何享?。好赖娜松?/h1>
2009-12-10 01:06:23 蔡鈺
他走過了中國家電業(yè)走過的所有的路，幾乎沒走錯過一步。他正帶領企業(yè)跨越千億大關。他解決了他們那一代企業(yè)家共同面臨的接班人問題
文 | 本刊記者 蔡鈺
個人67歲，企業(yè)42年，這是一個怎樣的魔幻與真實交織的穿越故事？
或許，從1968年最初創(chuàng)業(yè)那個時點起，何享健面前就始終攤著一部神秘之書，那是記錄得分毫無差的2009年版《美的企業(yè)史》，里面精確記載了他和這家未來的中國家電業(yè)巨擘將要走過的所有的路，無論荊棘與順境，誘惑與陷阱，幾乎沒走錯過一步。
在足夠漫長驚險、足以吞噬無數(shù)個美的的42年市場跌宕中，他如何能夠屢屢搶在時局變遷之前，踩準每一個節(jié)奏，選對每一輪轉型？而往昔與它一同置身于“家電之鄉(xiāng)”廣東順德的名噪一時的科龍、華寶、萬家樂、萬和、神州，都已湮沒于史。
這是一家企業(yè)自己的斷代史，也同時記載了中國商業(yè)數(shù)個年代的滄桑變遷和野蠻生長：1968年，何享健與23位鄰里集資5000元創(chuàng)辦了美的的前身“北街辦塑料生產(chǎn)組”；1992年，他就推動美的的產(chǎn)權改革，使其成為國內(nèi)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；1997年，他發(fā)起美的的事業(yè)部制改革；在險遭科龍吞并的1998年，他醞釀管理層收購，并啟動了在家電行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈式并購；2006年，他請來國際咨詢機構為美的集團設計向財務控股型公司轉型的方案，創(chuàng)始人嘗試徹底轉身；2009年，這個67歲的順德老人把美的電器董事局主席的職位傳給了小他25歲的外省人方洪波，美的2010年將跨越千億大關……
為人低調，性情溫和，普通話一般人聽不懂，但幾乎所有人都承認，何享健是一個天生的企業(yè)家。方洪波說他的老板就是商業(yè)場上的科比或喬丹，“為什么隨便他在哪個位置，球到他手上，一舉手投球就能進？是以前他每天練了很多，身經(jīng)百戰(zhàn)了，所以現(xiàn)在投得就很準?！?/p>
在還沒有改革開放的年代，何就什么苦都吃過，為了推銷塑料瓶蓋，沒日沒夜地坐火車跑向全國各地，睡澡堂和車站，吃難以下咽的干糧或干脆餓著。這讓他比起別的企業(yè)家對30年的改革開放有更深切的領悟和感激。
早年的市場環(huán)境惡劣，他摔打過程中也有過幾近傾家蕩產(chǎn)，這培養(yǎng)了他天然的警覺性。他借力資本，拿下重通、華凌、榮事達、小天鵝，卻又專心只做冰洗為主的白電，在國內(nèi)家電企業(yè)一窩蜂涌向電視、手機制造時保持克制。2004年前后，國退民進風潮正盛，美的集團也一時頭腦發(fā)熱扎進了汽車產(chǎn)業(yè)，還在全國洽談電力、高速公路、鍋爐等項目。但2004年下半年，他突然堅決地否定了自己之前的決策，停止所有客車之外的項目，而后旋即將客車項目轉手。這讓美的在隨即到來的宏觀調控里逃過一劫。
他喜歡親赴實地探索商業(yè)的秘密。1980年代起，他就主動前往日本、美國參觀大量成熟企業(yè)，并從那里給美的帶回了如今三個層次的管理理念：“從管理層面他很主張學習日本企業(yè)在運營管理、人力資源上的做法，包括豐田、松下等等；在制度層面，他又比較認同美國企業(yè)那一套，如何在團隊內(nèi)部利益分配上兼顧長期短期、上下游，怎么來激發(fā)人的活力、企業(yè)的活力；再往上的精神層面，中國的文化傳統(tǒng)對他的影響又非常大，比如美的這么多年任何一個高管的成長及離開，他處理的方法和技巧都是登峰造極，十分和諧，沒有人有意見?！狈胶椴ㄕf。
今年上半年金融危機對實體經(jīng)濟影響最厲害的時候，何享健仍到海外去考察。他3月去了中東、歐洲，4月去了美國、墨西哥，接下來又出沒于東南亞和日本。11月拉著方洪波去中東和北非，在埃及考察的間隙，何享健還第一個從船上跳下了紅海，愉快地撲騰幾下后，回頭召喚抱著救生衣的下屬們下水同戲。
