管理問(wèn)答（一）

　　商學(xué)院欄目設(shè)立以來(lái)，不斷收到來(lái)自企業(yè)負(fù)責(zé)人、高級(jí)管理人員的提問(wèn)。從本期開(kāi)始，我們將摘選出一些具有普遍意義的問(wèn)題，并由業(yè)內(nèi)的權(quán)威專家進(jìn)行專業(yè)的解答。歡迎各界人士來(lái)信來(lái)電咨詢：0571-85310748，郵箱：cszjsr@126.com。

　　本刊記者 陳率 尹一妍

　　企業(yè)選擇什么戰(zhàn)略

　　不少企業(yè)的快速成長(zhǎng)，最初大多源于一款產(chǎn)品的一炮走紅、或是一種模式的無(wú)往不利，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，領(lǐng)導(dǎo)者思考的問(wèn)題也需要從戰(zhàn)術(shù)層面轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略層面。變化中產(chǎn)生疑惑，《浙商》記者將這些熱點(diǎn)問(wèn)題拋給了正略均策企業(yè)管理咨詢有限公司的管理咨詢顧問(wèn)鄧宇明。

　　《浙商》：有一位只有33歲的CEO亓立峰，他創(chuàng)辦的杭州納奧生物工程有限公司，下面現(xiàn)有3個(gè)獨(dú)立法人公司，分別具有不同產(chǎn)品線和發(fā)展重點(diǎn)，他的問(wèn)題是：在這樣的框架下如何整合公司資源，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力？

　　鄧宇明：在內(nèi)部資源整合上，比較常用的做法是重新塑造管控模式，成立一個(gè)集團(tuán)總部， 3個(gè)子公司在總部的一些職能部門(mén)上實(shí)現(xiàn)共享，從而達(dá)到降低管理成本，提高效率的目的。

　　在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，通過(guò)公司的戰(zhàn)略梳理，厘清所需的關(guān)鍵組織能力，通過(guò)總部對(duì)收益、風(fēng)險(xiǎn)、成本相關(guān)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行清晰的責(zé)、權(quán)、利劃分，并配套進(jìn)行關(guān)鍵流程體系的搭建，從而達(dá)到塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。

　　《浙商》：亓立峰另外一個(gè)比較關(guān)心的問(wèn)題是有關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的：是專注于一類產(chǎn)品好，還是根據(jù)市場(chǎng)需求齊頭并進(jìn)？

　　鄧宇明：公司產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)選擇主要考慮四個(gè)維度：公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力、公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力以及現(xiàn)有產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)性。戰(zhàn)略定位決定了未來(lái)做什么樣的產(chǎn)品、客戶是誰(shuí)。在這個(gè)方向下，再對(duì)各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)吸引力和公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，這能為決策者提供一個(gè)基本的判斷：目前哪些產(chǎn)品是在賺錢(qián)的，哪些是有發(fā)展前景的，哪些是值得投資的？

　　根據(jù)波士頓矩陣，高增長(zhǎng)低市場(chǎng)份額和低增長(zhǎng)高市場(chǎng)份額的產(chǎn)品，能夠提供現(xiàn)金流給高增長(zhǎng)高市場(chǎng)份額的產(chǎn)品，低增長(zhǎng)低市場(chǎng)份額的產(chǎn)品則需要被淘汰。但如果高增長(zhǎng)低市場(chǎng)份額的產(chǎn)品是公司定位中確定的產(chǎn)品，那么就是值得扶持和加大投資的。最后，還要看產(chǎn)品相互間的協(xié)同性，舉個(gè)例子，如果B產(chǎn)品是A產(chǎn)品的配套產(chǎn)品，那么即使B產(chǎn)品的盈利性不高甚至小虧，但能給高利潤(rùn)的A產(chǎn)品提供支撐，B產(chǎn)品也是不能被取消的。

　　怎樣才能做大

　　《浙商》：姚生記的炒貨可能很多人都吃過(guò)，它是盾安集團(tuán)旗下公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是農(nóng)業(yè)、食品、堅(jiān)果炒貨、渠道建設(shè)和投資等。姚生記董事長(zhǎng)周學(xué)軍說(shuō)：集團(tuán)公司給了他們一個(gè)明確的指導(dǎo)意見(jiàn)，不怕我們姚生記做大，就怕我們做不大，我們?cè)撛趺醋觯?/p>

