海輝軟件IPO：沒有主人的上市公司

　　海輝軟件(國際)集團(tuán)公司(以下簡稱海輝)有點(diǎn)不一樣。

　　“上市敲鐘儀式，是李遠(yuǎn)明、孫振耀和盧哲群一起完成的。”他們分別是海輝的創(chuàng)始人、執(zhí)行董事長以及CEO。

　　GGV(紀(jì)源投資，以下簡稱GGV)合伙人李宏瑋回憶說：李遠(yuǎn)明那天很高興。雖然聚光燈下的主角已不是他，而是以執(zhí)行董事長孫振耀為首的職業(yè)管理人團(tuán)隊(duì)。6月30日晚上，是孫振耀向外界發(fā)出了“惟一正式聲音”：海輝今天在美國正式上市。

　　甚至在持股比例超過5%的股東名單里，也難覓李遠(yuǎn)明的名字。早在2007年末，李就徹底淡出了海輝，他和當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)伙伴一起選擇“再起爐灶”，以百易軟件重新殺入對(duì)日外包領(lǐng)域。

　　李遠(yuǎn)明當(dāng)年的出走，是否只是又一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的“內(nèi)訌”故事？愛國者創(chuàng)始人馮軍發(fā)現(xiàn)：外國企業(yè)都很大，“中關(guān)村的很多公司卻是一發(fā)展到200人左右就會(huì)分裂”：基于對(duì)公司的未來、發(fā)展戰(zhàn)略乃至利益分配等等的意見不同。

　　在走向“調(diào)換高管不影響大局”的制度化過程中，很多公司都有“頭破血流”的經(jīng)歷。最近智聯(lián)招聘(zhaopin.com)內(nèi)部大地震：CFO、CTO和 CEO、COO雙方打成一團(tuán)。這是其一年之內(nèi)的第二次內(nèi)部震蕩，去年8月劉浩請(qǐng)辭CEO，由原COO趙鵬接任。兩次變動(dòng)使得這家網(wǎng)絡(luò)招聘企業(yè)元?dú)獯髠?。即使國?0493.HK)，目前也因?yàn)閯?chuàng)始人、大股東黃光裕家族與現(xiàn)任董事會(huì)主席陳曉之間的爭斗而“偏離了正常軌道”。

　　李遠(yuǎn)明的出走，卻似乎并未動(dòng)搖海輝的根基。根據(jù)其招股說明書：海輝2010年第一季度的凈營收為3054萬美元，同比增長42%；凈利潤接近300萬美元，同比增長則超過了 150%。在其離開近3年后，海輝不僅實(shí)現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)虧損，而且實(shí)現(xiàn)了海外上市。上市當(dāng)日，海輝收盤價(jià)漲4%。

　　為何他們能友好分手？當(dāng)李遠(yuǎn)明再次創(chuàng)業(yè)，百易軟件甚至選擇了與海輝還比鄰而居，其所在的那棟樓在2005年之前曾經(jīng)是海輝的辦公樓。

　　英特爾投資合伙人趙慕杰說，外界流傳的故事“其實(shí)要打很大的折扣”，海輝其實(shí)順利走過了當(dāng)年那場(chǎng)“變故”。

　　另一個(gè)事實(shí)卻是，當(dāng)年的海輝與今天的智聯(lián)招聘何其相似？截至目前，智聯(lián)招聘的管理層只持有公司15%的股權(quán)；從2003年以來，其先后引入了包括蘭馨亞洲、美國一家金融公司、聯(lián)想投資、智基創(chuàng)投以及后來的seek.com。

　　海輝亦是如此：上市后VC們?nèi)猿钟谐^公司61%的股權(quán)。2004年海輝從GGV、集富亞洲、IFC和英特爾資本募得首輪2000萬美元；此后的2006年其投資人又增加了DFJ、Sumitomo Corporation Equity Asia Limited；2007年又進(jìn)行了總額超過3000萬美元的第三輪融資。[page]