從他的運動、休閑習慣，你就可以知道何享健多年來一直在堅持錘煉自己的體力和斗志。他每天6點起床快走健身，每個周末，他都會帶著球桿出現(xiàn)在高爾夫球場。如果工作日某天他突然有興致，或是要陪客人多打一場球，那早上的快走才能省去，但晚上仍然要在泳池里短短地游幾個來回。今年2月28日，何享健出任順德高協(xié)首席會長。
而無論是在晨練完后還是泳池邊小憩時，他喜歡隨時翻閱最新的報紙雜志。他的閱讀量大得令下屬們驚異，無論是美的自己的企業(yè)數(shù)據(jù)，還是時事新聞，老板都能信手拈來。他還常常圈出認為重要的資訊，提供一個思考角度，要求高管們談讀后感。在讀完《中國企業(yè)家》2009年第7期之后，何享健翻開里面的兩篇文章：《萬科歸零》與《任正非：讓聽得見炮聲的人來決策》，問美的高管：同樣是兩家做得這么大規(guī)模、這么有影響力的中國企業(yè)，為什么任正非呼喚把決策者們放到一線去體驗炮火，而王石卻要把一線的得力臂膀調回身邊？兩家企業(yè)面對的情況有什么不同？如果類似的事情發(fā)生在美的，我們該怎么處理？下屬們各抒己見，何享健聽著，臉上露出滿意的笑容。
更令何享健愉快的是，當他在球場上揮桿的時候，有一整支職業(yè)團隊有條不紊地打理著他的家電帝國。美的集團計劃把目前900億元的年銷售額在2010年沖到1000億元，而執(zhí)掌美的最大二級平臺美的制冷家電集團的方洪波，就要貢獻其中的一半。美的電器最新的業(yè)績預測，其今年的凈利潤將達到18億元，增幅是去年的74%。此外，美的日用家電集團、機電集團和地產(chǎn)發(fā)展集團的干將們也在不遺余力。
對于尚且稚嫩的中國民營企業(yè)成長史來說，何享健所能提供的更大價值在于，給民營企業(yè)家們完整勾勒出了一條足夠清晰、并被證明可行的退出路徑：培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人團隊，同時用折中方式處理還不確定的家族傳承。
江湖上數(shù)次傳言，何享健希望把兒子何劍鋒召回美的做接班人。但后者的興趣點似乎更多在資本市場與金融產(chǎn)業(yè)上。2007年，何劍鋒曾借力于美的電器，使自己的盈峰集團接盤易方達基金、入主上市公司上風高科。后來，再遇到業(yè)內(nèi)有人關心他兒子是否接班時，何享健的回答變成：“再看看，回來也不見得就是好事”。
再一次，何享健又超前思考他們那一代企業(yè)家面臨的共同命題：在家族傳人缺位的背景下，如何保證企業(yè)的基業(yè)長青。2006年，何享健力主美的集團剝離傳統(tǒng)的、與二級平臺形成關聯(lián)與競爭的經(jīng)營業(yè)務，成為真正的投資控股主體。
“以前是一群人在農(nóng)田里干活，他沖在最前面。但是后來他坐在高高的地方看著你們。他得以抽離出來去不斷再思考，那眼光更遠，他能知道山外還有一座山。”方洪波說，“我可能跟他有時候一個月不見一次。他放權，但又什么都知道?！?/p>
2009年夏天還沒過去的時候，何享健又坐到了更遠的山頭。辭去上市公司董事局主席之位，他委托美的電器告知外界，他的退隱經(jīng)過了“深思熟慮”，而且并不代表退休，只是他對美的進一步放權，為了完善他所推崇的職業(yè)經(jīng)理人的授權經(jīng)營和現(xiàn)代企業(yè)公司治理模式。而他本人，仍將“以美的電器大股東和實際控制人的身份，繼續(xù)關心、關注和全力支持美的電器的發(fā)展”。
一個慕名前來向何享健學習的某知名企業(yè)家，對黃曉明感嘆說，“何老板能夠這么放手，他是有多年的沉淀，不是今天說放就放的。美的在體系建設、制度建設和核心人才的團隊建設方面，通過這么多年已經(jīng)打下一個很好的基礎，這是他能夠放手的一個很重要的前提，也跟他個人的胸懷和理念有很大關系?！?/p>
兩年前，何享健曾經(jīng)對《中國企業(yè)家》說，“將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司。家族就是一個股東，不是經(jīng)營者，也不是企業(yè)家?！比缃袼龅搅?。把美的的具體經(jīng)營交給足可信賴的管理團隊，自己僅保留控股權，無論兒子是否愿意接班，都可進可退。
