發(fā)現(xiàn)明天的錢

　　文 | 本刊記者 夏 雪

　　專業(yè)化，還是多元化？這可能是一個(gè)偽問題！

　　猜猜看，iPad之后，喬布斯下一步會進(jìn)入什么領(lǐng)域？在過去20年中，這位傳奇般的商業(yè)偶像游走于一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)業(yè)，引爆了一次又一次革命：他用蘋果電腦重塑了計(jì)算機(jī)業(yè)，用皮克斯重塑了電影業(yè)，用iPod重塑了音樂業(yè)，用iPhone重塑了手機(jī)業(yè)。而眼下，按照觀察人士的說法，他正在用iPad拯救“瀕死”的傳媒業(yè)——據(jù)稱，這個(gè)新玩意兒將會讓下載圖書、報(bào)紙和雜志變得像下載音樂一樣簡單而流行。

　　蘋果究竟是一家專業(yè)化公司，還是多元化公司？這似乎并不重要；因?yàn)樵趩滩妓鼓抢?，壓根兒就沒有行業(yè)的界限。問題的關(guān)鍵在于，人家老喬有著一流的商業(yè)直覺，他總是知道消費(fèi)者想要什么，而且總能滿足（甚至超越）他們的需求。

　　曾幾何時(shí)，多元化經(jīng)營在國內(nèi)飽受詬病，并被視為畏途。這在很大程度上恐怕是因?yàn)?，前些年搞“多元化”的企業(yè)大都失敗了，成功的寥寥無幾。而與之相反的戰(zhàn)略——專注于一種產(chǎn)品或一個(gè)行業(yè)，則受到推崇。最常提及的案例便是諾基亞，這家曾橫跨造紙、化工、橡膠、電纜以及家用電器等多個(gè)產(chǎn)業(yè)的公司，在上個(gè)世紀(jì)80年代將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向移動通訊而成長為世界手機(jī)行業(yè)的霸主，被認(rèn)為是“專業(yè)化的勝利”。然而稍加推敲，恐怕也不盡然：試想，如果沒有“多元化”，一家地處芬蘭諾基亞河畔的木漿廠，又怎么會變身今天的移動通訊巨頭？

　　當(dāng)我們以“長時(shí)間、遠(yuǎn)距離”的眼光來審視商業(yè)史，會發(fā)現(xiàn)絕大部分基業(yè)長青的公司，都不“專一”。且不說GE——這家早已被打上“多元化”標(biāo)簽的商業(yè)航母，幾乎從不對自己的業(yè)務(wù)擴(kuò)張加以限制：當(dāng)其大型機(jī)械業(yè)務(wù)面臨反壟斷官司，它就開拓家用電器市場；當(dāng)蕭條與戰(zhàn)爭來臨，它就加大軍工產(chǎn)業(yè)在公司業(yè)務(wù)中的比重；而當(dāng)制造業(yè)發(fā)展?jié)u趨平緩，它又轉(zhuǎn)而進(jìn)入利潤更高的媒體娛樂業(yè)及金融服務(wù)業(yè)……（其他如西門子、日立、三星等，亦有著寬廣的產(chǎn)品戰(zhàn)線和業(yè)務(wù)范圍。）

　　即使是那些以專業(yè)化形象示人的公司，也并非“始終如一”。英特爾在很長一段時(shí)間內(nèi)都是以開發(fā)、生產(chǎn)存儲器產(chǎn)品為主，到上個(gè)世紀(jì)80年代中期受日本企業(yè)沖擊而陷入困境，才轉(zhuǎn)向微處理器業(yè)務(wù)；IBM曾是世界最大的計(jì)算機(jī)硬件制造商，而今，其業(yè)務(wù)重心已由“硬”轉(zhuǎn)“軟”，成為一家IT綜合服務(wù)提供商；尤需值得一提的是，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遭蘋果、黑莓等狙擊而漸落下風(fēng)的諾基亞，目前也在謀求轉(zhuǎn)型。2008年5月，其CEO康培凱在年度股東大會上宣布，公司將從整體上轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，諾基亞不再是一家純粹的手機(jī)公司！

　　或許，從專業(yè)化還是多元化的角度來考察企業(yè)戰(zhàn)略，本身就是一個(gè)誤區(qū)！一項(xiàng)對法國、德國和英國前100名本土工業(yè)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，在1983年排名前100位的經(jīng)營多種業(yè)務(wù)（且是相關(guān)業(yè)務(wù)）的公司，到1993年有35%已榜上無名；而從事單一業(yè)務(wù)的公司命運(yùn)則更差，到1993年有42%已從百強(qiáng)榜上消失?？磥?，企業(yè)既應(yīng)該對業(yè)務(wù)范圍過寬保持謹(jǐn)慎，也應(yīng)該對業(yè)務(wù)范圍過窄提高警惕——這好像有些讓人無所適從。

