折扣之外的生意選擇

　　在大刀闊斧地降低價(jià)格之前要三思而后行。這是哈佛商學(xué)院營(yíng)銷專家約翰·奎爾奇（John Quelch）給那些試圖降低價(jià)格的企業(yè)家們提出的建議。“對(duì)于那些仍然會(huì)按照商品原價(jià)支付金錢的客戶，你不需要為他們讓渡企業(yè)的利潤(rùn)空間。”奎爾奇說。

　　不管是企業(yè)家聽從了奎爾奇的建議，又或者是在其他動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下，今年2月份，美國(guó)獨(dú)立工商業(yè)者聯(lián)合會(huì)（National Federation of Independent Business）進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明，近30%的小企業(yè)主說他們已經(jīng)降了價(jià)。作為紐約一個(gè)非營(yíng)利性行業(yè)咨詢集團(tuán)的顧問，馬丁（Martin Lehman）說：“他們苦苦掙扎著，問我：我要怎樣做才能拯救我的企業(yè)？”

　　如果銷售額出現(xiàn)大滑坡，或者客戶蜂擁跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，那么你就有必要打折了。尤其是給客戶提供額外津貼或者對(duì)服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)，嘗試了許多方法，現(xiàn)在筋疲力盡，再也想不出更好的辦法了，在這種情況下，或許可以考慮打折銷售。但是，降價(jià)并非沒有風(fēng)險(xiǎn)，它有可能貶低企業(yè)形象，甚至讓客戶從此以后不愿意再為產(chǎn)品支付全額價(jià)款。對(duì)于顧客而言，如果他們沒有需求，那么企業(yè)無論怎樣聲嘶力竭地聲稱“從未有過的最低價(jià)”，或是采取類似的伎倆，都無法將客戶招徠過來。“你在定價(jià)的時(shí)候首要考慮的因素是‘客戶有什么樣的需求’。”羅蘭（Roland Rust）說。羅蘭是美國(guó)馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院營(yíng)銷系主任。他說：“在人們對(duì)商品需求較少的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的價(jià)格定位必須正確。”

　　要想成功地實(shí)施打折策略，你要先觀察一下你的競(jìng)爭(zhēng)者采取了什么行動(dòng)，進(jìn)展到了什么程度，然后分析你的企業(yè)此前積累的銷售經(jīng)驗(yàn)。如果打折是你的企業(yè)以前從沒有嘗試過的策略領(lǐng)域，那么你可以采用短期銷售測(cè)試方式，測(cè)試一下打折銷售的效果；如果你的企業(yè)能夠承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用，你應(yīng)該找一家市場(chǎng)調(diào)研公司，就客戶對(duì)降價(jià)幅度可能做出的反應(yīng)進(jìn)行評(píng)估。

　　與此同時(shí)，企業(yè)必須避免大多數(shù)企業(yè)常犯的錯(cuò)誤，以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量或者客戶服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)，將價(jià)格降下來。“一家企業(yè)一旦沾上質(zhì)量低下的名聲，那就很難再扭轉(zhuǎn)客戶對(duì)企業(yè)的印象了。”羅蘭說。

　　另一個(gè)錯(cuò)誤是打折幅度過大?？鼱柶娼ㄗh說，打折幅度取決于企業(yè)所在的行業(yè)，通常情況下，10%的折扣就已經(jīng)很誘人了。要避免大刀闊斧地砍低價(jià)格，相反，你應(yīng)該調(diào)整某些特定的產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格—這些產(chǎn)品或服務(wù)銷售增長(zhǎng)緩慢，或者是盈利空間比較大。

　　關(guān)鍵在于，你要將生意進(jìn)行全盤考慮，不影響企業(yè)的利潤(rùn)。以下是定價(jià)專家推崇的六個(gè)生存模式戰(zhàn)略。

　　變換產(chǎn)品供給方式

　　如果你覺得自己的客戶對(duì)于價(jià)格非常敏感，那么一開始可以問問他們有哪些需求，之后，根據(jù)他們的需求變換一下產(chǎn)品供給方式，以此強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。

　　而這正是黛比（Debbi Somers）的做法—黛比在拉斯維加斯的家具公司擁有170萬美元的資產(chǎn)和17名雇員，主要為會(huì)議展覽行業(yè)提供相關(guān)產(chǎn)品和物品租用服務(wù)。但是隨著會(huì)議展覽市場(chǎng)業(yè)務(wù)量日漸減少，客戶取消了定制家具訂單，這使得黛比的公司銷售額大幅度下降了26％。因此，黛比意識(shí)到自己必須對(duì)此做出迅速反應(yīng)。黛比開始為她的客戶提供家具再設(shè)計(jì)服務(wù)，而不是讓客戶完全替換掉原有的家具。以夜總會(huì)使用的家具為例子，比方說，它們可以使用10年之久，之后將它們帶到我們的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行翻修。”黛比說。如今，在黛比的公司中，翻修業(yè)務(wù)占了總業(yè)務(wù)的20％，通過翻修業(yè)務(wù)彌補(bǔ)了租賃和制造業(yè)務(wù)上的損失。“我們不能坐著干等，生意不會(huì)自動(dòng)找上門來。我們必須更加積極進(jìn)取，走出去，把生意抓過來。”黛比說，“如果有必要，我們要非常樂意再次改造自己。”

