聯(lián)想集中資源做紅色PE 聯(lián)手泛海擴大投資規(guī)模

　　去PC化，集中資源于“紅色PE”，引入中國泛海之后的聯(lián)想控股似乎已經(jīng)決定拋棄人們所熟知的那個聯(lián)想。

　　快十年了，依舊沒多少人能夠分得清楚聯(lián)想集團和聯(lián)想控股有什么區(qū)別，盡管后者九年前就擁有了一家房地產(chǎn)公司及數(shù)家股權投資公司，甚至還有一家服務白領的快餐公司。因為聯(lián)想控股的核心始終只有一個—那家并購了IBM PC業(yè)務的電腦制造公司。

　　柳傳志現(xiàn)在似乎要選擇“拋棄”前一個聯(lián)想了。對這位聯(lián)想創(chuàng)始人來說，這可能是一個艱難的決定。

　　65歲的他正著手投入100億元人民幣讓手下的人為聯(lián)想控股尋找新的“核心資產(chǎn)”。而即便是現(xiàn)在，聯(lián)想集團的PC業(yè)務已經(jīng)算不上是聯(lián)想控股最大 的利潤來源了—9月11日，柳傳志在接受路透社采訪時稱，未來兩年內(nèi)聯(lián)想控股約六成的利潤將來自旗下投資公司—弘毅投資和聯(lián)想投資，以及一些投資項目的回 報；而四成左右則來自聯(lián)想集團。

　　他甚至承認聯(lián)想控股所持聯(lián)想集團的股份在未來也存在著出售的可能。“聯(lián)想集團股價高起來，我們真需要的時候，也可以出讓減持一些。” 考慮到他最近不久才接任聯(lián)想集團董事長，這超出很多人的想象。

　　一直以來，聯(lián)想集團的PC業(yè)務是聯(lián)想控股公司最核心的業(yè)務，某種程度上，PC就意味著聯(lián)想?，F(xiàn)在，聯(lián)想集團的母公司第一次清晰表現(xiàn)出了“去PC化”的意圖。

　　大股東中科院國科控股再一次成全了柳傳志，選擇在這一時刻出讓自己所持有的部分聯(lián)想控股股權(29%)。國科控股沒有就此次出售行為是出于何種 考慮做出更多的解釋，一個可能的猜測是，柳傳志說服了國科控股—聯(lián)想集團PC業(yè)務的前景已經(jīng)到了是時候開始認真考慮聯(lián)想控股的未來了。

　　聯(lián)想集團—這家全球第四大PC制造商已經(jīng)結束了并購IBM PC業(yè)務帶來的短暫的自豪感。它把自己的總部遷往紐約，在全世界有64個分支機構、在一百多個國家開展業(yè)務，有60%的營收來自海外；不過，這起“蛇吞 象”般的并購顯然比他們之前想象得要艱難得多，高管間的文化沖突、金融危機讓他們很快陷入到了麻煩之中—2009年1月8日，聯(lián)想集團宣布了國際化以來最 大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個崗位；而2009年2月5日聯(lián)想集團發(fā)布的2008財年年報，全年凈虧2.26億美元。這是聯(lián)想成立 25年以來最大的一次虧損。

　　現(xiàn)在，并購而來的IBM PC業(yè)務對聯(lián)想集團來說更像是一個燙手山芋，尤其是海外市場的糟糕表現(xiàn)—雖然聯(lián)想的全球電腦銷售量上升了1.1%，但這些增長大多來源于中國國內(nèi)市場，而非海外市場；而在第一季度，聯(lián)想在成熟市場的綜合銷售較去年同期下降了17%。

　　這些已經(jīng)讓柳傳志開始擔心，聯(lián)想集團在未來五年，可能不會像過去十年那樣迅速增長，它已不能成為聯(lián)想控股的加速引擎。即使沒有并購后的不適癥狀以及金融危機，聯(lián)想集團所在的PC制造業(yè)也不再是個朝陽產(chǎn)業(yè)。

　　“這個行業(yè)的確發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。”柳傳志說。現(xiàn)在，“聯(lián)想控股”比以往更加急迫地需要一個“平衡的布局”。

　　重新做一家類似聯(lián)想集團這樣規(guī)模的專一領域的公司有多難，這位帶領聯(lián)想幾十年走過來的商人再清楚不過。從九年前開始，他就決定進入股權投資領域，這看上去很適合他——他在中國商界有地位、有人脈。