　　還是讓我們回到起點(diǎn)，看看戰(zhàn)略到底是什么？

　　今天討論的企業(yè)戰(zhàn)略問題，大體上是圍繞著肯尼思·R·安德魯在其經(jīng)典著作《公司戰(zhàn)略的概念》中首次構(gòu)想的體系形成的。安德魯定義的公司戰(zhàn)略，就是在公司能做到什么（組織管理方面的優(yōu)勢和弱勢）與能做什么（環(huán)境機(jī)遇和受到的威脅）之間畫上等號。仍以諾基亞為例，為什么非要把諾基亞的成功描述成“從多元化走向?qū)I(yè)化”呢？當(dāng)年誰又能保證，“走向?qū)I(yè)化”的諾基亞就一定能成功？當(dāng)然，收縮戰(zhàn)線，集中兵力也許是諾基亞取勝的原因之一，但最關(guān)鍵的，在眾多業(yè)務(wù)中，諾基亞為什么選擇當(dāng)時(shí)還很不起眼的移動通訊業(yè)務(wù)，又是如何把自己與這個(gè)方興未艾、潛力無限的產(chǎn)業(yè)畫上了等號，不是更值得我們關(guān)注嗎？

　　長期來看，只知固守單一產(chǎn)品或單一領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略，基本是不可取的。這不僅因?yàn)槭袌鲂枨笏蚕⑷f變，你不可能在汽車時(shí)代還賣馬鞭，也因?yàn)閱我皇袌鲆?guī)模有限，難以承載企業(yè)做大做強(qiáng)的雄心（彼得·潘式的企業(yè)除外），比如格蘭仕，在一兩百億的時(shí)候或可只做微波爐，但當(dāng)它提出了千億目標(biāo)，就不得不進(jìn)入更多的領(lǐng)域。

　　一個(gè)悖論在于，幾乎所有的企業(yè)都希望業(yè)績逐年增長——每年年初，各家公司提出的發(fā)展目標(biāo)或高或低，通常會是一個(gè)正數(shù)。但經(jīng)典的戰(zhàn)略理論告訴我們，總體上，行業(yè)利潤是呈下降趨勢，而不是上升。這是因?yàn)殡S著時(shí)間的推移，在每一商品類別中都會出現(xiàn)更多的競爭者，信息流動在加速，相互模仿在加快；此外由于選擇機(jī)會增多以及商品信息更易于獲得，客戶的力量也在增強(qiáng)。在這些因素的共同壓力下，企業(yè)的持續(xù)增長勢必越來越艱難。

　　不過，真正卓越的企業(yè)卻能突破這種看似黯淡的商業(yè)環(huán)境（例如上文提到的這些公司，不論它們是“專業(yè)化”的，還是“多元化”的）。它們擅長通過識別和滿足新的市場需求，發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會；它們從客戶開始，倒推過來思考問題：價(jià)值現(xiàn)在在哪里，未來將移向何處？企業(yè)應(yīng)該采取哪些行動？它們不斷地放棄或削弱那些前景不佳的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)入或強(qiáng)化那些盈利性、附加值更高的業(yè)務(wù)，就像聰明的牧者，追逐著下一塊肥美的草場。一句話，它們不僅懂得今天怎么賺錢，還知道明天錢在哪里。

　　接下來，我們將向你講述兩家中國公司的故事：一家民營企業(yè)——江蘇雙良集團(tuán)，典型的多元化企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及機(jī)械制造、包裝材料、紡織、化工、新材料、金屬制品、酒店等眾多領(lǐng)域；一家國有企業(yè)——重慶齒輪箱公司，絕對的專業(yè)化企業(yè)，是我國最大的齒輪及齒輪傳動集成裝置供應(yīng)商之一。現(xiàn)在，還是拋開專業(yè)化、多元化的概念吧，讓我們來看看，這兩家持續(xù)高速成長，即使在金融危機(jī)中也表現(xiàn)不俗的公司，是如何把握現(xiàn)在，著眼未來的？

　　雙良轉(zhuǎn)型之道

　　1982年，31歲的轉(zhuǎn)業(yè)軍人繆雙大恐怕沒有想到，他從江陰利港小鎮(zhèn)上拉出的一支10余人的空調(diào)安裝隊(duì)，20多年后，會打下一個(gè)總資產(chǎn)超百億元，擁有18家子公司，2家上市公司，橫跨機(jī)械制造、化工新材料、酒店服務(wù)等九大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國。2009年，雙良集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入122億元，利稅10億元，已連續(xù)多年入選“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”。

　　盡管你通?？床灰娝?，但可能你下榻的賓館就安裝了雙良的中央空調(diào)，你冬天采暖靠的是雙良的環(huán)保鍋爐，你的小區(qū)里有雙良的立體車庫，你吃的食品、抽的香煙用的是雙良的包裝薄膜，你穿的衣物可能以雙良的氨綸絲、包覆紗為原料，你的愛車可能采用了雙良的復(fù)合材料，不久的將來，你的住宅還可能用上雙良的EPS保溫板，甚至你喝的淡水，也可能是雙良制造……

　　乍一看，這多少有些讓人眼花繚亂；而事實(shí)上，雙良的發(fā)展脈絡(luò)并不復(fù)雜。正如當(dāng)年它抓住掌握溴化鋰核心技術(shù)的良機(jī)，成功替代進(jìn)口中央空調(diào)而崛起，雙良似乎總能在合適的時(shí)間進(jìn)入合適的市場（甚至在重要趨勢尚處于萌芽狀態(tài)時(shí)，就預(yù)測、認(rèn)識到它們并采取相應(yīng)的行動），同時(shí)勇于淘汰落后產(chǎn)能，收縮或放棄自身不占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，通過三次轉(zhuǎn)型，始終保持著旺盛的發(fā)展態(tài)勢。

