鄒志英：逆勢飛揚抉擇

　　一個華麗的轉身，一道獨特的“理財風景”。

　　2009年的第一場雪，在出人意料中帶來欣喜的氣息。

　　漫天的雪花飛揚在中關村的上空，坐在辦公桌前，俯瞰著這見證過去及預示未來的中國IT產業(yè)發(fā)源地，感受著她旺盛的生命力和無論時世多么艱難都勇往直前的勇氣和力量。

　　在 “金融危機”寒意未褪的2009年，我的職場生涯卻因中關村這片生機勃勃的創(chuàng)業(yè)熱土而拉開了新的序幕。在這年的乍暖還寒之時我選擇離開工作了15年之久，曾經無比熟悉的外企氛圍，

　　正式加入并成為騰創(chuàng)科技的VP兼CFO，從當初毅然選擇離開世界五百強的公司到今日尚未滿三百日，但是，這段經歷帶給我的震撼、感悟以及成長讓我再一次肯定了自己當初的選擇是值得的。

　　管理診斷

　　我與騰創(chuàng)初識，帶了些戲劇性的色彩。中國有句俗話叫“新官上任三把火”，我卻沒做“點火”的新官，而是做了一次“診脈”的中醫(yī)。

　　2009年初，應騰創(chuàng)總裁的邀請，我以“管理顧問”的身份介入騰創(chuàng)對其進行為期三個月的財務管理診斷。這種方式是我之前經過深思熟慮后的選擇，俗話說“當局者迷、旁觀者清”，先以顧問的身份入駐企業(yè)，不僅能夠得到更詳細和真實的第一手資料，而且這對于我這個從外企首次“空降”到內資企業(yè)的CFO來說，能夠幫我在管理風格和文化差異上實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

　　在總裁張暉的支持和配合下，當時的騰創(chuàng)只有幾個人知道我的“真實身份”，管理咨詢工作進展十分順利。在“診脈”過程中，通過在訪談、問卷調查、風險評估等工作中的接觸，我發(fā)現(xiàn)騰創(chuàng)的管理者中，凝聚了許多有能力、有才華、具有團隊精神并為理想而奮斗的優(yōu)秀人才。

　　在經過多個角度和多種手段進行分析后，對騰創(chuàng)的診斷結果顯示，當時的騰創(chuàng)已經擁有了一個充滿熱情和朝氣的員工團隊，但是在風險管理方面仍處于起步階段，很難適應騰創(chuàng)高速發(fā)展的需要，因此，在診斷報告的最后，我針對發(fā)現(xiàn)的問題提出改善措施和相應的實施計劃。

　　這次管理咨詢的成果，獲得了騰創(chuàng)董事會以及高層管理者們的認同。

　　戰(zhàn)略制定

　　在對騰創(chuàng)的內部管理進行了充分的診斷之后，與財務管理相關的問題中最突出的，就是缺乏與公司戰(zhàn)略相匹配的財務戰(zhàn)略，這個問題導致了財務管理滯后于業(yè)務發(fā)展，成為提升總體管理水平的瓶頸。

　　因此，制定財務戰(zhàn)略規(guī)劃成為當務之急。2009年6月到7月期間，結合騰創(chuàng)科技的總體發(fā)展戰(zhàn)略以及對現(xiàn)實狀況的分析，通過多次溝通，財務戰(zhàn)略終于出爐了。

　　在新的財務戰(zhàn)略規(guī)劃中，首先是明確財務戰(zhàn)略角色。財務管理體現(xiàn)的是戰(zhàn)略組織聯(lián)盟，財務管理的成功同樣需要伙伴關系。(見圖1)

　　在具體戰(zhàn)略設計上，分三階段。第一階段，配合騰創(chuàng)的初創(chuàng)期的特點，主要是奠定基礎，首要，就是定戰(zhàn)略、搭班子、帶團隊，之后還需要建立各項標準、理順流程等；第二階段，配合騰創(chuàng)的整體發(fā)展，深化財務管理體系，將第一階段搭建的基礎夯實、優(yōu)化；第三階段，進一步優(yōu)化財務管理，完善內控體系和風險管理體系，同時逐步從財務分析向業(yè)務決策分析轉移，以滿足公司業(yè)務進一步健康發(fā)展的需要。

　　財務戰(zhàn)略確定并開始執(zhí)行后，我收到了來自公司不同層級的反饋，一些子公司負責人改變了對財務工作的看法，增加了對財務團隊的信任；而財務團隊的員工們，則感覺到今后的工作有了明確的方向，也更有信心了。這一切令人振奮。

　　戰(zhàn)略實施

　　在明確財務戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，我們需要有與之相適應的組織結構，來推進戰(zhàn)略的實施。

　　在當時的騰創(chuàng)，財務部采用的是粗放式管理的組織結構，崗位職責的劃分不清晰，與財務戰(zhàn)略的要求并不一致，從長遠來看，很難滿足騰創(chuàng)平均每月新成立一家子公司的發(fā)展速度。騰創(chuàng)的連鎖經營模式以及快速并購的發(fā)展策略，需要明確的職能劃分、標準化的核算體系、暢通的溝通渠道、高效的資金管理模式以及結合業(yè)務特點的全面財務及經營分析體系。

　　2009年7月，騰創(chuàng)財務體系完成了與財務戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的組織結構調整。新的財務組織結構按職能劃分為六個職能：會計核算、計劃與分析、項目與資金管理、稅務、內審以及子公司管理，六個職能各司其職，分工明確，截至2009年10月，主要崗位陸續(xù)到位，各項工作逐漸上了軌道，財務戰(zhàn)略規(guī)劃初見成效。

　　有了明確的戰(zhàn)略和執(zhí)行力強的團隊，相應的各項舉措也隨之出臺，整個2009年的夏天開始，各個財務團隊馬不停蹄的開展、推進了一系列的重大項目。其中以搭建有效資金管理平臺和制定統(tǒng)一的管理規(guī)范兩項對提升整個公司治理的效果最為明顯。

　　以資金管理為例，對于騰創(chuàng)這樣從事連鎖零售的企業(yè)來說，如果無法提高資金效率、防范資金風險，很有可能導致滅頂之災。在2009年下半年里，我們搭建了分析決策、結算中心、業(yè)務運行三層的資金管理結構，實現(xiàn)了子公司資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，并規(guī)范了整個公司的籌資和投資行為，逐步做到對資金的有效監(jiān)控、合理調節(jié)，為今后不斷提高資金效率打好基礎。(見圖2)

　　為實現(xiàn)騰創(chuàng)在2009年下半年平均一個月新成立一家子公司的發(fā)展速度。為了使每一家新成立的子公司迅速適應并達到高效的管理要求，由總部制定明確的、統(tǒng)一的管理規(guī)范是必須的。為此，我們投入大量的精力統(tǒng)一財務軟件、統(tǒng)一會計科目設置、統(tǒng)一會計核算規(guī)則，并且總結出了五大板塊36小項的子公司整合的標準化規(guī)范。

　　在這段時間，我們同時推進的項目還有整個騰創(chuàng)范圍的全面預算管理體系的搭建、內部管理分析體系的搭建以及公司融資平臺的搭建。所有這些項目的實施，全部采用了項目管理的標準方法進行控制，而且在前期人員不足的情況下，所有團隊成員體現(xiàn)出了高度的責任感和團結一致的精神，過程雖然艱苦，但項目成果給公司管理帶來的益處，也給我們帶來成就感。

　　(作者系騰創(chuàng)科技的VP兼CFO，

　　前默克制藥中國區(qū)CFO，題目系編者所加)