馬連勇：鞍鋼修正成本

　　鞍鋼股份非常時期的成本管控觀。

　　2009年，鞍鋼股份有限公司在成本控制方面做了一些有益的實踐。

　　目標(biāo)管控

　　目前鋼鐵行業(yè)市場競爭不斷加劇，我國鋼鐵集中度偏低，獨立企業(yè)難以對市場形成足夠掌控能力，單純依靠提高產(chǎn)品銷售價格獲取利潤的空間越來越小。市場法則要求企業(yè)必須通過改革、改造、創(chuàng)新，在生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品檔次、成本控制、資源掌握等諸多方面形成明顯的比較優(yōu)勢，才能在嚴(yán)峻的市場環(huán)境下生存、發(fā)展、壯大。正是基于這一點，鞍鋼股份公司推行了工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理新模式。

　　工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理是按生產(chǎn)工藝，分工序制定工序定額指標(biāo)，核定工序標(biāo)準(zhǔn)成本，按工序標(biāo)準(zhǔn)實施成本控制，并在SAP會計核算管理信息系統(tǒng)平臺的支持下，通過工序標(biāo)準(zhǔn)成本核定、工序成本核算、工序差異分析、工序成本對標(biāo)等方式，形成了系統(tǒng)成本優(yōu)化和持續(xù)降低成本的運行模式，對提高產(chǎn)品競爭能力提供了有力的支持。

　　去年四季度金融危機爆發(fā)以來，公司生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)前所未有的困局，為將市場壓力傳導(dǎo)至各個層面，發(fā)揮群體能力，共同努力走出危機，公司在現(xiàn)行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式的基礎(chǔ)之上全面推行了目標(biāo)成本控制管理。其核心是鎖定典型產(chǎn)品成本，按工藝路徑逆向分解相關(guān)工序加工成本。工廠的重點放在控制工序加工成本，管理部門的重點放在控制費用，采購部門的重點放在控制采購價格，使責(zé)任明晰、考核有據(jù)、目標(biāo)受控。

　　工序目標(biāo)成本管理的推行有力地促進(jìn)了降本增效活動的開展。各單位緊緊圍繞工序成本指標(biāo)，制定降本增效措施。煉前系統(tǒng)積極探索優(yōu)化爐料結(jié)構(gòu)、組織開展節(jié)能減排攻關(guān)等，降低成本支出。煉鋼系統(tǒng)采取多種有效措施，降低合金料消耗。軋鋼系統(tǒng)對進(jìn)口軋輥進(jìn)行國產(chǎn)輥替代，降低軋輥使用成本；通過提高煤氣、蒸汽回收量、熱裝率、以及降低出鋼溫度、回爐量等多種手段，降低能源消耗。原燃料配送系統(tǒng)通過細(xì)化原料分配，減少了原料倒運，在保證及時配送材料的情況下合并車輛減少趟次，降低運輸費用。采購部門通過優(yōu)化采購方式及策略，努力降低采購成本。

　　總之，通過全面推行目標(biāo)成本管理，取得明顯效果，成本大幅度降低。

　　績效導(dǎo)向

　　通過推行卓越績效對標(biāo)工作，使企業(yè)在整個循環(huán)升級實踐過程中不斷趕超先進(jìn)水平，走出創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)的發(fā)展道路。

　　金融危機以來，股份公司突出強調(diào)了財務(wù)工序成本對標(biāo)工作的重要性，進(jìn)一步完善了財務(wù)對標(biāo)體系，形成外部對標(biāo)與內(nèi)部對標(biāo)相結(jié)合、橫向?qū)?biāo)與縱向?qū)?biāo)相結(jié)合、實際成本對標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)成本對標(biāo)相結(jié)合的對標(biāo)模式。

　　在與國內(nèi)企業(yè)對標(biāo)過程中，重點從公司經(jīng)營水平的綜合性指標(biāo)方面查找不足，開展工作，盡快趕上并超過先進(jìn)企業(yè)水平，盡快成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　　在與企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)單位、產(chǎn)線、車間(工序)的對標(biāo)過程中，重點從過程控制的具體指標(biāo)上查找不足，開展工作，在相互比、學(xué)、趕、超的交替提升中，實現(xiàn)公司整體實力水平提高。

　　在與歷史最好水平對標(biāo)過程中，堅持凡歷史已達(dá)到的指標(biāo)堅決不能后退，努力超越自我，把本單位經(jīng)營管理水平不斷向新的高度推進(jìn)。