　　創(chuàng)始人出走：主動(dòng)讓賢？

　　初看起來，在海輝發(fā)生的事，就像是蘋果故事的中國版。

　　1985 年，蘋果創(chuàng)始人喬布斯(Steve Jobs)被自己找來的總裁斯卡利(John Sculley)趕走。2006年7月海輝引入前惠普高管、新加坡人盧哲群出任CEO，李遠(yuǎn)明改任董事長。一年半之后他以就任百易軟件董事長兼總裁的方式，徹底淡出海輝。彼時(shí)他在海輝的角色已經(jīng)僅是高級(jí)顧問，其后海輝董事長由孫振耀擔(dān)綱。后者曾是惠普全球副總裁、中國區(qū)總裁。

　　這不是一個(gè)創(chuàng)始人在公司被職業(yè)經(jīng)理人控制后黯然出走的典型故事么？

　　英特爾投資合伙人趙慕杰的話似乎也印證了這種可能性：投資人這五六年間“一直在陸續(xù)幫助海輝引進(jìn)高管”。據(jù)海輝員工回憶，2007年前后公司內(nèi)部確實(shí)經(jīng)歷了“陣痛”：當(dāng)時(shí)連外派到日本的團(tuán)隊(duì)都有一部分被召回。

　　創(chuàng)始人李遠(yuǎn)明與有投資人支持的職業(yè)團(tuán)隊(duì)之間就公司的發(fā)展路徑等等發(fā)生了沖突，這似乎是李遠(yuǎn)明離開海輝的“很好解釋”。外界彼時(shí)猜測(cè)，是其與投資方在戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)了分歧：有日本留學(xué)、工作背景的李遠(yuǎn)明一直愿意做中日之間的業(yè)務(wù)，而投資人則提出外包市場(chǎng)“除日本外，歐美是更大的市場(chǎng)”。

　　2007 年3月份，海輝收購美國Envisage Solution公司，開始進(jìn)軍歐美同業(yè)。其CEO盧哲群當(dāng)時(shí)就說過：全球軟件與IT服務(wù)總業(yè)務(wù)中75%來自歐美。“如果不抓住歐美市場(chǎng)，即使拿下全部的日韓市場(chǎng)，也只有25%的份額”。海輝的理想是歐美、日韓以及中國業(yè)務(wù)各占1/3。

　　但李遠(yuǎn)明卻說這是一個(gè)“主動(dòng)讓賢”的事情，并不存在由于“理念分歧、管理層失去控制權(quán)”而被股東擠走的事情。何況在海輝現(xiàn)有8個(gè)事業(yè)部中，“有兩個(gè)事業(yè)部的老總是我們合并公司的創(chuàng)始人，日本公司的負(fù)責(zé)人則是最早的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員”。

　　現(xiàn)任CEO盧哲群，據(jù)說還是李遠(yuǎn)明“欽點(diǎn)”的接班人。據(jù)李當(dāng)時(shí)的助理回憶，當(dāng)時(shí)他曾經(jīng)問過李遠(yuǎn)明這樣一個(gè)問題：您確定要把公司“大權(quán)”交到盧總手里？“我記得當(dāng)時(shí)李總說了這樣一句話：你們不了解他而我了解。我相信他是那個(gè)能把海輝帶到下一個(gè)目標(biāo)的人。”

　　盧哲群這人，恰恰也是李遠(yuǎn)明“找來”的。

　　“從2006年開始，李總花了一年多的時(shí)間來做了無數(shù)個(gè)面試。”GGV合伙人李宏瑋說，GGV是第一家找到海輝的投資人，曾一度持有其20%的股權(quán)。李遠(yuǎn)明之所以看上盧哲群，據(jù)說是“他的歐美背景”：懂英語，了解美國人的IT系統(tǒng)是怎么做的，了解公司在歐美該怎么運(yùn)營。