　　在江陰，雙良的發(fā)家史可謂婦孺皆知，已成為一個(gè)傳奇。

　　那是1982年，從部隊(duì)通訊兵轉(zhuǎn)業(yè)的繆雙大回到家鄉(xiāng)江陰，被分配到當(dāng)?shù)匾患覈鵂I鋼廠工作。然而沒過多久，不滿現(xiàn)狀的繆就辭掉鐵飯碗，帶著幾個(gè)老鄉(xiāng)和不到1萬元錢，到上海走街串巷安裝空調(diào)。

　　很快，繆的商業(yè)天份得以展現(xiàn)，短短三年，這支空調(diào)安裝隊(duì)就積攢了幾十萬元。更重要的是，他們在安裝空調(diào)的過程中積累了經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)識了上海制冷行業(yè)的一批專家。彼時(shí)，國內(nèi)中央空調(diào)市場幾乎被國外產(chǎn)品一統(tǒng)天下。

　　一個(gè)偶然的場合，繆了解到氟里昂制冷機(jī)將被溴化鋰制冷機(jī)取代的信息，一心想干大事的他發(fā)現(xiàn)了機(jī)會。于是在1985年，他回到家鄉(xiāng)創(chuàng)辦江陰船用空調(diào)設(shè)備廠，從上海一家制冷研究所買來中央空調(diào)的設(shè)計(jì)圖紙，靠著十幾桿焊槍和一些破舊的設(shè)備，開始敲敲打打生產(chǎn)中央空調(diào)。

　　當(dāng)年7月，炎夏，繆雙大和創(chuàng)業(yè)伙伴們造出了第一臺溴冷機(jī)。他們得知上海藍(lán)天賓館使用的一臺制冷機(jī)組停轉(zhuǎn)，而且維修無望，馬上找上了門。當(dāng)時(shí)沒人敢用鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品，繆就主動許諾：“設(shè)備先安裝使用，滿意了再付款?！奔钡瓤照{(diào)用的賓館答應(yīng)試試，沒想到一舉成功，雙良從此順利打入了上海市場，并逐步走向全國。

　　1989年，雙良挺進(jìn)四川，在四川國棉一廠與北京某公司打了一場轟動中央空調(diào)行業(yè)的擂臺賽，是役，繆雙大親自壓陣，雙良成功擊敗對手，進(jìn)而幾乎獨(dú)占了四川市場。

　　雙良的崛起讓我們清晰地看到了那個(gè)戰(zhàn)略恒等式：等式的左邊是產(chǎn)品更新?lián)Q代的巨大機(jī)遇和進(jìn)口替代的市場空白，特別是在那個(gè)電力短缺的年代，非電中央空調(diào)有著廣闊的市場前景；等式的右邊是雙良對核心能力的重視和培育，它吸引了一批國內(nèi)頂尖的溴冷技術(shù)專家加盟，掌握了溴化鋰中央空調(diào)的核心技術(shù)（中國制冷行業(yè)協(xié)會評價(jià)雙良“以自己獨(dú)特的技術(shù)挽救了溴冷機(jī)行業(yè)”），與跨國公司相比，它更貼近中國市場，反應(yīng)更迅速，服務(wù)更好，產(chǎn)品的性價(jià)比也更高。這樣，到上個(gè)世紀(jì)90年代中后期，非電中央空調(diào)市場已基本為雙良等本土品牌所主宰，國外企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域幾乎被趕出了中國市場。

　　然而，市場形勢瞬息萬變。隨著中國電力緊張的狀況逐步得到緩解，以節(jié)電著稱的溴化鋰中央空調(diào)的優(yōu)勢便開始減弱，而且國內(nèi)市場需求也逐漸多樣化；在此背景下，曾經(jīng)被迫退出中國市場的國外品牌紛紛卷土重來，國內(nèi)一些廠家也相繼進(jìn)入，使中央空調(diào)市場硝煙四起。盡管在1997年，雙良的銷售收入就突破了10億元，溴化鋰中央空調(diào)一枝獨(dú)秀，但不可否認(rèn)的是，它所面臨的市場競爭已越來越激烈，生存壓力也越來越大。

　　種種跡象表明，繆雙大很早就已意識到這種潛在的風(fēng)險(xiǎn)。畢竟，全世界只有能源緊缺的日本和韓國，非電空調(diào)才有優(yōu)勢，在地球的大部分地區(qū)，電制冷中央空調(diào)還是主導(dǎo)產(chǎn)品。1995年，雙良與世界頂尖的電制冷公司美國特靈進(jìn)行合資，被外界普遍認(rèn)為意在從美國特靈那里獲得電制冷技術(shù)的轉(zhuǎn)移。盡管該目標(biāo)最終未能實(shí)現(xiàn)，5年后，雙方的這段“婚姻”走到了盡頭；但通過與特靈合資，雙良大大提升了管理水平和技術(shù)實(shí)力，并推出了自己的電制冷產(chǎn)品。