這也寫在他手邊那本神秘之書里嗎？
他走過了中國家電業(yè)走過的所有的路，幾乎沒走錯過一步。他正帶領企業(yè)跨越千億大關。他解決了他們那一代企業(yè)家共同面臨的接班人問題
文 | 本刊記者 蔡鈺
個人67歲，企業(yè)42年，這是一個怎樣的魔幻與真實交織的穿越故事？
或許，從1968年最初創(chuàng)業(yè)那個時點起，何享健面前就始終攤著一部神秘之書，那是記錄得分毫無差的2009年版《美的企業(yè)史》，里面精確記載了他和這家未來的中國家電業(yè)巨擘將要走過的所有的路，無論荊棘與順境，誘惑與陷阱，幾乎沒走錯過一步。
在足夠漫長驚險、足以吞噬無數(shù)個美的的42年市場跌宕中，他如何能夠屢屢搶在時局變遷之前，踩準每一個節(jié)奏，選對每一輪轉型？而往昔與它一同置身于“家電之鄉(xiāng)”廣東順德的名噪一時的科龍、華寶、萬家樂、萬和、神州，都已湮沒于史。
這是一家企業(yè)自己的斷代史，也同時記載了中國商業(yè)數(shù)個年代的滄桑變遷和野蠻生長：1968年，何享健與23位鄰里集資5000元創(chuàng)辦了美的的前身“北街辦塑料生產(chǎn)組”；1992年，他就推動美的的產(chǎn)權改革，使其成為國內(nèi)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；1997年，他發(fā)起美的的事業(yè)部制改革；在險遭科龍吞并的1998年，他醞釀管理層收購，并啟動了在家電行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈式并購；2006年，他請來國際咨詢機構為美的集團設計向財務控股型公司轉型的方案，創(chuàng)始人嘗試徹底轉身；2009年，這個67歲的順德老人把美的電器董事局主席的職位傳給了小他25歲的外省人方洪波，美的2010年將跨越千億大關……
為人低調，性情溫和，普通話一般人聽不懂，但幾乎所有人都承認，何享健是一個天生的企業(yè)家。方洪波說他的老板就是商業(yè)場上的科比或喬丹，“為什么隨便他在哪個位置，球到他手上，一舉手投球就能進？是以前他每天練了很多，身經(jīng)百戰(zhàn)了，所以現(xiàn)在投得就很準?！?/p>
在還沒有改革開放的年代，何就什么苦都吃過，為了推銷塑料瓶蓋，沒日沒夜地坐火車跑向全國各地，睡澡堂和車站，吃難以下咽的干糧或干脆餓著。這讓他比起別的企業(yè)家對30年的改革開放有更深切的領悟和感激。
早年的市場環(huán)境惡劣，他摔打過程中也有過幾近傾家蕩產(chǎn)，這培養(yǎng)了他天然的警覺性。他借力資本，拿下重通、華凌、榮事達、小天鵝，卻又專心只做冰洗為主的白電，在國內(nèi)家電企業(yè)一窩蜂涌向電視、手機制造時保持克制。2004年前后，國退民進風潮正盛，美的集團也一時頭腦發(fā)熱扎進了汽車產(chǎn)業(yè)，還在全國洽談電力、高速公路、鍋爐等項目。但2004年下半年，他突然堅決地否定了自己之前的決策，停止所有客車之外的項目，而后旋即將客車項目轉手。這讓美的在隨即到來的宏觀調控里逃過一劫。
他喜歡親赴實地探索商業(yè)的秘密。1980年代起，他就主動前往日本、美國參觀大量成熟企業(yè)，并從那里給美的帶回了如今三個層次的管理理念：“從管理層面他很主張學習日本企業(yè)在運營管理、人力資源上的做法，包括豐田、松下等等；在制度層面，他又比較認同美國企業(yè)那一套，如何在團隊內(nèi)部利益分配上兼顧長期短期、上下游，怎么來激發(fā)人的活力、企業(yè)的活力；再往上的精神層面，中國的文化傳統(tǒng)對他的影響又非常大，比如美的這么多年任何一個高管的成長及離開，他處理的方法和技巧都是登峰造極，十分和諧，沒有人有意見?！狈胶椴ㄕf。
今年上半年金融危機對實體經(jīng)濟影響最厲害的時候，何享健仍到海外去考察。他3月去了中東、歐洲，4月去了美國、墨西哥，接下來又出沒于東南亞和日本。11月拉著方洪波去中東和北非，在埃及考察的間隙，何享健還第一個從船上跳下了紅海，愉快地撲騰幾下后，回頭召喚抱著救生衣的下屬們下水同戲。