　　現(xiàn)在，積累了九年多的投資經(jīng)驗的聯(lián)想控股，需要的就是擴大投資的規(guī)模，而這需要幫手。柳傳志幾乎認識中國每一位重量級的商業(yè)領袖，找個合適的伙伴并不難。中國泛海集團董事長兼總裁盧志強拿下了這筆內(nèi)定的交易。

　　和柳傳志已經(jīng)是中國企業(yè)家的符號不同的是，58歲的盧異常低調(diào)。二十多年來，與柳傳志創(chuàng)建聯(lián)想集團不一樣的地方就是，盧的中國泛海集團很早就是 一家多元化投資的民營企業(yè)集團。看看盧投資的公司，就知道柳傳志為什么愿意找他入主聯(lián)想控股了—參股了中國民生銀行、海通證券等多家中國金融機構。

　　盧擅長于投資更大規(guī)模的交易，這些都是投資界最渴望的領域—金融、能源、地產(chǎn)。這種能力即使是聯(lián)想控股也垂涎不已。盡管運作了九年，并且集中在國企改制等領域，但聯(lián)想控股已經(jīng)投資的企業(yè)能夠讓投資界記住的案例依然寥寥無幾。

　　這兩位在中國商界摸爬滾打了半輩子的商人比任何人都清楚，如何在中國分享市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中的商業(yè)與投資機會。

　　在全球，做PE、投資，靠的是品牌、信譽，在這一點上，兩個人都不缺。柳所掌控的聯(lián)想控股集團是中國企業(yè)成長的一面旗幟，多年的品牌效應在中國 商業(yè)領域為其帶來了巨大的資源與機會；而盧有著深厚的資金實力與政府人脈(能讓中科院將所持股份量身定制轉(zhuǎn)讓給他恰好顯示了其實力)，二者的聯(lián)合無疑讓構 造一個未來“紅色PE”帝國成為可能。你甚至已經(jīng)可以從中看出這個PE未來的商業(yè)優(yōu)勢。[page]

　　這顯然是一起精心設計的股權交易。盡管中科院國科控股早在今年8月7日于北京產(chǎn)權交易所掛牌轉(zhuǎn)讓其擁有的聯(lián)想控股29%的股份，但苛刻的參股條件幾 乎就是為中國泛海量身定做：新股東必須成立20周年，實繳注冊資本不低于40億元，2008年度審計后的資產(chǎn)總額不低于350億元，資產(chǎn)不低于100億 元，且近三年的凈利潤不少于8億元。

　　不僅如此，受讓企業(yè)還要在金融、能源和房地產(chǎn)三個領域平均至少有20億元的投資額，且至少在一個領域須擁有控股的上市公司—這意味著聯(lián)想控股期望新股東能在未來核心資產(chǎn)的投資上助上一臂之力。

　　這些條件均與中國泛海相符合。

　　除了聯(lián)想集團、主營分銷的神州數(shù)碼，聯(lián)想控股旗下還包括從事地產(chǎn)開發(fā)的融科智地，以及從事投資的弘毅投資和聯(lián)想投資。與融科智地相對應的，中國 泛?？毓傻姆康禺a(chǎn)開發(fā)公司有15家，擁有可開發(fā)面積及土地儲備超過1200萬平方米。這家公司還擁有聯(lián)想一直希望進入的金融產(chǎn)業(yè)投資，其參股中國民生銀 行、民生人壽保險、民生證券、海通證券、民生典當這五家金融機構，基本覆蓋了金融行業(yè)全線業(yè)務。此外，它2007年9月在包頭利用潔凈煤技術開始的煤化工 項目，正好契合聯(lián)想控股在能源產(chǎn)業(yè)方面的要求。

　　新股東的引入，讓在一兩年前還宣稱意圖隱退的柳傳志現(xiàn)在已將局面全部置于自己掌控之中。身任聯(lián)想控股董事會主席的柳傳志，憑借現(xiàn)在的股東格局， 也更能主導聯(lián)想控股的行進方向：國科控股(中國科學院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司)占有36%的股份，職工持股會和中國泛海分別持有35%和29%的股份， 可以想見，后兩者的股份加起來可輕>>松主導聯(lián)想控股的董事會。而且，中國泛海能入股聯(lián)想控股的條件之一就是，股東不得更改聯(lián)想控股既定的發(fā) 展戰(zhàn)略和各項業(yè)務規(guī)劃，包括相關財務安排。