　　彼時(shí)，眼光敏銳的繆雙大還發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)市場機(jī)會：其一，上個(gè)世紀(jì)90年代中期，國家開始把環(huán)保工作擺上議事日程，一些省級以上的大中城市要求逐步淘汰污染嚴(yán)重的燃煤鍋爐。盡管當(dāng)時(shí)全國已有700余家鍋爐企業(yè)，而且很多廠家都處在虧損邊緣，競爭激烈，繆雙大仍決定進(jìn)軍這一傳統(tǒng)行業(yè)，生產(chǎn)智能環(huán)保鍋爐——他又一次看到了產(chǎn)品升級換代帶來的巨大商機(jī)；其二，隨著我國轎車保有量的迅猛增長，“停車難”逐漸成為困擾很多大城市的嚴(yán)重問題，而在有限的土地上建設(shè)立體停車庫，被認(rèn)為是最有效的解決辦法之一，這就催生了一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)——停車設(shè)備行業(yè)。繆雙大也早早盯上了這個(gè)潛力無限的新興市場。

　　1997年，雙良成立鍋爐公司和停車設(shè)備公司，實(shí)現(xiàn)了機(jī)械行業(yè)的橫向延伸。此后幾年，鍋爐、停車設(shè)備和中央空調(diào)一起，構(gòu)成了拉動雙良快速發(fā)展的三駕馬車。（發(fā)展至今，雙良已成為中國綠色環(huán)保鍋爐第一品牌，市場占有率達(dá)20%，同時(shí)也是國內(nèi)停車設(shè)備行業(yè)規(guī)模最大的生產(chǎn)企業(yè)。）

　　雙良第一次大規(guī)模的轉(zhuǎn)型始于2002年。經(jīng)過近兩年時(shí)間的調(diào)研和論證，雙良在江陰西區(qū)沿江南岸新征1900畝土地，建設(shè)化工新材料產(chǎn)業(yè)園區(qū)。當(dāng)年8月，具備3.2萬噸生產(chǎn)能力的氨綸公司在園內(nèi)奠基，規(guī)模國內(nèi)第二。接著又先后投資了熱電公司、包裝公司、復(fù)合材料公司、包覆紗公司、利士德化工公司、金屬制品公司等，并建起了為相關(guān)產(chǎn)業(yè)配套的3萬噸級長江物流中轉(zhuǎn)碼頭。

　　這一系列從機(jī)械行業(yè)跨入眾多“不相干”領(lǐng)域的戰(zhàn)略舉措，從一開始就備受外界質(zhì)疑。很多人認(rèn)為，雙良的溴化鋰中央空調(diào)已經(jīng)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，環(huán)保鍋爐和停車設(shè)備發(fā)展勢頭也很好，沒有必要再冒險(xiǎn)進(jìn)入全新的領(lǐng)域。尤其是雙良首先要上的氨綸項(xiàng)目，最不被看好，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場上氨綸的價(jià)格已接近頂端，很可能即將跌入低谷。

　　對此，繆雙大卻有不同的看法：雖然雙良的中央空調(diào)業(yè)務(wù)每年都在增長，但單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和日益上升的原材料成本使企業(yè)盈利能力迅速下降，抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大減弱；另外，氨綸絲是高端紡織原料，應(yīng)用前景廣闊，只要挺進(jìn)國內(nèi)行業(yè)前三強(qiáng)，就不怕沒有市場。從2002年開始，雙良接連上了5期氨綸項(xiàng)目，在價(jià)格回落期間全面改造工藝、升級產(chǎn)品，并請來韓國籍總經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，重塑品牌形象。2006年，氨綸市場進(jìn)入又一個(gè)景氣周期，雙良氨綸絲一炮打響，僅2007年就實(shí)現(xiàn)利潤3.5億元。

　　除為自身配套的熱電公司外，雙良在涉足的新領(lǐng)域內(nèi)幾乎都進(jìn)入了行業(yè)前列，其中包裝公司、氨綸公司還在國內(nèi)同行業(yè)中具有話語權(quán)。今天回頭來看雙良備受爭議的“多元化”，可以說，這是雙良從十億規(guī)模邁向百億規(guī)模的至關(guān)重要的一步。且看這樣一個(gè)數(shù)字：2002年，中央空調(diào)對雙良銷售收入的貢獻(xiàn)度為31%；到2007年，盡管中央空調(diào)的銷售額突破了30億元，但仍只占整個(gè)雙良集團(tuán)的32%，和2002年基本持平。

　　當(dāng)然，這并不意味著“多元化”值得提倡，尤其是盲目進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域，極有可能失敗收場。（“專業(yè)化”又何嘗不是如此？）問題的關(guān)鍵還是那個(gè)戰(zhàn)略恒等式，你要能發(fā)現(xiàn)錢在哪里，還要具備賺錢的能力。事實(shí)上，每次涉足新產(chǎn)業(yè)，雙良的決策層都要經(jīng)過深入思考，反復(fù)論證，甚至是激烈爭執(zhí)。在這樣的過程中，逐漸形成了雙良“多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營、精細(xì)化管理”的發(fā)展戰(zhàn)略，繆雙大還提出了“三不上”的準(zhǔn)則，即做不到全國行業(yè)前3名的項(xiàng)目不上，投資少于1億元的項(xiàng)目不上，人員不到位的項(xiàng)目不上。

