司如何在市場(chǎng)上開展差異化競(jìng)爭(zhēng)？”對(duì)于每個(gè)人，不管是總裁、經(jīng)理、主管， 還是市場(chǎng)部副經(jīng)理，我的回答都是一樣的：“你為什么希望有差異性？”我們置身于一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)都過于豐富的海洋里，“差異性”已經(jīng)不再是主要的區(qū)分點(diǎn)。那么，主要的區(qū)分點(diǎn)是什么？ 主要的區(qū)分點(diǎn)在于能否和顧客建立一種真實(shí)可信的關(guān)系。

　　真實(shí)性，很顯然是21世紀(jì)商業(yè)界的一個(gè)重要觀念，這是由多種因素造成的。公眾對(duì)商業(yè)團(tuán)體的信任度急劇下降。在以消費(fèi)者為主導(dǎo)的社會(huì)里，人們已經(jīng)揭下了市場(chǎng)面目的不真實(shí)幕布，證實(shí)那不過是巫師的把戲，只是一種感觀的性感。加之實(shí)體電視和在線虛擬人（On line personae），以及虛擬形象（Avatars）的出現(xiàn)，這些已讓我們對(duì)真實(shí)感重新作出定義。隨之而來的問題是：在主流對(duì)話中什么才具有真實(shí)性？ 而且，生產(chǎn)和科技的進(jìn)步使產(chǎn)品和服務(wù)得以在全球范圍內(nèi)流通，這為消費(fèi)者提供了無盡的選擇。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)也為消費(fèi)者創(chuàng)造了一個(gè)前所未有的對(duì)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò) （Peer network），用以評(píng)論企業(yè)，也可以讓使用者找到自己真正想要的產(chǎn)品。

　　消費(fèi)者在尋找著一種自己可以信賴的公司品牌。他們?cè)赪eb2.0的平臺(tái)上忙碌地工作著，希望練就一種市場(chǎng)敏感性，以便搜尋到能同時(shí)承載誠實(shí)度和透明度的產(chǎn)品和服務(wù)?？傊?，用一個(gè)詞來概括，就是“真實(shí)性”。在21世紀(jì)，對(duì)于想確保市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)而言，真實(shí)性是一個(gè)行動(dòng)號(hào)召（Call to action）。

　　后退一步，審視你的品牌隨著市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，設(shè)計(jì)變得如此必要。單獨(dú)一個(gè)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)精美，但假若不能夠詮釋出公司產(chǎn)品的特點(diǎn)內(nèi)涵，那么也僅僅是一個(gè)好看的物體罷了。我們必須花時(shí)間去弄明白三件事情：公司顧客的深層需求，公司的DNA，以及這兩者的最佳結(jié)合點(diǎn)。

　　對(duì)于大刀闊斧革新的主管們而言，采取怎樣的方法、步驟才是正確的呢？

　　首先，在引進(jìn)另外一個(gè)產(chǎn)品前，先后退一步思考：誰才是自己真正的同盟？在某個(gè)特定時(shí)期里，對(duì)于顧客和公司而言，最重要的是什么？ 啟動(dòng)那顆暫停的思考鍵，往深處挖，再次思索：作為一個(gè)品牌，怎樣才能獲得顧客們發(fā)自內(nèi)心的愛戴呢？

　　事情要追溯到2001年，Umpqua銀行，一家地區(qū)性銀行，創(chuàng)立之初是為了給樵夫和農(nóng)夫們多提供一個(gè)銀行服務(wù)的選擇。Umpqua 銀行找到Ziba，希望Ziba幫助他們對(duì)銀行體驗(yàn)重新作出定義。接到工作后，Ziba并沒有立刻著手設(shè)計(jì)工作，他首先查明：對(duì)于Umpqua銀行的客戶而言，銀行的意義是什么？ 顧客對(duì)于一般的銀行持怎樣的態(tài)度？ 像Umpqua 銀行這樣擁有65個(gè)分行的銀行，用傳統(tǒng)模式經(jīng)營是否合適？ 對(duì)于大型商業(yè)銀行而言，它們是如何嵌入傳統(tǒng)模式的？ 如今，有了在線銀行和ATMS的方便服務(wù)，什么因素能驅(qū)使顧客走進(jìn)一家銀行，并把這家銀行作為自己的第一選擇？