　　“甫一接觸海輝，他們就有開拓歐美市場(chǎng)的計(jì)劃。”英特爾投資合伙人趙慕杰說，海輝當(dāng)時(shí)哪怕在大連都不是最大的IT外包企業(yè)，“它想迅速長大的意念”是投資人看重的重要因素。投資人去做DD時(shí)，“往往辦公桌對(duì)面坐了20來個(gè)人”，輪番發(fā)難，問得最多的就是“投資人能幫什么忙”。

　　2004年前后，國內(nèi)軟件外包行業(yè)的環(huán)境發(fā)生了明顯的變化：全球化的快速發(fā)展以及國家政策的鼓勵(lì)，使得中國可能迅速發(fā)展成為全球IT的外包中心。“此前沒有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的外包領(lǐng)域沒有風(fēng)險(xiǎn)投資關(guān)注，而2004年前后VC們開始把眼光投向中國。”文思創(chuàng)新陳淑寧說。[page]

　　一切為了企業(yè)發(fā)展

　　真相是，在VC們進(jìn)來前，海輝已經(jīng)去了美國。

　　時(shí)間回溯到2003年，當(dāng)年11月海輝在美國亞特蘭大設(shè)立子公司。這是“客戶驅(qū)動(dòng)”下的應(yīng)對(duì)。2002年海輝被通用電器(GE)指定為中國首家“全球開發(fā)中心”。這家其最主要的客戶對(duì)海輝的要求是：服務(wù)于日本是不夠的，“應(yīng)該是能全球的本地化服務(wù)”。這種壓力下，2003年3月海輝成為中國首家整體通過 SEI-CMM5級(jí)軟件公司，從而進(jìn)軍全球軟件外包服務(wù)市場(chǎng)。

　　現(xiàn)任海輝高級(jí)副總裁的劉鵬，當(dāng)年是海輝第一個(gè)派到美國去組建公司、開拓業(yè)務(wù)的 “先鋒”。“那時(shí)候即使我們放100個(gè)人天天參與投標(biāo)，也應(yīng)付不了”。這些動(dòng)不動(dòng)就高達(dá)500萬、1000萬的標(biāo)書“在中國從來沒見過”。當(dāng)時(shí)有一個(gè)公司的CIO曾經(jīng)對(duì)劉鵬說：印度企業(yè)作為IT服務(wù)供應(yīng)商“太舒服了”，他們希望有中國企業(yè)來改變格局。

　　但事情卻并非一帆風(fēng)順。當(dāng)時(shí)花旗銀行全球招標(biāo)，海輝是國內(nèi)惟一被邀請(qǐng)的企業(yè)。但結(jié)果卻是被拒，因?yàn)?ldquo;規(guī)模不行”?；ㄆ斓倪@個(gè)項(xiàng)目要1000多人，而剛到美國的海輝哪里有這么多有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人？形成對(duì)比的，就在海輝亞特蘭大公司所在的大樓里，“印度一家公司就占了整一層樓，人家在一個(gè)客戶里的投入就可以多達(dá)4000人”。

　　海輝最初 “把國內(nèi)的人直接派到美國公司去”的嘗試，也并不成功。雖然“老員工”了解海輝的運(yùn)作，但客戶卻并不接受“只告訴他我們能做什么”的做法。曾經(jīng)有客戶的 CIO很不客氣地說：如果你不能告訴我你們對(duì)我有什么意義，“那就不要浪費(fèi)我的時(shí)間”。GE的CIO在訪問完海輝在美國的交付團(tuán)隊(duì)時(shí)，說了這樣一句話深深觸動(dòng)了海輝的管理層。他說：你們?cè)诿绹念I(lǐng)導(dǎo)是能把交付中心帶到下一階段的合適人選嗎？