　　比如雙良苯乙烯的產(chǎn)能目前已達(dá)42萬噸/年。在接受《中國機(jī)電工業(yè)》專訪時(shí)，雙良股份（600481）總經(jīng)理節(jié)連山告訴記者，一方面，僅江陰100公里半徑內(nèi)的區(qū)域市場，對苯乙烯的需求量就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了雙良的產(chǎn)能，而且我國苯乙烯的對外依存度高達(dá)50%以上，長期來看，成長空間非常廣闊；另一方面，苯乙烯屬資本密集、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入門檻較高，目前這個(gè)領(lǐng)域絕大部分是國有企業(yè)，民營企業(yè)極少。雙良不僅成功解決了技術(shù)來源問題，掌握了成熟的生產(chǎn)工藝，還建立起了規(guī)模優(yōu)勢。2009年，它更是向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，上馬發(fā)泡聚苯乙烯（EPS）項(xiàng)目——以苯乙烯為原料的EPS是目前主流的建筑外墻保溫材料，據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國既有的400億平方米建筑中，99%都為高能耗建筑，每年新增的建筑中，節(jié)能建筑也只占3%～5%，建筑節(jié)能工作可謂任重道遠(yuǎn)——此舉意味著雙良不單能獲得產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同帶來的好處，同時(shí)再次進(jìn)入了一個(gè)潛力巨大的新興市場。

　　2006年，雙良提出“創(chuàng)新發(fā)展老產(chǎn)業(yè)，健康發(fā)展新產(chǎn)業(yè)”的口號，開始進(jìn)行第二次轉(zhuǎn)型。此番針對的主要是傳統(tǒng)的機(jī)械產(chǎn)業(yè)，如前所述，隨著“電荒”的逐步緩解，電制冷中央空調(diào)迅速崛起，溴化鋰中央空調(diào)的生存空間，尤其是在民用領(lǐng)域的生存空間不斷受到擠壓，用繆雙大的話說，發(fā)展遇到了“天花板”。雖然雙良也有自己的電制冷產(chǎn)品，但終非其優(yōu)勢所在，而且這個(gè)領(lǐng)域的競爭已經(jīng)異常激烈。怎么辦？繆的高明之處在于他能跳出行業(yè)看問題，“不是只盯著你正在做的事情，而是圍繞著你的核心能力去做”，并以壯士斷腕的勇氣，放棄了電制冷中央空調(diào)及有關(guān)末端產(chǎn)品的生產(chǎn)，收縮了民用中央空調(diào)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而推動雙良從一家傳統(tǒng)的中央空調(diào)制造商向以核心技術(shù)驅(qū)動的節(jié)能環(huán)保企業(yè)全面轉(zhuǎn)型。

　　首先，在穩(wěn)固民用中央空調(diào)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，雙良大舉進(jìn)軍余熱利用領(lǐng)域，為溴化鋰制冷機(jī)組開辟了新的藍(lán)海。據(jù)介紹，目前我國未被利用的余熱資源，特別是低品位資源，遍布各行各業(yè)，這些未被利用的余熱隨意排放，不僅造成能源浪費(fèi)，而且污染了環(huán)境。據(jù)統(tǒng)計(jì)，各行業(yè)的余熱總資源約占其燃料消耗總量的17%～67%，其中60%可通過技術(shù)手段回收利用。早在1994年，雙良就開始了余熱利用技術(shù)的研發(fā)；但直到最近幾年，隨著國家對節(jié)能減排工作的重視，這塊市場才迅速啟動。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，雙良溴冷機(jī)余熱利用所涉及的市場規(guī)模應(yīng)在300億元以上，而且由于搶得了先機(jī)，短期內(nèi)它在這一領(lǐng)域幾乎沒有競爭者。節(jié)連山告訴《中國機(jī)電工業(yè)》，雖然雙良余熱利用業(yè)務(wù)全面開展僅三年時(shí)間，但熱回收轉(zhuǎn)換系統(tǒng)憑借其獨(dú)特的節(jié)能優(yōu)勢已打入熱電、橡膠、氯堿、聚酯、化肥、鋼鐵冶煉、石油開采、石油化工、多晶硅等工業(yè)行業(yè)，成功實(shí)施了100多個(gè)節(jié)能改造項(xiàng)目。2009年，余熱利用機(jī)組的銷售收入已占至溴冷機(jī)銷售總額的50%以上，成為雙良股份新的利潤增長點(diǎn)。

　　其次，經(jīng)過多年的跟蹤研發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備，雙良于2006年推出了電站和石化空冷器產(chǎn)品。該產(chǎn)品可用于各種規(guī)格的火電站乏汽冷卻和石化行業(yè)的工藝?yán)鋮s，取代耗水量巨大的傳統(tǒng)水冷卻系統(tǒng)，在缺水或水成本較高的地區(qū)具有廣闊的市場前景。2007年8月，雙良簽訂國產(chǎn)電站空冷器最大項(xiàng)目——河北國華定洲發(fā)電有限責(zé)任公司2×660MW超臨界電站空冷器合同，合同金額1.89億元，標(biāo)志其正式跨越大型空冷器市場的門檻。雙良空冷器業(yè)務(wù)遂進(jìn)入快速成長時(shí)期，2008年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.35億元，2009年提高到5.75億元，并繼續(xù)保持著旺盛的發(fā)展勢頭。目前，空冷器已成為雙良機(jī)械業(yè)務(wù)的支柱產(chǎn)品之一。