　　柳傳志對于聯(lián)想控股的投資業(yè)務于多年前已有布局。

　　聯(lián)想控股在2000年通過子公司融科智地進入房地產(chǎn)市場，之后通過設立聯(lián)想投資和弘毅投資開始進入投資行業(yè)。

　　柳傳志清楚，要實現(xiàn)那些愿景(多個行業(yè)領先，形成自己的核心產(chǎn)業(yè))， 肯定不是像當年做聯(lián)想集團一樣一步步做出來，而是要選擇合適的對象，投資控股扶持，然后才能形成核心資產(chǎn)。

　　在聯(lián)想投資成立之時，柳傳志還離不開PC制造思維，并肯定地說，聯(lián)想投資只投與IT有關的業(yè)務項目和企業(yè)，例如電信設備，應用軟件，半導體集成 電路，芯片設計等；待2003年聯(lián)想投資再次融資時，柳傳志已經(jīng)很像個資本價值追逐者，希望更多投資在非IT行業(yè)的高增長領域。

　　現(xiàn)在，弘毅投資更多對國有企業(yè)和民營企業(yè)進行投資嘗試，并大多涉及行業(yè)并購整合。弘毅第一個項目蘇玻集團在改制后并購北京泰倉玻璃和藍星玻璃， 成為國內(nèi)最大的浮法玻璃生產(chǎn)商；到2008年，弘毅還協(xié)同之前投資過的中聯(lián)重科收購了歐洲第三大混凝土機械設備制造商CIFA公司。

　　這些都使得柳傳志確信自己的團隊有眼光也有實力去通過投資來尋找“核心資產(chǎn)”。

　　像之前為聯(lián)想集團、聯(lián)想投資、弘毅投資等公司選領導者那樣，柳傳志為聯(lián)想控股直投業(yè)務精心選擇了一個領導者。這個人是吳亦兵，柳傳志看中他在投 資和并購方面的經(jīng)驗。吳曾任麥肯錫全球資深董事、亞太區(qū)并購整合業(yè)務總經(jīng)理，在聯(lián)想集團并購IBM PC部門時，以麥肯錫顧問身份經(jīng)歷了聯(lián)想談判和收購的全過程；之后吳亦兵任職聯(lián)想集團高級副總裁、首席戰(zhàn)略官，詳細了解聯(lián)想集團并購之后的整合難題。 2008年7月，吳亦兵帶著他所有這些經(jīng)驗，開始就職于聯(lián)想控股，出任常務副總裁，并負責直投業(yè)務。

　　盡管柳傳志與盧志強形成聯(lián)手，但中國的PE市場如今已是強敵環(huán)伺。全球主要的PE，如百仕通、KKR以及德州太平洋集團等，都已在中國內(nèi)地市場四面出擊，展開并購，它們的資金募集規(guī)模很多超過10億美元。而中國內(nèi)地的民間小型PE投資機構甚至多達千家以上。

　　相比之下，對于聯(lián)想而言，在5年之內(nèi)要在不同產(chǎn)業(yè)投資出“核心資產(chǎn)”，100億元人民幣并不是個很大的數(shù)目。

　　即便在資金量要求不似金融行業(yè)這般巨大的產(chǎn)業(yè)，100億元人民幣也不足以布局數(shù)個行業(yè)方向。之前弘毅投資石藥集團時，為了獲得石藥集團的100%的國有股權，不得不在5年內(nèi)向石家莊醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)投資50億元人民幣。

　　聯(lián)想控股預計會有更多的資金流向直投。聯(lián)想投資和弘毅已經(jīng)開始進入回報期，將給聯(lián)想直投提供一定資金；聯(lián)想直接投資也會和聯(lián)想投資、弘毅一起投 資一些以退出為目的的項目，以充沛資金。柳傳志期望之后聯(lián)想控股旗下融科智地、弘毅投資等子公司都可上市，隨之聯(lián)想控股在三到六年內(nèi)也將上市。

　　與聯(lián)想用土辦法在中國成為一家優(yōu)秀的PC公司是一樣的，弘毅投資、聯(lián)想投資最終也可能在中國成長為一家優(yōu)秀的PE公司。

　　在此之前，聯(lián)想控股高層，包括聯(lián)想弘毅和聯(lián)想投資的高層，曾在一起了研究長江集團、瑞典銀瑞達集團(Investor AB)、巴菲特的伯克希爾？哈撒韋等商業(yè)模式以作借鑒，這三家公司都是典型的家族型控股企業(yè)，長于資本市場的進退，并通過投資手段持有一些不同行業(yè)內(nèi)重要 公司的股份。

