家長宗慶后

　　“管理管理，一個(gè)是管一個(gè)是理。對(duì)我來說，最重要的是理。管少理多，不斷去理，理出頭緒和規(guī)章。然后告訴他們?cè)趺慈ス?，管什么東西?！?/p>

　　文·支維墉

　　都是乾綱獨(dú)斷的家長式領(lǐng)導(dǎo)，都是1987年起步，國美的黃光裕倒下了，娃哈哈的宗慶后還站著，除了那些表面可見的原因，骨子里是哪個(gè)基因分了叉？

　　在當(dāng)代西方，家長式的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)很少見到，甚至是不可想象的事情，因?yàn)樗c獨(dú)裁、官僚、風(fēng)險(xiǎn)、失敗是姻親。這種觀念也影響了本土企業(yè)，因此當(dāng)黃光裕出事之后，人們?cè)趦?nèi)心里其實(shí)并沒有多少驚詫。

　　應(yīng)該被意外的反而是宗慶后了，他何以挺立20多年，屢經(jīng)風(fēng)浪而不倒？

　　不錯(cuò)，宗慶后的確是個(gè)天才，他個(gè)人的企業(yè)家稟賦讓他無師自通，將一個(gè)龐大的2.6萬人的企業(yè)理得清清楚楚。如果系統(tǒng)點(diǎn)講，他做到了一些學(xué)者說的“三大領(lǐng)導(dǎo)”：權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)，從下文的對(duì)話里，我們多少可以看見他在這三個(gè)維度上的踐行。

　　而更值得我們關(guān)注的，還在于他透露出來的一種價(jià)值取向：“我”與企業(yè)之間的關(guān)系。

　　這一次訪問，沒有外界的壓力，但宗慶后依然延續(xù)了他此前的說辭：“不一定女兒接班。”我們不知曉他內(nèi)心的真實(shí)想法，但是我們深信一個(gè)“家長式領(lǐng)導(dǎo)”企業(yè)的創(chuàng)始人，在自己家業(yè)傳承問題上會(huì)是一種什么樣的心態(tài)。無論是被迫還是主動(dòng)，宗慶后流露的是一種蘊(yùn)含復(fù)雜的不明朗。而他的明朗是：“只要確保接班的也是個(gè)能人就可以了。”

　　我們可以認(rèn)為，在宗慶后的內(nèi)心里企業(yè)是高于個(gè)人與家族的么？

　　與此相類的還有這樣一些說法：“我把娃哈哈看成自己創(chuàng)出來的，但它最終還是社會(huì)的，我只能用這么一點(diǎn)，最終是給國家創(chuàng)造財(cái)富?！薄皠?chuàng)業(yè)之初的目的是讓自己生活好一點(diǎn)，現(xiàn)在則考慮要不斷提高員工的生活水平?！薄艾F(xiàn)在我這么多員工要吃飯，政府也希望你要每年多交一點(diǎn)稅，社會(huì)對(duì)你期望也很高。”“員工們現(xiàn)在要我為他們多干幾年，現(xiàn)在我是在為他們打工?！?/p>

　　聽似高調(diào)，一些曾經(jīng)的負(fù)面報(bào)道也會(huì)讓人頗多質(zhì)疑，但我們寧可相信這是宗慶后的真實(shí)價(jià)值觀。一方面，事實(shí)的確證明，在和達(dá)能發(fā)生風(fēng)波那段時(shí)間，沒有一個(gè)員工、一個(gè)經(jīng)銷商倒戈，全都堅(jiān)定站在宗慶后這邊；另一方面，也只有如此真正超脫了“我”與“非我”的關(guān)系，才會(huì)有“法”與“非法”的邊界，才會(huì)有“為”與“不為”的警醒，獨(dú)裁的風(fēng)險(xiǎn)、人性的貪婪也才可能在“企業(yè)價(jià)值最大化”的防火門面前被消解。

　　其實(shí)，何止黃光裕與宗慶后，許多本土企業(yè)都曾經(jīng)在“家長”“英雄式”的領(lǐng)導(dǎo)下取得了成功，但是終究有一天企業(yè)不再是“家長”的了，之后呢？