　　找準(zhǔn)最佳銷售時(shí)機(jī)

　　要想讓你的宣傳促銷取得顯著效果，你必須在客戶擁有最多的可支配現(xiàn)金的時(shí)候鎖定他們。通常情況下，這意味著發(fā)薪日?？鼱柶嬲f，零售商“在每個(gè)月的第一周，就必須將商品在商店里進(jìn)行展示推廣，而不是等到第四周才開始，這時(shí)消費(fèi)者相對(duì)來說手頭已經(jīng)沒有多少現(xiàn)金了”。

　　妮可（Nicole Donnelly）為自己在西雅圖經(jīng)營(yíng)的孩子暖腿裹套業(yè)務(wù)做宣傳推廣，當(dāng)時(shí)她就是通過一份電子報(bào)這樣提醒零售商和顧客的。妮可一直在嘗試，試圖找出什么時(shí)候才是最佳銷售時(shí)機(jī)。終于，妮可得出了結(jié)論：“每個(gè)月的第一個(gè)星期二是最佳銷售時(shí)機(jī)。”現(xiàn)在妮可的公司雇用了17名員工，年收入為410萬美元。“每個(gè)月的第一個(gè)星期二，顧客表現(xiàn)出最佳的反應(yīng)，而這取決于此前的宣傳推廣，這樣做才更有效，而不是等到每個(gè)月中旬，在顧客們都在為經(jīng)濟(jì)問題焦頭爛額的時(shí)候，才去向他們做宣傳推廣工作。”

[page]

　　采用混合策略

　　一方面針對(duì)價(jià)格敏感度高的顧客實(shí)施打折策略，另一方面對(duì)于那些樂意購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的顧客仍舊收取全額費(fèi)用，實(shí)施這樣的策略是完全有可能的。“你只要把區(qū)別于全額的折扣價(jià)格提供給特定的人群—他們站在你的面前，說‘我真的很看重價(jià)格’。”利行文化（Culture of Profit）創(chuàng)始人穆罕默德(Rafi Mohammed）如是說。力行文化是位于英國(guó)劍橋的一家公司，專門為企業(yè)提供定價(jià)咨詢服務(wù)。

　　邁克爾（Michal Epstein）的公司一直在兩個(gè)網(wǎng)站（Newegg.com和Woot.com）上以折扣價(jià)銷售商品，每個(gè)網(wǎng)站上都設(shè)置了一個(gè)用于展示24小時(shí)內(nèi)最低價(jià)商品的窗口。“這是不需要額外努力便能提高利潤(rùn)的一個(gè)方法。”邁克爾說，他的公司也會(huì)通過其他零售商、網(wǎng)絡(luò)零售商和他自己的公司網(wǎng)站等渠道進(jìn)行銷售。“這樣的話靠著薄利多銷就能夠提升銷售業(yè)績(jī)。”這家只有5名員工、資產(chǎn)僅為350萬美元的公司，最近和網(wǎng)絡(luò)銷售商Woot做成了一筆交易，以很低的價(jià)格賣給Woot幾千個(gè)耳機(jī)—而Woot則將這批耳機(jī)以當(dāng)日最低價(jià)商品銷售。邁克爾說，由于耳機(jī)的利潤(rùn)空間足夠大，事實(shí)上他仍能從這筆交易中獲利。他說：“我們擴(kuò)大了我們的客戶基礎(chǔ)，當(dāng)月銷售額的增長(zhǎng)達(dá)到了兩位數(shù)。”