從他的運動、休閑習慣，你就可以知道何享健多年來一直在堅持錘煉自己的體力和斗志。他每天6點起床快走健身，每個周末，他都會帶著球桿出現(xiàn)在高爾夫球場。如果工作日某天他突然有興致，或是要陪客人多打一場球，那早上的快走才能省去，但晚上仍然要在泳池里短短地游幾個來回。今年2月28日，何享健出任順德高協(xié)首席會長。
而無論是在晨練完后還是泳池邊小憩時，他喜歡隨時翻閱最新的報紙雜志。他的閱讀量大得令下屬們驚異，無論是美的自己的企業(yè)數(shù)據(jù)，還是時事新聞，老板都能信手拈來。他還常常圈出認為重要的資訊，提供一個思考角度，要求高管們談讀后感。在讀完《中國企業(yè)家》2009年第7期之后，何享健翻開里面的兩篇文章：《萬科歸零》與《任正非：讓聽得見炮聲的人來決策》，問美的高管：同樣是兩家做得這么大規(guī)模、這么有影響力的中國企業(yè)，為什么任正非呼喚把決策者們放到一線去體驗炮火，而王石卻要把一線的得力臂膀調回身邊？兩家企業(yè)面對的情況有什么不同？如果類似的事情發(fā)生在美的，我們該怎么處理？下屬們各抒己見，何享健聽著，臉上露出滿意的笑容。
更令何享健愉快的是，當他在球場上揮桿的時候，有一整支職業(yè)團隊有條不紊地打理著他的家電帝國。美的集團計劃把目前900億元的年銷售額在2010年沖到1000億元，而執(zhí)掌美的最大二級平臺美的制冷家電集團的方洪波，就要貢獻其中的一半。美的電器最新的業(yè)績預測，其今年的凈利潤將達到18億元，增幅是去年的74%。此外，美的日用家電集團、機電集團和地產(chǎn)發(fā)展集團的干將們也在不遺余力。
對于尚且稚嫩的中國民營企業(yè)成長史來說，何享健所能提供的更大價值在于，給民營企業(yè)家們完整勾勒出了一條足夠清晰、并被證明可行的退出路徑：培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人團隊，同時用折中方式處理還不確定的家族傳承。
江湖上數(shù)次傳言，何享健希望把兒子何劍鋒召回美的做接班人。但后者的興趣點似乎更多在資本市場與金融產(chǎn)業(yè)上。2007年，何劍鋒曾借力于美的電器，使自己的盈峰集團接盤易方達基金、入主上市公司上風高科。后來，再遇到業(yè)內(nèi)有人關心他兒子是否接班時，何享健的回答變成：“再看看，回來也不見得就是好事”。
再一次，何享健又超前思考他們那一代企業(yè)家面臨的共同命題：在家族傳人缺位的背景下，如何保證企業(yè)的基業(yè)長青。2006年，何享健力主美的集團剝離傳統(tǒng)的、與二級平臺形成關聯(lián)與競爭的經(jīng)營業(yè)務，成為真正的投資控股主體。
“以前是一群人在農(nóng)田里干活，他沖在最前面。但是后來他坐在高高的地方看著你們。他得以抽離出來去不斷再思考，那眼光更遠，他能知道山外還有一座山。”方洪波說，“我可能跟他有時候一個月不見一次。他放權，但又什么都知道?！?/p>
2009年夏天還沒過去的時候，何享健又坐到了更遠的山頭。辭去上市公司董事局主席之位，他委托美的電器告知外界，他的退隱經(jīng)過了“深思熟慮”，而且并不代表退休，只是他對美的進一步放權，為了完善他所推崇的職業(yè)經(jīng)理人的授權經(jīng)營和現(xiàn)代企業(yè)公司治理模式。而他本人，仍將“以美的電器大股東和實際控制人的身份，繼續(xù)關心、關注和全力支持美的電器的發(fā)展”。
一個慕名前來向何享健學習的某知名企業(yè)家，對黃曉明感嘆說，“何老板能夠這么放手，他是有多年的沉淀，不是今天說放就放的。美的在體系建設、制度建設和核心人才的團隊建設方面，通過這么多年已經(jīng)打下一個很好的基礎，這是他能夠放手的一個很重要的前提，也跟他個人的胸懷和理念有很大關系?！?/p>
兩年前，何享健曾經(jīng)對《中國企業(yè)家》說，“將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司。家族就是一個股東，不是經(jīng)營者，也不是企業(yè)家?！比缃袼龅搅?。把美的的具體經(jīng)營交給足可信賴的管理團隊，自己僅保留控股權，無論兒子是否愿意接班，都可進可退。
這也寫在他手邊那本神秘之書里嗎？
-
無相關信息
關注挖貝
相關閱讀