　　“對(duì)于像GE這樣的客戶，他們并不需要一般意義上的 IT服務(wù)，而更希望服務(wù)商在了解他們?cè)诋?dāng)?shù)氐墓芾砹鞒獭⑺麄冏詈诵牡臇|西后再提供定制化的服務(wù)。”英特爾投資合伙人趙慕杰解釋說，但即使GE，其在日本和在美國的運(yùn)作也是大相徑庭的。當(dāng)時(shí)的海輝很有日本經(jīng)驗(yàn)，但這些經(jīng)驗(yàn)卻無法應(yīng)用于美國。

　　時(shí)間卻不等人。按照慣例，海輝與客戶的蜜月期只有一個(gè)月，過了期限若仍無法滿足客戶需求，這些500萬、1000萬的單子就只能眼睜睜看著飛掉。所以VC們找到海輝時(shí)，它還只有少量美國業(yè)務(wù)。“最初海輝對(duì)我們的要求，也是找有歐美經(jīng)驗(yàn)的人填空。”趙慕杰說。從2004年開始海輝開始引入有歐美背景的高管，分別來自HP、IBM、戴爾、北電等等。

　　前端“訂單”量的變化，卻又對(duì)后端的處理系統(tǒng)造成了壓力。“真正的挑戰(zhàn)其實(shí)是在后端，即如何保證項(xiàng)目的質(zhì)量。”趙慕杰說，如果后端處理不好，項(xiàng)目延期，就會(huì)影響進(jìn)一步的合作。只有保持前后端平衡，公司才能順利長大。包括英特爾投資等在內(nèi)的投資人第一步幫海輝的，就是找人“解決內(nèi)部運(yùn)營中的漏洞”，以保證海輝在前端項(xiàng)目篩選、分類和后端擴(kuò)容上可以持續(xù)改進(jìn)。

　　“像蘋果這樣的創(chuàng)意公司離了創(chuàng)始人也許會(huì)有問題，但像海輝這樣的服務(wù)公司卻必須建立制度化的流程。”GGV合伙人李宏瑋說。IT外包是個(gè)“人的行業(yè)”，無論是海輝、東軟還是文思，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模都超過4000人。“從200人到500人再到上千人”，成熟的管理團(tuán)隊(duì)最重要。

　　孫振耀從惠普“退休”后，海輝CEO盧哲群找到了他，勸說他加盟。這家軟件外包公司真正吸引孫振耀的，恰恰是“它是一個(gè)比較職業(yè)化的企業(yè)”。從CEO盧哲群到其他高管，大部分都是職業(yè)人士，“這讓我覺得，這是一個(gè)我可以發(fā)展的地方”。[page]

　　李遠(yuǎn)明的胸懷

　　于是李遠(yuǎn)明決定主動(dòng)離開。“如果我當(dāng)時(shí)才30多歲，那我還可以繼續(xù)充電學(xué)習(xí)。”但李遠(yuǎn)明彼時(shí)已年近半百，“與其趕鴨子上架，不如瀟瀟灑灑去做個(gè)普通人。”李說，私心太大，或者自尊心、虛榮心太強(qiáng)的人或許會(huì)不舍得走，“但我不是這種人。”

　　如果沒有這份胸懷，海輝是否也會(huì)蹈“內(nèi)部”崩潰的覆轍？無論是海輝現(xiàn)有的管理層還是投資人，都很感激李遠(yuǎn)明的這份胸懷。“在以并購迅速擴(kuò)大規(guī)模的IT外包領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)人的胸懷幾乎是決定因素。”文思創(chuàng)新的投資人說，否則何以和被并購企業(yè)磨合好？如果都想當(dāng)老大，結(jié)果勢(shì)必把企業(yè)推向毀滅。