　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(以下簡(jiǎn)稱CBR)：人們都說，領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)，你對(duì)此怎么看？

　　宗慶后：領(lǐng)導(dǎo)力的確是一種藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者要達(dá)到他的目的，而且要讓下屬高高興興按照自己的目的去做事情，這里面很有講究。在這個(gè)過程中，應(yīng)該把激勵(lì)制度和競(jìng)爭(zhēng)制度結(jié)合起來。娃哈哈每年實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)干部競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，從各部門的部長到各公司的總經(jīng)理，能不能上崗由員工評(píng)價(jià)，今年的領(lǐng)導(dǎo)崗位就下來了五六個(gè)人，他們都心服口服。部長和副部長的待遇差別很大，所以副部長有動(dòng)力去爭(zhēng)取做部長。競(jìng)爭(zhēng)和斗爭(zhēng)不一樣，沒有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也就沒有發(fā)展動(dòng)力。

　　激勵(lì)方面，薪酬激勵(lì)和愿景激勵(lì)都很重要。在薪酬激勵(lì)方面，娃哈哈實(shí)行全員持股，每年分紅，每個(gè)人的收入都和企業(yè)發(fā)展水平捆綁在一起；在愿景激勵(lì)方面，要讓員工感到工作有發(fā)展前途，在社會(huì)上有地位。企業(yè)的福利制度好，企業(yè)在規(guī)模和美譽(yù)度方面都很好，員工才有榮譽(yù)感，才會(huì)努力工作。

　　而且，企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的激勵(lì)目標(biāo)，每個(gè)階段的人員素質(zhì)也不一樣。企業(yè)剛創(chuàng)辦那幾年，員工都是農(nóng)民工，企業(yè)規(guī)模也很小，主要目的就是賺錢，每個(gè)禮拜我都請(qǐng)員工們到外面去聚餐，過年過節(jié)幫他們把家里的年貨全部準(zhǔn)備好，大家覺得老板很大方?，F(xiàn)在不同了，員工大多是大學(xué)畢業(yè)生，碩士、博士也不少，精神上物質(zhì)上都要好。物質(zhì)上，不僅有員工持股計(jì)劃，而且公司每年都買房子，再以便宜的價(jià)格賣給員工，還給外地員工建一些廉租房。精神上，提出口號(hào)要做百年老店，要向世界五百強(qiáng)進(jìn)軍。

　　總體來說，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)就是把你的目標(biāo)和員工的目標(biāo)結(jié)合起來，讓員工怕你，但不恨你。你沒有權(quán)威，企業(yè)很難發(fā)展；但樹立權(quán)威的同時(shí)也要讓員工們感覺到，你是講道理的，你在關(guān)心他們，跟著你干，生活會(huì)越來越好。

　　CBR：娃哈哈至今未設(shè)副總經(jīng)理，決策層只有你一個(gè)人。你的管理理念就是“民主集中”、“小權(quán)分散、大權(quán)獨(dú)攬”，那么，哪些是可以下放的小權(quán)，哪些又是必須掌握在自己手中的大權(quán)呢？

　　宗慶后：企業(yè)只能有一個(gè)拍板的人，就像中國只能有一個(gè)共產(chǎn)黨一樣。對(duì)我而言，不同的階段，權(quán)力的定義也有不同。娃哈哈最開始只有10多個(gè)人的時(shí)候，什么都是我來決定，連買臺(tái)電瓶車都要到我這里簽字；現(xiàn)在企業(yè)2.6萬多人，日常運(yùn)作我的下屬都可以簽字，我來決定大的政策、計(jì)劃、招標(biāo)和投資。娃哈哈現(xiàn)在實(shí)行計(jì)劃和批準(zhǔn)制度，我負(fù)責(zé)制定計(jì)劃、批準(zhǔn)預(yù)算，這個(gè)計(jì)劃指的是月度計(jì)劃。而且現(xiàn)在我不管員工了，員工是由每一層的管理人員去管。