　　盧柳二人的“紅色PE”組合充滿著巨大的想象空間。而對于柳傳志來說，如何處理聯(lián)想集團的未來也不容忽視。

　　柳傳志所想的要比重新控制這家公司長遠得多—如果PC業(yè)務不行了，聯(lián)想怎么辦？就連柳傳志自己也并不期待聯(lián)想集團會有多大程度的飛躍。“你會看到聯(lián)想集團碗里的飯會吃到嘴里，但是鍋里的飯危險。”柳傳志打比方說。

　　2009年年初，柳傳志不得不重回聯(lián)想集團出任董事長，親手進行聯(lián)想集團的調(diào)整。他在65歲仍這樣做，除了因為聯(lián)想集團是他親手創(chuàng)業(yè)而不忍見其 衰之外，還因為他希望在實現(xiàn)“平衡布局”之前，聯(lián)想集團依然是個穩(wěn)定的后盾。在他的掌控之下，聯(lián)想集團的中國高管又重新出現(xiàn)在了公司的核心管理層中，他的 鐵腕風格讓中國人重新掌握了對這家國際化公司的控制權。

　　可能很多人忘記了“Legend”這個標志，大家都記住了更洋氣更國際化的“Lenovo”。很少有人注意到聯(lián)想控股還在繼續(xù)使用著“Legend”，也許有一天，Legend卷土重來，重新讓人記住—這沒準真的是柳傳志的心愿。[page]

　　C：聯(lián)想控股、中科院、中國泛海，交易中的這三家到底都得到了什么？

　　L：中科院的主要任務是把科技成果產(chǎn)業(yè)化，它作為一個大股東，又一股獨大，在這方面確實缺少精力，那不是它的本職工作，它希望引入社會化的力量來把企業(yè)辦好。中科院是站在國家的角度考慮深化改革的需要，這是它得到的。

　　對聯(lián)想來說，董事會歷來非常高效，但這真的是因為我們很幸運，是因為在中國科學院，從1984年開始就一直兢兢業(yè)業(yè)地工作，從來沒有對股東做過 任何不利的事情，深得股東發(fā)自內(nèi)心的信任，所以效率非常高，但是這確實是依靠人和人關系的維系，而不是依靠一個正常的、好的法人治理結構，因此今天的這種 改變，是一個制度上的(變革)，這是我們要得到的東西。

　　對泛海來說那也非常明確，泛海是做投資的，在這項投資之中由于盧志強先生跟我常年的交往，他覺得今天投下去這么多錢，若干年后會有回報，他認為會比投入高得多得多，所以他愿意投，另外一個他覺得聯(lián)想是個好品牌，泛海做聯(lián)想的股東，泛海覺得挺光榮，挺好。

　　C：聯(lián)想控股的直投業(yè)務除了做核心資產(chǎn)的投資，好像也會做一些天使投資和風險投資。

　　L：聯(lián)想控股直投本身主要的任務是希望能投出我們的核心資產(chǎn)，但是我們也有備用的錢，比如說跟著它們兩家(指弘毅投資、聯(lián)想投資)投資能退出的項目也會有的。錢本身在它們那里有調(diào)度，主要的錢用在哪兒，參股的錢怎么投，求得財務回報的投入也有。

　　C：100億元人民幣對于既要在幾個領域都投出核心資產(chǎn)，又要進行其他尋求財務回報的投資，似乎并不是很多。

　　L：如果真的有好的投資機會，錢的來源會更廣泛，比如說融科智地，大概等不了太長時間它就會上市。我們現(xiàn)在持有融科智地100%的股份，如果需 要的話，我們會賣出一部分股份投別的項目。聯(lián)想集團按照預定的計劃往好的方向走，股價高起來，我們真需要的時候，我們也可以出讓一些股份，減持一些。這都 是完全能做的事情，只要有好的東西，符合標準，按我們目前的狀況來說，資金不是最大的瓶頸，而是能力。

　　C：核心資產(chǎn)真的能夠用投資給投出來嗎？

　　L：可以看看弘毅和聯(lián)想投資，例如劉慶峰的科大訊飛就是我們投出來、幫出來的。

　　在這些幫助之中，我們的管理三要素、管理理念，起了非>>常大的作用。不僅是關于產(chǎn)權機制體制的改革，包括理順戰(zhàn)略、管理提升，弘 毅都在做，而且我了解到都做了很多非常踏實的工作。這些東西都是我們所真正具有的能力。因此在我們投入的時候，選擇這樣的企業(yè)，選擇這個領導人，他本身真 的有眼光、有胸懷，這就是我們要的基本條件，然后這個行業(yè)本身又有空間當反反復復把四周都考察夠了以后，我們進行投入，投入以后全心全意地去幫助他，完全 有可能成功，這已經(jīng)有先例了。如果它是榆木疙瘩，它永遠永遠是榆木疙瘩，如果你種的是一片蘋果樹，活的，你澆了水，它會結果子的。