　　事實(shí)上在執(zhí)掌海輝的12年間，李遠(yuǎn)明似乎從沒有太在乎過“股權(quán)”這回事。

　　1996 年11月，李遠(yuǎn)明在大連海事大學(xué)內(nèi)創(chuàng)建海輝時(shí)，最初的股權(quán)比例是海事大學(xué)20%、李遠(yuǎn)明個(gè)人25%，香港來的投資人則占到了55%。但李很快就把自己的 25%的股權(quán)全部無償贈(zèng)給了大連海事大學(xué)。這個(gè)“不可思議”的舉動(dòng)在李遠(yuǎn)明看來卻再自然不過：我是海事大學(xué)的職工，這些股份自然就該給學(xué)校。他說他的熱情是“創(chuàng)辦一個(gè)軟件公司而不是利益”。此后的股權(quán)變更中，海輝的大股東一度變更為當(dāng)?shù)氐囊患掖笮蛧螅钸h(yuǎn)明在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)也只占少數(shù)股權(quán)。

　　2003 年，當(dāng)時(shí)的海輝還寂寂無名。第一個(gè)找到海輝的GGV合伙人李宏瑋說，吸引她投資的原因中，“李遠(yuǎn)明的胸懷”是原因之一。“當(dāng)時(shí)他就一直跟我說，海輝不甘心只做一個(gè)營收只有2億元的企業(yè)，而是這個(gè)行業(yè)的NO.1”。李宏瑋說，李遠(yuǎn)明說愿意離開，如果他不能再帶領(lǐng)海輝上一個(gè)臺(tái)階。

　　這也有據(jù)可循。當(dāng)年海輝和GGV的合約中，有海輝要在2008年到2010年間營收達(dá)到2億美元的“對(duì)賭”協(xié)議。而在第一輪融資的2004年，海輝的收入只有1000萬美元。“與當(dāng)年比，李總在海輝這個(gè)盤子里的利益豈不是大了很多？”據(jù)知情人士透露，李遠(yuǎn)明目前仍持有海輝股份。

　　對(duì)于重新創(chuàng)業(yè)，他曾經(jīng)說“這是一個(gè)放電的過程”，可以實(shí)實(shí)在在地把已有的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)發(fā)揮出來。從另一個(gè)意義上說，李遠(yuǎn)明是通過再創(chuàng)業(yè)在推動(dòng)海輝的成長。

　　2007年11月離開海輝時(shí)，李遠(yuǎn)明分走了人力資源的培訓(xùn)中心，“人力培訓(xùn)對(duì)缺乏專業(yè)人才的IT外包業(yè)都至關(guān)重要”。[page]

　　沒有“主人”的海輝

　　就任海輝董事長后，據(jù)說孫振耀最重要的兩件事情：一件是完善公司文化，另一件就是時(shí)刻告誡管理層“totally professional”(完全專業(yè)化)。

　　職業(yè)團(tuán)隊(duì)如何落地？此前一直是外界對(duì)海輝的重要質(zhì)疑。海輝有一只超豪華的“海外兵團(tuán)”：除來自惠普的董事長孫振耀和CEO盧哲群之外，也有前微軟和紐交所上市公司的前高管；8個(gè)事業(yè)部主管中有一個(gè)來自戴爾、一個(gè)出身IBM。

　　但在沒有“主人”的海輝，這只空降部隊(duì)能帶領(lǐng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)么？

　　外界不乏懷疑的聲音：一旦現(xiàn)有的VC投資人把其所持有的海輝股票全部在二級(jí)市場(chǎng)出售，股份極其分散的海輝持續(xù)性增長的動(dòng)力和壓力從哪里來？

　　也有人猜測(cè)，可能海輝的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)考慮MBO(管理層收購)，從VC手里回購一部分海輝股份。

　　但這個(gè)猜測(cè)被知情人士否定了，“據(jù)我所知，海輝管理層并沒有向投資人提出過這樣的建議。”上述人士認(rèn)為，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力恰恰是對(duì)“職業(yè)精神”的認(rèn)可：職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)，就是幫助股東創(chuàng)造更大價(jià)值。

　　“海輝高管從高級(jí)副總裁起，每個(gè)人的評(píng)價(jià)指標(biāo)都是由短期和長期目標(biāo)組成的。”海輝高級(jí)副總裁白昱說：比如不僅要實(shí)現(xiàn)單季度的增長，這種考核也體現(xiàn)在“新客戶、大客戶的增長率”等等。