　　除此之外，我還要在新的業(yè)務(wù)上不斷給他們方向。公司發(fā)展到今天，維持現(xiàn)狀并沒有太大問題，但繼續(xù)高速發(fā)展則有困難。逆水行舟，不進(jìn)則退，每個(gè)產(chǎn)品都有自己的生命周期，一定的時(shí)候就飽和了。你要不斷找到新的發(fā)展點(diǎn)，來獲得增長的加速度，所以必須不斷創(chuàng)新。每次研制新品我都會(huì)給下面的人一個(gè)方向，然后他們?nèi)パ芯?。研究之后我們?cè)儆懻摚詈笈陌暹€是我。我長期跑市場(chǎng)，比較了解市場(chǎng)需求，而且在這里悟性也很重要，但現(xiàn)在組織內(nèi)部有這樣悟性的人還是很少，所以需要我拿出方向。

　　CBR：這些事情都是你拍板，這聽上去有些極端。這里還涉及一個(gè)決策效率問題。一人決策的方式是否也曾付出過代價(jià)？如何確保決策的正確性？

　　宗慶后：最終是我拍板，但事先作了充分的調(diào)查研究，進(jìn)行了很多內(nèi)部討論，最后集思廣益得出結(jié)論。比如在調(diào)查方面，我不太信任調(diào)查公司。他們調(diào)查市場(chǎng)占有率，是看某件產(chǎn)品在全國大超市里的占有率，但娃哈哈的產(chǎn)品在大超市里面比較少，主要的渠道是小店和小超市。在中國，遍布街頭的小店消費(fèi)量最大。夏天天氣熱，顧客在小店買一瓶飲料，擰開瓶蓋就喝了。而且大超市拖欠廠商銷售款，所以我們和大超市合作不多，用大超市占有率來看娃哈哈的市場(chǎng)占有率就會(huì)犯錯(cuò)。

　　這么多年我沒有犯過什么大的錯(cuò)誤，小錯(cuò)誤肯定有的，但可以及時(shí)糾正。我們的一個(gè)戰(zhàn)略是“小步快跑”，所謂“小步快跑”，就是先生產(chǎn)一批，投放到市場(chǎng)上試探一下，一旦不好立馬停工；如果效果好，則立刻擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。每一項(xiàng)新品占總銷售額的比例不會(huì)太大，見好就快做，見不好就收，這樣就不會(huì)有大的錯(cuò)誤。當(dāng)然，在企業(yè)的不同階段，“小步”的含義也是不一樣的，剛開始一年就賺10多萬元，跨出的步子能有多大？現(xiàn)在賺幾十億元的時(shí)候，幾千萬元的決策對(duì)我也沒有太大影響。現(xiàn)在推一個(gè)新品，銷售預(yù)測(cè)都在二三十億元，幾億元的銷售額對(duì)我來說就太小了。

　　CBR：李開復(fù)說，在企業(yè)的內(nèi)部管理中，團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要，授權(quán)比命令更重要，平等比權(quán)威更重要。你認(rèn)為呢？

　　宗慶后：“團(tuán)隊(duì)比個(gè)人重要”我認(rèn)可，“授權(quán)比命令重要”，這不一定。以我做企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在正常的流程中，不需要我去下命令；但關(guān)鍵時(shí)候、發(fā)現(xiàn)有問題的時(shí)候，則要命令下去，令行禁止。至于平等和權(quán)威，我認(rèn)為權(quán)威更重要。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，沒人聽你的是一件很可怕的事情，企業(yè)要協(xié)調(diào)統(tǒng)一步伐，一盤散沙怎么搞？沒有絕對(duì)權(quán)威怎么辦？

　　而且，企業(yè)只有一個(gè)權(quán)威的好處在于不會(huì)出現(xiàn)小團(tuán)體。小團(tuán)體對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響是致命的。一旦企業(yè)出現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的小團(tuán)體，就會(huì)偏離方向。我下面的人沒有小團(tuán)體，因?yàn)樽罡邫?quán)威只有我一個(gè)人。如果最高層有兩個(gè)人，就會(huì)產(chǎn)生小團(tuán)體—因小團(tuán)體必須有后臺(tái)，沒有后臺(tái)形不成小團(tuán)體。