　　顧客渴望個(gè)性化服務(wù)下一步，Umpqua銀行必須了解自身的文化：Umpqua的信仰是什么？擅長(zhǎng)什么？象征什么？ 還能象征些什么？

　　Umpqua銀行針對(duì)這些問題進(jìn)行了一番徹底調(diào)查，最后發(fā)現(xiàn)顧客們渴望的是親密性 （Intimacy）。顧客們已經(jīng)厭倦了普通銀行的無個(gè)性化服務(wù)，對(duì)傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)表示質(zhì)疑。于是，Umpqua銀行認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)時(shí)機(jī)，在其他銀行都圍繞著在線銀行和ATMS轉(zhuǎn)，較量著誰能制定更方便顧客的策略時(shí)，Umpqua銀行為顧客提供了一種緩慢性銀行（Slow banking）的用戶體驗(yàn)。這種體驗(yàn)既富有靈感又富有鼓舞性。Umpqua銀行對(duì)Slow banking的詮釋是：舒適而又富有個(gè)性化的服務(wù)，是一個(gè)富有現(xiàn)代工藝美感的旅館或者說零售場(chǎng)所的隱喻。

　　實(shí)施創(chuàng)造性策略的成果是，Umpqua銀行成為波特蘭珍珠區(qū)的一個(gè)標(biāo)志性場(chǎng)所。Umpqua銀行和珍珠區(qū)的顧客之間建立了一條情感的紐帶，它為顧客的特定需求提供量體裁衣式的個(gè)性化服務(wù)和前所未有的銀行體驗(yàn)，而這種表現(xiàn)形式也很好地對(duì)Umpqua銀行獨(dú)特的DNA作出了詮釋。同時(shí)，這種個(gè)性化服務(wù)也讓Umpqua 銀行獲取了可觀的利潤(rùn)。Umpqua銀行是在2003年4月開張的，僅第一個(gè)星期，吸納的儲(chǔ)蓄存款就達(dá)到了100萬美元。到了第9個(gè)月，新銀行已經(jīng)有了5000萬美元的銀行記賬。從此，Umpqua銀行就以這種經(jīng)營模式鋪開經(jīng)營，在俄勒岡和其他地區(qū)進(jìn)行復(fù)制。

　　Starbucks案例：從衰落中復(fù)蘇如果公司和顧客間已經(jīng)建立起真實(shí)性的紐帶，那么，即使品牌在操作過程中出現(xiàn)了失誤，也會(huì)得到顧客的諒解。Starbucks 的故事就是一個(gè)例證。1982年，Starbucks只有零星幾家分店，而到今天，它已在43個(gè)國家擁有超過15000個(gè)連鎖店的市場(chǎng)規(guī)模。在這一過程中，Starbucks的經(jīng)營戰(zhàn)略從先前的立足于基層大眾變得有些玩弄伎倆（From grassroots to gimmicky）。顧客的認(rèn)可讓Starbucks有些飄飄然，開始對(duì)自己的定位以及顧客的需求有些把握不定。

　　然而，首席執(zhí)行官Schultz對(duì)于潛在的品牌危機(jī)的處理方法讓Starbucks的故事如此引人注目。Schultz選擇了誠實(shí)，公開承認(rèn)Starbucks 所扮演的逐漸衰落的角色，同時(shí)邀請(qǐng)大家一起為公司的復(fù)蘇出謀獻(xiàn)策。對(duì)于一個(gè)努力爭(zhēng)取真實(shí)性的公司而言，透明度是一種必要。 Schultz 面向公眾的發(fā)言，此外還有新網(wǎng)站Mystarbucksidea.com 的發(fā)布（邀請(qǐng)顧客為商店的改進(jìn)工作提意見），通過一系列舉動(dòng)，Starbucks已經(jīng)將一個(gè)真實(shí)可信的形象深深地植入顧客心中。