　　其三，雙良的高效換熱器產(chǎn)品經(jīng)過與瑞士Calorifer公司三年的合作，以及公司在設(shè)計(jì)、制造等方面經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，也逐步走向成熟。這塊業(yè)務(wù)規(guī)模雖不大，但附加值高，比較穩(wěn)定，主要針對國際市場，服務(wù)于西門子、殼牌、林德等高端客戶。

　　其四，2008年，雙良再次抓住新興的市場機(jī)會，涉足又一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)——海水淡化。根據(jù)預(yù)測，到2020年，我國北方沿海四?。ㄊ校┤彼繉⑦_(dá)273～393億立方米。屆時(shí)，我國海水淡化規(guī)模會達(dá)到每日250～300萬噸。而截至2008年底，我國海水淡化裝置實(shí)際處理能力大約為28萬噸/日。這就意味著一個(gè)巨大的成長空間。另一方面，雙良溴冷機(jī)與海水淡化設(shè)備無論在結(jié)構(gòu)形式、工作原理等方面都非常相似，其20多年的溴冷機(jī)設(shè)計(jì)制造經(jīng)驗(yàn)為它進(jìn)軍海水淡化領(lǐng)域奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2009年8月，雙良牽手北京國華等三家電力公司，共同研制日產(chǎn)2.5萬噸低溫多效蒸餾海水淡化中試裝置，在這個(gè)尚處于起步階段的行業(yè)獲得了先發(fā)優(yōu)勢。

　　美國管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾曾把多元化公司比作一棵大樹，樹葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品與業(yè)務(wù)單元，而樹根是公司的核心競爭力。溴冷機(jī)、空冷器、換熱器、海水淡化設(shè)備，這些產(chǎn)品表面上看起來風(fēng)馬牛不相及，然而如果沿著雙良機(jī)械業(yè)務(wù)的“大樹”往下看，就會發(fā)現(xiàn)它們都長自同一根系，即雙良的真空換熱技術(shù)。正是由此出發(fā)（而非囿于產(chǎn)品或行業(yè)的固有觀念），雙良才在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)碰到“天花板”后能夠從容轉(zhuǎn)型，通過把握行業(yè)發(fā)展趨勢，緊跟國家政策導(dǎo)向，循著核心技術(shù)不斷延伸、裂變，漸次打開了一道道嶄新的財(cái)富之門。

　　當(dāng)前，雙良集團(tuán)正在進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型。2009年，它對先施科技等高科技企業(yè)實(shí)施股權(quán)投資，當(dāng)年已完成5個(gè)項(xiàng)目；2010年計(jì)劃投資15家左右。同時(shí)，其在云南的銅鉛鋅礦也進(jìn)入實(shí)施階段?？婋p大給雙良集團(tuán)未來的定位，是要形成實(shí)業(yè)、股權(quán)投資、礦產(chǎn)資源同步發(fā)展的格局。

　　需要指出的是，金融危機(jī)中，雙良對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，淘汰和收縮了一些項(xiàng)目，把“創(chuàng)建百年雙良”的企業(yè)目標(biāo)換成了更加務(wù)實(shí)的“創(chuàng)建健康雙良”，并在原來的企業(yè)口號（“優(yōu)良的產(chǎn)品，優(yōu)良的服務(wù)”）中注入了新的內(nèi)涵：“資產(chǎn)優(yōu)良，盈利能力優(yōu)良”。這家善于發(fā)現(xiàn)未來的公司，也懂得如何贏得未來！

　　重齒的“市場眼”

　　雞蛋究竟應(yīng)該放在幾個(gè)籃子里？重慶齒輪箱有限責(zé)任公司告訴我們：可以只放在一個(gè)籃子里，但絕不能只賣給一個(gè)顧客。

　　2009年，金融危機(jī)重創(chuàng)船舶業(yè)，連帶累及上游的配套產(chǎn)業(yè)，重齒的船用齒輪箱訂單驟然下滑，產(chǎn)量由從前的每月50臺降到了20臺。如此大幅度的萎縮對這家隸屬于中國船舶重工集團(tuán)的公司卻沒有帶來多大影響，其各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)繼續(xù)保持高速增長，全年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值36.7億元，銷售收入35億元，遠(yuǎn)超年初設(shè)定的目標(biāo)任務(wù)。

　　原來，早在一年前，重齒的決策者們就敏銳地意識到船舶市場可能會往下掉，而風(fēng)力發(fā)電和水泥磨機(jī)產(chǎn)品的需求則處于上升期，于是迅速進(jìn)行部署，將戰(zhàn)略重心調(diào)整到了后兩個(gè)領(lǐng)域。果不其然，隨著船用齒輪箱訂單的跌落，風(fēng)電齒輪箱的產(chǎn)量由每月5臺增至40臺，水泥磨機(jī)產(chǎn)品也由每月12臺增至25臺，有力地支撐了重齒的持續(xù)快速發(fā)展。尤其是風(fēng)電業(yè)務(wù)，成長驚人，2009年重齒持有的風(fēng)電產(chǎn)品訂單超過了40億元。