　　CBR：你是“英雄式”的領(lǐng)導(dǎo)方式，以個(gè)人的權(quán)威與能力驅(qū)動(dòng)著企業(yè)發(fā)展。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式之下，你覺得你和員工們的關(guān)系怎么樣？員工能理解你嗎？你知道他們想什么嗎？

　　宗慶后：我覺得稱為“家長式”領(lǐng)導(dǎo)方式確切點(diǎn)。企業(yè)小的時(shí)候，員工有任何事情，包括家里有什么事情都會(huì)找到我，直到企業(yè)有2 000多人的時(shí)候還是這樣。當(dāng)然，現(xiàn)在企業(yè)2萬多人，我不可能與每個(gè)基層員工都打交道。員工們現(xiàn)在要求我為他們多干幾年，現(xiàn)在我是在為他們“打工”。他們害怕我退休。為什么呢？有我，他們?nèi)兆舆^得好?。∵M(jìn)入公司一年以上的普通員工，按照崗位，以每股1元錢的價(jià)格購買公司股份，第二年每股就可以分到7角錢。很多員工50%以上的收入來自分紅。因?yàn)檫@樣，他們都很信服我，每個(gè)員工都在為企業(yè)精打細(xì)算。在娃哈哈與達(dá)能發(fā)生風(fēng)波的那段時(shí)間，沒有一個(gè)員工、一個(gè)經(jīng)銷商倒戈，全都堅(jiān)定地站在我這邊，就很能說明問題。

　　我與與中層干部交流的時(shí)候，他們說上半句，我就知道他在想什么，這點(diǎn)洞察力還是有的。我在對(duì)員工委以重任的時(shí)候，最看重的是忠誠，然后是誠信、勤奮、聰明。奸詐小人絕對(duì)不能用。

　　我覺得中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比西方領(lǐng)導(dǎo)者需要更高的情商。中國人文化豐富，歷史長，智商高，想法多，很難凝聚，所以中國人比較難管理。我女兒就碰到這個(gè)問題。她中學(xué)就去了美國，現(xiàn)在回來幫我做事，她的風(fēng)格就有點(diǎn)“硬碰硬”，認(rèn)為老板就是老板，員工就是員工。我就告訴她，西方那套老板與員工的關(guān)系不能完全復(fù)制到中國來，中國還是要講究人情味和情面的。

　　CBR：在中國，一旦能人離開了，企業(yè)往往搞不好；在成熟的西方企業(yè)，能人或創(chuàng)始人離開后，企業(yè)照樣基業(yè)長青。你覺得這是什么道理？如果今后是你女兒接班，她能做得像你一樣好嗎？

　　宗慶后：能人企業(yè)也不只是在中國不多，西方的百年企業(yè)也不多啊！我認(rèn)為，只要確保接班的也是個(gè)能人就可以了，不一定是女兒接班，管理層接班也沒問題。我的核心員工到別的企業(yè)去都是能人，執(zhí)行力也比較好。很多部門的部長統(tǒng)領(lǐng)全局的能力也在慢慢提高。不管是誰接班，都應(yīng)該是在娃哈哈工作多年的員工而不是什么“空降兵”。空降兵我以前也用過，不好用。

　　我也在作一些準(zhǔn)備，確保退休以后企業(yè)還能繼續(xù)生存發(fā)展。首先是企業(yè)的規(guī)范化，每個(gè)人應(yīng)該知道自己在干什么，要做到什么程度。在這一點(diǎn)上，量化比較難，但在逐步形成。其次是要把規(guī)模做大，規(guī)模大了競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)，人家就競(jìng)爭(zhēng)不過我們。娃哈哈去年銷售額340億元，今年?duì)幦∽龅?00億元，最近幾年目標(biāo)是1 000億元，但還不夠大。規(guī)模做到足夠大以后，接班人不需要保持現(xiàn)在的增長速度和創(chuàng)新速度，只要保住既有的規(guī)模就能活得很好。而且規(guī)模做大了，人才也會(huì)集聚得越來越多，團(tuán)隊(duì)也會(huì)越來越訓(xùn)練有素。