　　創(chuàng)建一個(gè)新品牌

　　要阻止價(jià)格更低的競(jìng)爭(zhēng)者吞噬掉你的企業(yè)的市場(chǎng)份額，你可以創(chuàng)建一個(gè)打折扣的品牌。去年，雖然顧客在瀏覽企業(yè)網(wǎng)站上（Karate Depot.com）花費(fèi)的時(shí)間更多，但是卻很少購(gòu)買，因此亞倫（Aaron Bubin）不得不重新制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。亞倫是紐約S&A Industry公司創(chuàng)始人，他并不想采用打折方式或是優(yōu)惠券，擔(dān)心這樣做會(huì)不利于自己公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，雖說他的公司只有15名員工、550萬美元資產(chǎn)。他說：“我們不想壞了自己公司的品牌形象。”3年前亞倫買下了ArtialArtsSupplies.com網(wǎng)站，但之后并沒有積極推動(dòng)它，直到前不久亞倫才重新啟動(dòng)了這個(gè)網(wǎng)站，將它定位為低價(jià)網(wǎng)絡(luò)零售商。這個(gè)網(wǎng)站很快就將網(wǎng)站瀏覽者變成了購(gòu)買者—雖然它當(dāng)時(shí)仍沒有像Karatedepot.com一樣高的知名度，但是隨后的4個(gè)月里它給公司帶來的盈利占到了公司總盈利的6.25%，與去年同期相比增長(zhǎng)了1.3%。“如果不是因?yàn)槭袌?chǎng)普遍不景氣，我們肯定不會(huì)嘗試這種方法。”亞倫說，“我們必須根據(jù)消費(fèi)者的行為習(xí)慣，改變自己的做法，做出一些適應(yīng)性的調(diào)整。”

　　讓數(shù)據(jù)說話

　　將自己的心態(tài)擺到客戶的位置上思考問題，這是一群被經(jīng)濟(jì)衰退折磨得相當(dāng)疲憊的客戶，他們非常謹(jǐn)慎地追蹤自己每一分錢的流向。“直接鎖定零售價(jià)格的起點(diǎn)，比如1.99美元、4.95美元，這一點(diǎn)比起以往任何時(shí)候都重要。”奎爾奇說，“面對(duì)特定客戶的心理價(jià)格，如果企業(yè)能夠做出正確的反應(yīng)，那么合適的價(jià)格對(duì)客戶就會(huì)更有吸引力。”另一個(gè)方法則是突出強(qiáng)調(diào)購(gòu)買自己的產(chǎn)品會(huì)給客戶帶來的潛在節(jié)省。

[page]

　　薩拉赫（Saurabh Abrol）在做了多年銷售工作后，終于決定在自己的公司中采用新的做法。2008年10月，他的企業(yè)網(wǎng)站W(wǎng)ineChateau.com銷售額下降了25%。從11月開始，薩拉赫清清楚楚地標(biāo)出購(gòu)買他的產(chǎn)品能夠節(jié)省下來的開支—以百分比和美元數(shù)額。薩拉赫說：“購(gòu)買每件產(chǎn)品時(shí)，你都可以看到為你節(jié)省下來的開支，這對(duì)客戶的消費(fèi)心理起到了積極作用。”薩拉赫的公司擁有1400萬美元的資產(chǎn)和22名員工，他在美國(guó)新澤西州經(jīng)營(yíng)著三家商店和一個(gè)網(wǎng)站。“此后我們公司跳躍式地實(shí)現(xiàn)了盈利。”2008年12月他的公司銷售業(yè)績(jī)大幅上升，與2007年同期相比增長(zhǎng)了16%。

　　靈活應(yīng)對(duì)客戶需要

　　提供多種價(jià)格選擇將那些希望規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客戶爭(zhēng)取過來，并且將他們留住。穆罕默德將這種策略稱之為“方案挑選”（Pick-a-Plan）。

　　Accolo是一家為中小型企業(yè)提供招聘服務(wù)的公司，其營(yíng)運(yùn)和策略副總裁馬特（Matt Cooper）說，Accolo過去的做法是將所有的客戶信息集中在一個(gè)聯(lián)系通信錄上，明確標(biāo)注工作類型和價(jià)格。但是，當(dāng)企業(yè)裁員與雇用員工相比成為一種常態(tài)的時(shí)候，客戶傾向于選擇提前終止服務(wù)條款。“一旦客戶走出了那道門，你就必須向他們?cè)俅芜M(jìn)行銷售，而再次挽回他們的可能性會(huì)明顯降低。”馬特說。于是，Accolo的聯(lián)系通信錄里不再只是簡(jiǎn)單的招聘信息，而是增加了其他信息，例如財(cái)務(wù)承諾等。由于Accolo靈活處理企業(yè)的招聘信息，為企業(yè)提供了更多的服務(wù)，客戶愿意為每個(gè)工作職位多支付費(fèi)用，比先前提高了25％。

　　馬特說，自從采用了新的策略，公司沒有丟失一個(gè)客戶。“客戶仍然選擇我們的服務(wù)。我們與客戶的合作方式非常靈活，為客戶提供多種服務(wù)選擇，最終贏得了客戶的信任。一旦市場(chǎng)情況好轉(zhuǎn)，我們將處于一個(gè)有利的市場(chǎng)位置。”事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)不可能永遠(yuǎn)衰退下去，經(jīng)濟(jì)回暖只是早晚的事。