　　如果你到過這家坐落于重慶江津臨峰山下的公司，多半會驚詫于如此優(yōu)美的山景中，竟“隱藏”著這樣一家規(guī)模宏大的現(xiàn)代化企業(yè)。據(jù)說，上個(gè)世紀(jì)80年代，有國外合作伙伴來重齒考察，半道上人家就擔(dān)心是不是受騙了，等到了目的地才發(fā)現(xiàn)，山溝里果然有工廠，而且這家工廠還掌握著中國最精良的齒輪加工裝備和技術(shù)。

　　重齒最早是一家三線軍工企業(yè)，誕生于“備戰(zhàn)備荒為人民”的時(shí)代，在其40多年的發(fā)展歷程中，幾經(jīng)起伏，頻臨生死，直到2000年產(chǎn)值規(guī)模仍在億元上下。十年時(shí)間，重齒實(shí)現(xiàn)了三十幾倍的增長，這樣的速度不僅在業(yè)界屈指可數(shù)，也大大超出了它自身的預(yù)計(jì)：1999年底，剛剛履新的重齒董事長姜海峰為公司籌劃的發(fā)展目標(biāo)是：2005年產(chǎn)值達(dá)到5億元，2010年產(chǎn)值達(dá)到12億元，2020年產(chǎn)值達(dá)到24億元。這個(gè)在當(dāng)時(shí)被很多人認(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)的規(guī)劃，今天來看，其實(shí)是保守了。2005年，重齒的產(chǎn)值就已突破10億元大關(guān)，今年的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷超45億元，并向50億元沖刺?？紤]到三線企業(yè)破產(chǎn)倒閉的已不知凡幾，重齒的成功就更顯得不易。那么，這樣的成長神話背后，究竟有什么秘訣呢？

　　原因應(yīng)該是多方面的。正如重齒副總經(jīng)理顏克君在接受《中國機(jī)電工業(yè)》專訪時(shí)所指出，重齒有一個(gè)好的領(lǐng)頭人和一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，抓住了中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的機(jī)遇期，雖是一家老國企，卻有著靈活的機(jī)制，不斷解放思想，更新觀念，以市場為導(dǎo)向，以管理為抓手，一貫重視科技創(chuàng)新和自主研發(fā)能力的培育，并延續(xù)了三線企業(yè)艱苦奮斗、樂于奉獻(xiàn)的傳統(tǒng)文化。

　　值得注意的是，這家以船用齒輪箱起家的公司雖然始終堅(jiān)持專業(yè)化的發(fā)展道路，但在市場領(lǐng)域的開拓上，卻從不設(shè)限，按它的說法，就是“姓船不惟船”：早在上個(gè)世紀(jì)80年代中期，重齒就瞄準(zhǔn)進(jìn)口替代的機(jī)會，成功跨入了水泥建材市場，此后20多年，中國如火如荼的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)拉動了這一領(lǐng)域的蓬勃發(fā)展，重齒搶得先機(jī)，至今占據(jù)了國內(nèi)市場70%以上的份額；上個(gè)世紀(jì)90年代后期，重齒主動請戰(zhàn)國家的“乘風(fēng)計(jì)劃”，在風(fēng)電發(fā)展尚不明朗的時(shí)候就率先進(jìn)入，堅(jiān)守十年，終于迎來了這一朝陽產(chǎn)業(yè)的井噴；2009年以來，海洋工程開始成為眾多船舶和機(jī)械企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)，被認(rèn)為是下一個(gè)前景廣闊的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，而實(shí)際上，重齒早在三年前就啟動了對這一領(lǐng)域的布局……不難看出，這又是一家善于發(fā)現(xiàn)未來的企業(yè)，它以超前的戰(zhàn)略眼光，努力在自己的核心能力和那些極富發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之間劃上等號；市場的多元化不僅成功助推重齒迅速做大做強(qiáng)，而且有效地分散了風(fēng)險(xiǎn)，確保它即使在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)也快速成長。

　　某種程度上甚至可以說，市場的多元化拯救了重齒。誕生于1966年的重齒是一家為國防艦船生產(chǎn)齒輪箱的配套企業(yè)。上個(gè)世紀(jì)70年代末，我國提出了以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，國防建設(shè)的指導(dǎo)方針也向和平時(shí)期轉(zhuǎn)變，重齒的軍品任務(wù)驟減。1981年后其軍品訂單基本為零，企業(yè)連年虧損，處在了生死邊緣。危急時(shí)刻，重齒迅速作出戰(zhàn)略調(diào)整，全力開發(fā)民品，并以滲透價(jià)格策略和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將產(chǎn)品率先打入了長江水運(yùn)和沿海漁業(yè)領(lǐng)域，以及鐵路機(jī)車市場。1983年公司扭虧為盈，之后利潤逐年上升，步入了良性發(fā)展的軌道。