　　CBR：從媒體報(bào)道可以看到，你是一個(gè)“銷售牛人”，一年有200多天在外面跑銷售，對(duì)生產(chǎn)的每個(gè)細(xì)節(jié)都很關(guān)注，連銷售月報(bào)都親自撰寫。也就是說，你在具體的銷售和生產(chǎn)工作方面投入了巨大的精力，那么在企業(yè)內(nèi)部管理方面呢？能否談?wù)勀愕墓芾碚軐W(xué)？

　　宗慶后：企業(yè)要生存，第一步肯定是抓銷售，銷售搞好了再去把管理和研發(fā)做好。管理管理，一個(gè)是管，一個(gè)是理。對(duì)我來說，最重要的是理。管少理多，理出頭緒和規(guī)章，然后告訴下屬怎么去管，管什么東西。

　　我的管理哲學(xué)就是復(fù)雜事情簡(jiǎn)單化。基本道理很少，在基本道理的基礎(chǔ)上生發(fā)出來的學(xué)問卻很多，但抓住本質(zhì)是最重要的。我對(duì)銷售公司老總說，你們要解決的就是兩個(gè)問題：誰來幫你賣？誰來買？解決“誰來幫你賣”的問題，就是解決和經(jīng)銷商的利益分配問題。如果賣你的產(chǎn)品比賣別人的產(chǎn)品更賺錢，那他就會(huì)幫你去賣。解決“誰來買”的問題，就是產(chǎn)品對(duì)路、質(zhì)量保證、價(jià)格合理、包裝時(shí)尚，讓消費(fèi)者買單，就這么簡(jiǎn)單。

　　CBR：你的所有管理哲學(xué)和方法都是自己總結(jié)和摸索出來的。有沒有使用過西方的管理工具？好用嗎？

　　宗慶后：我們?cè)?jīng)引進(jìn)過SAP的ERP管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)很不好用。引進(jìn)它的初衷是為了讓企業(yè)更規(guī)范，后來發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)這一塊還好，供應(yīng)鏈這一塊特別不適應(yīng)。市場(chǎng)在不斷變化，SAP的系統(tǒng)卻把它卡得死死的。過去我們以銷定產(chǎn)，每個(gè)分廠生產(chǎn)的品種也不一樣；ERP系統(tǒng)則把全國搜索一遍，然后確定這個(gè)供應(yīng)商給哪個(gè)產(chǎn)品供貨，搞得七零八落的。SAP的系統(tǒng)是西方企業(yè)發(fā)展到最高階段后要用的東西，在這個(gè)階段，企業(yè)很規(guī)范、增長穩(wěn)定，沒有什么大的變化，適用這套東西。而中國企業(yè)還處于高速發(fā)展期，變化太快，不講國情地生硬套用西方的管理工具，肯定要失敗。

　　我沒有上過MBA課程，也沒學(xué)過什么管理理論。西方的東西是在實(shí)踐中總結(jié)出來的，肯定是有道理的，但它的問題在于玩弄概念，把人搞得云里霧里，反而搞不明白。譬如，“藍(lán)海戰(zhàn)略”有什么意思？世界上哪有不存在競(jìng)爭(zhēng)的地方？這無非就是換了個(gè)概念，沒有新的東西。

　　CBR：你說自己崇拜毛澤東，《毛選》對(duì)你產(chǎn)生了很大的影響。能否具體談?wù)劽珴蓶|的思想對(duì)你的管理方法和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到底產(chǎn)生了哪些影響？