　　在活動形式上，采取訪談?wù){(diào)研、數(shù)據(jù)分析、資料交流等，公司定期按系統(tǒng)和專業(yè)組織專題分析會，交流經(jīng)驗、查找問題、制定措施、評價效果。

　　各單位將對標(biāo)活動工作的重點放在了針對差距的整改措施上。如能源動力系統(tǒng)根據(jù)專業(yè)特點，制定了各專業(yè)區(qū)域《對標(biāo)降成本具體實施辦法》，共按33個項目采取了73條措施。鐵前系統(tǒng)重點開展降低礦耗、焦比技術(shù)攻關(guān)。煉鋼系統(tǒng)優(yōu)化脫硫扒渣操作工藝，調(diào)整廢鋼結(jié)構(gòu)，降低鋼鐵料成本。軋鋼系統(tǒng)采取優(yōu)化坯料設(shè)計、優(yōu)化工藝路線、集約化生產(chǎn)組織方式、完善關(guān)鍵質(zhì)量控制點參數(shù)等措施，實現(xiàn)了減少廢品和燒損，提高成材率。

　　通過深入廣泛的開展卓越績效對標(biāo)活動，公司上半年主要技術(shù)經(jīng)濟取得好成績。19項主要技術(shù)指標(biāo)同比改善，其中化工全焦耗洗煤、冶金焦M40、冶金焦灰分、高爐利用系數(shù)、綜合焦比、入爐焦比、噴吹煤粉、高爐風(fēng)溫、連鑄坯合格率、鋼材綜合合格率、噸鋼綜合能耗、噸鋼綜合能耗和噸鋼耗新水等13項指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平。初步統(tǒng)計上半年公司卓越績效對標(biāo)共計創(chuàng)造經(jīng)濟效益13億元。

　　全面預(yù)算

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。幾年來，鞍鋼股份公司始終堅持推行全面預(yù)算管理制度，并在推進(jìn)過程中不斷加以完善，企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動通過生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算得到有效控制。在財務(wù)SAP信息系統(tǒng)成功運行后，公司對涉及財務(wù)的所有信息資源進(jìn)行了集成和整合，會計核算完成了由“1+2”向一級核算模式的過渡，財務(wù)管理體制實現(xiàn)扁平化、科學(xué)化。公司生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算也依托SAP信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)了按成本費用項目和工序成本費用中心進(jìn)行管理，預(yù)算項目和指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，將制造費用從29項分解成158個明細(xì)項目，管理費用從30項分解成100各明細(xì)項目，實現(xiàn)按每一個明細(xì)項目核定指標(biāo)，落實責(zé)任。

　　為順利渡過金融危機，公司進(jìn)一步強化了預(yù)算的管控功能，嚴(yán)格按成本、費用項目和工序成本中心對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行測算核定、下達(dá)執(zhí)行和評價考核，并從事先、事中和事后三階段實行控制，形成了一套完整的PDCA閉環(huán)管控模式。

　　首先，做好預(yù)算的事先控制。根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營條件及總體經(jīng)營目標(biāo)要求，準(zhǔn)確核定成本費用項目和各產(chǎn)品成本。各監(jiān)管部門按公司總體要求進(jìn)行項目核定，預(yù)算主管部門進(jìn)行總量控制，公司決策層進(jìn)行審批，確保預(yù)算指標(biāo)分項(級)控制、層級支撐、總控平衡。

　　其次，做好預(yù)算的事中控制。依托SAP系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用預(yù)算控制模塊，對主要可控費用指標(biāo)按項目實施監(jiān)控，對超預(yù)算項目進(jìn)行預(yù)警。對因預(yù)算條件發(fā)生較大變化需調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，按預(yù)算調(diào)整審批程序修正預(yù)算指標(biāo)，避免“秋后算賬”，提高預(yù)算的控制力。

　　三是做好預(yù)算的事后評價考核，嚴(yán)肅預(yù)算經(jīng)濟責(zé)任。公司始終堅持將預(yù)算指標(biāo)作為衡量各單位工作績效的準(zhǔn)繩，強化預(yù)算指標(biāo)的重要性和剛性力度，有效提高預(yù)算執(zhí)行力水平，使公司生產(chǎn)經(jīng)營工作的控制能力得到保證。

　　(作者系鞍鋼股份有限公司總會計師，題目系編者所加)