　　這一點(diǎn)也體現(xiàn)在其對(duì)“過去”的認(rèn)可。海輝上市當(dāng)天，他們把“已經(jīng)不在公司的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)、曾經(jīng)服務(wù)海輝的高管、投資人以及客戶”都請(qǐng)來了。“海輝認(rèn)可每個(gè)為公司做過貢獻(xiàn)的人，特別是最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是他們?cè)炀土撕］x的歷史”，即便他們已經(jīng)離開。

　　“我也并不認(rèn)為現(xiàn)有管理層就會(huì)不珍惜海輝。”英特爾投資合伙人趙慕杰說，盡管很多人認(rèn)為“這個(gè)孩子并不是管理層親生的，而是收養(yǎng)的”。一個(gè)佐證就是擔(dān)任海輝CEO的盧哲群是“瘋狂工作的人”，投資人會(huì)在早上六點(diǎn)收到他的郵件，也可能在凌晨2點(diǎn)收到他的電話。

　　“對(duì)于這些在跨國企業(yè)有過十幾二十年工作經(jīng)驗(yàn)的人而言，他們更珍惜像海輝這樣給他們創(chuàng)造了‘創(chuàng)業(yè)氛圍’的平臺(tái)。”GGV合伙人李宏瑋說，以前他們是螺絲釘，現(xiàn)在則是自己作主、獨(dú)攬一方大權(quán)。[page]

　　何況對(duì)于白昱而言，海輝真是他的“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”。2007年底他從惠普去職、加入海輝。這位惠普中國服務(wù)銷售部的總經(jīng)理此前也在考慮轉(zhuǎn)型，他在惠普呆了10 年，也經(jīng)歷了惠普從一個(gè)儀器公司到一個(gè)PC公司，再到負(fù)責(zé)惠普服務(wù)行業(yè)的轉(zhuǎn)變，“我自己認(rèn)為服務(wù)行業(yè)在中國是很有市場(chǎng)的”?；萜赵趪鴥?nèi)服務(wù)的大多是高端客戶，而無法估計(jì)國內(nèi)更大規(guī)模的中等規(guī)模企業(yè)對(duì)技術(shù)服務(wù)的需求，但恰恰這是一塊“需求更強(qiáng)烈、市場(chǎng)更寬闊”的領(lǐng)域。

　　在白昱等待機(jī)會(huì)的這段時(shí)間內(nèi)，海輝CEO盧哲群找到了他，海輝希望能開拓國內(nèi)的服務(wù)外包市場(chǎng)，“問我有沒有興趣”。服務(wù)外包在國內(nèi)能做到多大？這是一個(gè)有無窮想象力的問題；而其在惠普中國管服務(wù)銷售，“差不多也就是3億美元的體量”。

　　白昱認(rèn)為，如何能把海輝的中國業(yè)務(wù)從零帶到占總營收的1/3，這無異于自己創(chuàng)業(yè)。

　　對(duì)于孫永吉以及劉祖澤而言，今天的海輝本來就有他們的一部分。2006年，孫永吉的公司天海宏業(yè)國際軟件公司被海輝收購，其本人也進(jìn)入海輝，目前擔(dān)任公司的執(zhí)行副總裁；2009年海輝收購IT服務(wù)供應(yīng)商AllianceSPEC，其創(chuàng)始人劉祖澤也被任命為高級(jí)副總裁，借力其原有公司為海輝開拓新加坡市場(chǎng)。

　　“人來人往，每個(gè)公司都有。”或者因?yàn)橛凶约旱淖非?，或者因?yàn)闊o法融入海輝。

　　“但完美的狀況是無論誰來誰往，都不足以動(dòng)搖海輝。”這是孫振耀想要的結(jié)果，只是海輝“還需要點(diǎn)時(shí)間”走到那一步。