　　宗慶后：我以前在農(nóng)場(chǎng)勞動(dòng)的時(shí)候沒別的書看，只能看《毛選》，《毛選》的確對(duì)我產(chǎn)生了很大的影響。怎么調(diào)動(dòng)群眾擁護(hù)你？怎么讓這么多人心甘情愿為你拼命？其實(shí)毛澤東正是看透了人性的本質(zhì)，人都是自私的，都是為了私利，只有滿足了自身各種需求，才會(huì)開始考慮為公，開始有了境界。于是毛澤東給農(nóng)民分土地，提出“兩畝地，一頭牛，老婆孩子熱炕頭”的口號(hào)，這對(duì)那個(gè)時(shí)候的農(nóng)民是多大的誘惑！于是一呼百應(yīng)，無往不利。蔣介石想不通自己為何打不過毛澤東，其實(shí)是因?yàn)樗麤]有像毛這樣看清人的本質(zhì)。這給我的啟發(fā)就是，做生意要考慮怎么讓人家有錢賺，無論是員工還是經(jīng)銷商，讓人家有錢賺了，你才有錢賺。這就是商業(yè)的本質(zhì)。

　　毛澤東是軍事家、政治家，而商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，軍事理論是可以用在商業(yè)和管理上的。比如毛澤東提倡的“民主集中制”、“大權(quán)獨(dú)攬、小權(quán)放開”，“農(nóng)村包圍城市”、“星星之火可以燎原”，等等，都對(duì)我很有幫助，我管企業(yè)也是這么做的。我的企業(yè)管理理念就是“民主集中制”，行之有效。當(dāng)年做非常可樂，正是看到城市市場(chǎng)都被可口可樂、百事可樂占據(jù)了，于是從農(nóng)村突圍，成效很好。

　　CBR：你曾提到，自己多年來致力飲料市場(chǎng)，總體來說比較專注，沒有搞“多元化”。另外，娃哈哈既沒有銀行貸款也沒有上市，能解釋一下這些比較另類的做法嗎？

　　宗慶后：前些年很多人說企業(yè)要搞多元化，這樣才能東方不亮西方亮，結(jié)果這些人把企業(yè)都搞垮了。但堅(jiān)決不搞多元化也不對(duì)。多元化要做出三個(gè)判斷：第一，所在的這個(gè)行業(yè)是不是快要發(fā)展到頭了？第二，發(fā)展別的產(chǎn)業(yè)有沒有機(jī)會(huì)？第三，有沒有能力搞多元化？舉個(gè)例子，統(tǒng)一搞多元化是對(duì)的，因?yàn)榕_(tái)灣只有2000多萬人口，只賣飲料能賺多少錢？所以必須搞飲料、方便面、八寶粥等多種產(chǎn)業(yè)。但在大陸，企業(yè)首先要把某個(gè)行業(yè)的規(guī)模做到很大，有了底數(shù)再去搞多元化，否則很容易失足拖垮自己。對(duì)娃哈哈來說，大陸的飲料行業(yè)還有發(fā)展?jié)摿?，現(xiàn)在大陸的飲料人均年消費(fèi)幾十公斤，而發(fā)達(dá)國家人均年消費(fèi)幾百公斤，可見我們還有很大的增長空間。不過我也在關(guān)注高新技術(shù)、生物工程、環(huán)保能源產(chǎn)業(yè)，愿意朝這些方面投資。

　　至于沒有貸款，可能從小窮怕了，我不愿意和銀行打交道。你好的時(shí)候它們對(duì)你好，你不好了，它們都來踩你。我上市干嗎？我總有百把億元的流動(dòng)資金存在銀行，有必要上市嗎？

　　除此之外，我所有的飲料瓶子、蓋子、模具都是自己做的，這比買別人的要省3/4的錢，所有環(huán)節(jié)的利潤都讓自己賺了，利潤率就比較高。這些做法另類嗎？其實(shí)并不另類，怎么賺錢就怎么做，這是很簡(jiǎn)單的道理。所有的企業(yè)行為都是圍繞這個(gè)基本道理來的。

　　宗慶后簡(jiǎn)歷

　　浙江杭州人，1945年10月出生，初中畢業(yè)后，到舟山馬目農(nóng)場(chǎng)挖鹽、曬鹽、挑鹽。1978年回到杭州，入校辦廠做推銷員；1987年，承包校辦企業(yè)經(jīng)銷部，創(chuàng)建娃哈哈。