　　1984年，原國家建材局組織攻關(guān)用于大中型水泥生產(chǎn)線的磨機(jī)減速機(jī)，在此之前，該設(shè)備主要依靠從國外進(jìn)口。從相關(guān)渠道獲知這一消息后，重齒主動要求參與研制工作。據(jù)顏克君介紹，當(dāng)時(shí)全國共有兩組人馬，一組致力于從丹麥引進(jìn)技術(shù)，走消化吸收的道路；另一組——重齒聯(lián)合天津水泥工業(yè)設(shè)計(jì)研究院則立足于自主開發(fā)。結(jié)果，技術(shù)引進(jìn)失敗了，自主創(chuàng)新倒獲得了成功，重齒由此打開了一個(gè)廣闊的市場空間。此后它繼續(xù)深耕這一領(lǐng)域，自主研發(fā)的一系列產(chǎn)品多次填補(bǔ)國內(nèi)空白，有力地推動了水泥機(jī)械裝備的國產(chǎn)化。建材也逐步成為船舶之外支撐重齒的又一大市場，尤其是近幾年，該市場每年貢獻(xiàn)的營收都在10億元左右。

　　嘗到甜頭后，重齒開始有意識地尋找類似的增長機(jī)會。1996年3月，原國家計(jì)委推出了“乘風(fēng)計(jì)劃”，旨在實(shí)現(xiàn)大型風(fēng)電裝備的國產(chǎn)化。重齒在與主機(jī)企業(yè)接觸時(shí)偶然了解到這一消息，遂主動請纓，承擔(dān)了600kW風(fēng)電增速齒輪箱的研制課題。與船用齒輪箱一樣，風(fēng)電齒輪箱由于服役于嚴(yán)酷的工作環(huán)境，對可靠性和使用壽命的要求非常高，而這正是重齒的優(yōu)勢所在，其高精度、硬齒面齒輪箱的制造能力在國內(nèi)首屈一指，又具有多年軍工產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，不到兩年，就成功研制出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的FL600風(fēng)電增速齒輪箱，填補(bǔ)了國內(nèi)空白，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口替代。該產(chǎn)品隨金風(fēng)科技的主機(jī)安裝在新疆達(dá)坂城風(fēng)電場，至今運(yùn)轉(zhuǎn)良好。

　　然而此后相當(dāng)長一段時(shí)間里，風(fēng)電市場卻增長緩慢。顏克君告訴記者，由于投入一時(shí)看不到收益，很多企業(yè)都選擇了觀望，但重齒認(rèn)定這是一個(gè)潛力巨大的市場，選擇了堅(jiān)持，這也令它在2005年風(fēng)電市場啟動后，成為國內(nèi)第一家批量進(jìn)入該市場的齒輪箱生產(chǎn)企業(yè)。2008年以前，重齒幾乎壟斷了國內(nèi)風(fēng)電齒輪箱市場，只是近年來由于產(chǎn)能沒有跟上風(fēng)電的大發(fā)展，才被另一家企業(yè)趕超。不過，重齒的決策層很快意識到這個(gè)問題，并迅速進(jìn)行了部署，今年6月，重齒風(fēng)電工業(yè)園一期工程已經(jīng)完工，待全部建成后，將新增50億元產(chǎn)能。這將使重齒能夠更好地把握這一正在高速成長的市場。

　　不僅如此，上個(gè)世紀(jì)90年代末，重齒還進(jìn)入了冶金市場和城市交通領(lǐng)域。它為本鋼制造的1700mm熱連軋齒輪減速機(jī)，重達(dá)506噸，是世界第二套同類型的設(shè)備，打破了我國大型冶金機(jī)械主傳動裝置只能依賴進(jìn)口的局面。它與相關(guān)兄弟單位共同研制的輕軌關(guān)節(jié)型單開道岔，填補(bǔ)了國內(nèi)空白，并成功應(yīng)用于重慶輕軌“較新線”。此外，重齒還根據(jù)市場需求，先后開發(fā)了密煉機(jī)、擠壓機(jī)、泥漿泵等新產(chǎn)品，打入了橡塑、石化等領(lǐng)域，為公司的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　在不斷拓展市場新領(lǐng)域的同時(shí)，重齒也在對業(yè)務(wù)進(jìn)行取舍。比如，重齒在國內(nèi)大型船用齒輪箱市場占據(jù)了約80%的份額，但它對中小型船用齒輪箱市場卻保持謹(jǐn)慎，市場占有率不到10%。顏克君告訴記者，這主要是因?yàn)槎嗄陙碇佚X形成的單件小批量的生產(chǎn)組織模式和設(shè)備現(xiàn)狀，以及市場格局，對大批量的產(chǎn)品市場不具備優(yōu)勢。也正是基于此，近年來重齒逐步退出了競爭激烈的冶金市場，而只保留了一部分附加值較高的業(yè)務(wù)。這樣的取舍令重齒樹立起了“高、大、精、特”的品牌形象，站到了金字塔的頂端。

　　最終，重齒形成了艦船配套、水泥裝備和風(fēng)力發(fā)電三個(gè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)（是為“三優(yōu)”），并在不斷鞏固這三個(gè)市場的同時(shí)，又把目光投向未來，從一系列極具發(fā)展?jié)摿Φ男屡d產(chǎn)業(yè)中，再確立了三個(gè)準(zhǔn)備大力開發(fā)的領(lǐng)域：海洋工程、核電環(huán)保和高速列車（是為“三新”）。顏克君告訴記者，通過“三優(yōu)三新”的市場定位，打造持續(xù)的競爭力，重齒的目標(biāo)是到2015年實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值和銷售收入雙雙過百億，成為中國齒輪及齒輪傳動集成裝置最重要的制造商，并力爭成為世界級的齒輪傳動品牌供應(yīng)商?！?/p>