　　現(xiàn)在，媒體的注意力不再聚焦在品牌稀釋（Brand dilution）上，相反，新聞界和博客圈的報(bào)道更集中于Starbucks如何再次發(fā)現(xiàn)自己的DNA.雖然未來的發(fā)展仍未可知，但是可以打賭：Starbucks 能夠完成一個(gè)漂亮的翻身動(dòng)作。

　　Anthropologie案例： 真實(shí)關(guān)系的藝術(shù)Anthropologie，一家經(jīng)營女性服裝的公司，這是現(xiàn)代另一個(gè)基于真實(shí)性經(jīng)營的成功故事。

　　Anthropologie的零售環(huán)境是對(duì)法國市場(chǎng)的一個(gè)藝術(shù)化詮釋，它創(chuàng)造了一種極具探索性和歡樂性的氛圍。假如說商品是地球上發(fā)現(xiàn)物的一個(gè)獨(dú)特的組合，那么商店的意義更接近于一個(gè)真實(shí)的法國跳蚤市場(chǎng)，就像現(xiàn)在的法國面包放到Safeway（食品和藥品零售商）里銷售一樣。然而，我們知道，顧客們光顧一家商店，每次大約逗留一個(gè)小時(shí)，消費(fèi)大約80美元。

　　Anthropologie和顧客之間已經(jīng)建立了一種真實(shí)性關(guān)系。這家公司對(duì)于顧客，不是像人口統(tǒng)計(jì)一樣，只是進(jìn)行一個(gè)粗略的數(shù)字記錄，它也不打算采用“一體適用”（One-size-fits-all）的經(jīng)營方法。通過深入了解，Anthropologie鎖定了特定目標(biāo)—三十多歲的已婚女性，掌握了她們微妙的心理狀況以及服裝搭配的傾向。Anthropologie 的良好銷路正是因?yàn)槠淦放品b針對(duì)這類女性的特點(diǎn)：勇于探索，率性不羈和自由灑脫，能滿足顧客特定的需求，方便她們從職業(yè)女性到照看孩子的母親角色之間進(jìn)行切換。諸如此類的獨(dú)特策略，解釋了為何該品牌能在2007年第四個(gè)季度（女性服裝行情普遍蕭條時(shí)）仍然保持18％的營業(yè)增長(zhǎng)額。對(duì)于一個(gè)沒進(jìn)行廣告投入的公司而言，這樣的成果是可喜的。

　　放棄“為所有人提供所有物品”的念頭這正是公司與顧客之間建立真實(shí)性關(guān)系的意義所在。這種關(guān)系持續(xù)的時(shí)間并不只是一個(gè)季節(jié)；它的產(chǎn)生也不是突然的，不是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品比別人的更具魅力或更便宜。之所以能夠建立起這種關(guān)系，是因?yàn)槟愎?yīng)了某些獨(dú)特的東西，迎合了顧客的某些必要的需求，讓顧客感到自己獨(dú)特的個(gè)性能夠得到展示。這種關(guān)系能建立一條忠實(shí)聯(lián)結(jié)紐帶，有了它，即使企業(yè)犯了錯(cuò)，也能得到顧客的諒解。但是，成功建立了信任紐帶并不意味著你就能永遠(yuǎn)擁有桂冠，從此高枕無憂。顧客是不斷變換的，趨勢(shì)也是不斷改變的，你必須永遠(yuǎn)將公司和顧客考慮在內(nèi)，樂于進(jìn)行改造。

　　依此行事，你會(huì)得到真正同盟者的愛戴，回報(bào)你的將是他們的辛勤勞作，以及在Yelp.com、Epinions、Twitter、Digg、Amazon.com （AMZN）等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上向全世界傳播公司的品牌。這是一項(xiàng)艱巨的工作，必須放棄“為所有人提供所有物品” （Be everything to everybody）的念頭，而這是需要勇氣和決心的。但是在今時(shí)今日， 你的同盟們需要它，而且你的事業(yè)成功靠的正是它。

　　（本文作者為ZIBA設(shè)計(jì)公司創(chuàng)始人和現(xiàn)任總裁。ZIBA設(shè)計(jì)公司被美國《商業(yè)周刊》評(píng)為美國三大設(shè)計(jì)公司之一，是世界上最大的國際品牌策劃和企業(yè)發(fā)展顧問公司之一。）