　　C：聽說你們學習了好幾家公司，包括長江實業(yè)、巴菲特，還有Invest AB，都學到了些什么呢？

　　L：巴菲特最值得借鑒的地方就是他雖然是被動投資者，但是他確實眼光非常準。我們就要研究他憑什么眼光這么準確，眼光準確是怎么做到的，這些東西都值得我們好好研究學習。而我們自己眼光準確的地方和不準確的地方都值得我們認真復盤來研究。

　　C：有哪些心得？

　　L：沒什么研究，我們覺得這輩子我們也學不會，我們是憑著自己的經(jīng)驗摸索出來的。像GE的杰克？韋爾奇，我也到他的克勞頓村那里接觸過，看了半天我覺得他是他，我是我，我們做不來那個事情，我們事業(yè)部用那種體制來做肯定是不行的，我們做不了。

　　C：圍繞聯(lián)想集團，聯(lián)想直投這邊會做一些核心資產(chǎn)投資嗎？

　　L：聯(lián)想集團是一個獨立的戰(zhàn)艦，而且是聯(lián)想控股里邊的一個重要支柱，全聯(lián)想控股的人都對它寄予極大的關注，這點我覺得毫無疑問。但聯(lián)想集團現(xiàn)在 面臨的一個問題就是，當你把上一個季報和下一個季報連起來以后，你會看到聯(lián)想集團碗里的飯會吃到嘴里，但是鍋里的飯很危險，現(xiàn)在確實行業(yè)本身發(fā)生了重大的 變化。

　　與此同時，這些都給聯(lián)想控股、聯(lián)想之星等提供了很多在IT領域內(nèi)投資的機會，這些機會是特別要值得關注的。例如，由于移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，電腦的形式可能發(fā)生大的變化，還有三網(wǎng)的融合、云計算的出現(xiàn)，都會給硬件廠商帶來很多的機會，這些都會對我們的投資形成很大的觸動。

　　這些事情(指投資業(yè)務)跟聯(lián)想集團沒關系，就是說我們有需要就配合，不需要就不配合，沒有說專門圍繞聯(lián)想集團做什么事情，盡管聯(lián)想集團地位那么重要。

　　C：為什么聯(lián)想控股在這個階段做多元化？

　　L：能不能做多元化，我們研究了在2001年—2003年的時候，聯(lián)想集團在做相關多元化時失利的原因，其中一個重要的原因，實際是和組織架構 有關的。今天你看我這兒(聯(lián)想控股)做多元化，趙令歡、朱立南他們都是一個個獨立的戰(zhàn)艦，我們只是協(xié)調(diào)而已，甚至說我們是共同來制定戰(zhàn)略方向，連制定戰(zhàn)略 都不敢說，做完了他們自己當家作主，有成就感，有使命感，充分發(fā)揮他們的聰明才智。如果是一個事業(yè)部的性質(zhì)，那就是說，錢要集中，財務部門要總體控制，然 后戰(zhàn)略要總部門來制定，他們在下邊只是一個聽具體指揮的人，這樣的情況就做不成。

　　C：外界有種誤讀，說柳總喜歡機會，是一個機會主義者。

　　L：我聽過很多人的對我各方面正面負面的評價，說我是機會主義者的真的不多，我是經(jīng)常把各種機會寧可放過的，比如說民生銀行，確確實實講，我是 有權做第一個投資人的，回來研究了以后，為了做電腦，就堅決不投了。后來盧志強先生、劉永好先生、陳紅雷先生紛紛投進來。大家都認為，對我們來說還是走自 己的路合適，我們不能做這種事。我們想做的事做不到，做不出來，這對我們是罪過，但是有更好的機會人家做了，我們沒做，這真的沒有什么，要這么講，我就覺 得我不是機會主義者。

　　C：這個時候引入中國泛海，是因為聯(lián)想控股面臨著一些問題嗎？

　　L：這個交易明擺著是老股東在賣老股，賣完老股，錢是擱在路院長(意指中國科學院)兜里。如果說聯(lián)想控股本身發(fā)新股，說聯(lián)想集團現(xiàn)在很困難，比如股價很低，我們發(fā)新股去買它的股票，給它以支持，這個說法倒還有一定道理。但是我們是賣老股，又不是發(fā)新股。