　　鄧宇明：企業(yè)想做大做強(qiáng)以及如何做大做強(qiáng)，其實(shí)是一個(gè)方向選擇及如何落地的問(wèn)題。

　　建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：首先對(duì)目前所處行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行梳理及分析，在這個(gè)階段，可以對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的毛利率及現(xiàn)有合同額做個(gè)分析，只有明確了在行業(yè)價(jià)值鏈中的定位，才能明確自己未來(lái)要成為一個(gè)什么樣的公司。

　　其次，是分析自身所處的市場(chǎng)環(huán)境及所處位置、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，從而清晰地判斷未來(lái)的發(fā)展方向。

　　再次，是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)吸引力分析，對(duì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合進(jìn)行優(yōu)化。

　　最后，結(jié)合選定的業(yè)務(wù)組合，對(duì)其在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)所需的關(guān)鍵因素進(jìn)行標(biāo)桿分析，從而找到能力提升的方向。

　　普遍關(guān)注人才問(wèn)題

　　在問(wèn)卷中，有一個(gè)很值得人深思的現(xiàn)象，就是很多企業(yè)負(fù)責(zé)人，在寫(xiě)了他們迫切想要解決的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題之外，不忘再添上一點(diǎn)：人才的問(wèn)題、人力資源的問(wèn)題，可見(jiàn)對(duì)人才的渴求普遍存在于民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中。為此《浙商》記者采訪了杭州千匯人力資源開(kāi)發(fā)有限公司總經(jīng)理俞繼宗。

　　《浙商》：與國(guó)企、外企相比，民企在吸引人才方面似乎存在著天然的劣勢(shì)，是這樣的嗎？

　　俞繼宗：根據(jù)我們多年的觀察，其實(shí)民營(yíng)企業(yè)相比國(guó)企、外企，在中高層管理職位上開(kāi)出的薪資反而要高，可見(jiàn)這中間的問(wèn)題不是出在錢(qián)上面，關(guān)鍵是：人才在哪里，還有如何留住人才。

　　《浙商》：姚生記董事長(zhǎng)周學(xué)軍問(wèn)：人才引進(jìn)有什么好的方法和機(jī)制？

　　俞繼宗：引進(jìn)的人才可分為兩類：技術(shù)人才和管理人才。技術(shù)人才建議企業(yè)最好從行業(yè)內(nèi)引進(jìn)；管理人才與技術(shù)人才這種專家型相比，更偏向于通才型，因此這方面的限制會(huì)少一點(diǎn)。

　　首先企業(yè)需要明確人才在哪里？人才肯定是在好的企業(yè)里，這就需要進(jìn)行行業(yè)分析：行業(yè)內(nèi)哪些企業(yè)是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿、超越的對(duì)象，那么引進(jìn)人才的方向也在那里。如果那家企業(yè)已經(jīng)做到老大，或者認(rèn)為行業(yè)內(nèi)已經(jīng)沒(méi)有需要的人才了，那么就要找同類型企業(yè)，比如我們主打產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)類似于某種產(chǎn)品，這個(gè)行業(yè)有沒(méi)有大的企業(yè)、好的人才，這就是從相關(guān)行業(yè)引進(jìn)人才。

　　《浙商》：人才進(jìn)來(lái)了之后，如何留住人才呢？

　　俞繼宗：民營(yíng)企業(yè)在留住人才方面確實(shí)還有不少需要改進(jìn)的地方，一個(gè)人才在民企服務(wù)的平均時(shí)間比外企差不多要短三分之一，人員流動(dòng)的頻繁程度也要高很多。問(wèn)題主要出在人才的責(zé)、權(quán)、利三者之間的關(guān)系理得不夠清晰，另外還有可變性太大的問(wèn)題。

　　企業(yè)用人的出發(fā)點(diǎn)，不應(yīng)是只要有能力就行，而要考慮如何將合適的人才用好。定崗時(shí)就應(yīng)明確這個(gè)崗位的匯報(bào)上級(jí)、管理下級(jí)是誰(shuí)、需要技能、工作經(jīng)驗(yàn)等，從面試開(kāi)始就將所有因素結(jié)構(gòu)化，來(lái)評(píng)估人才是否符合這個(gè)崗位。如果沒(méi)有這些綜合測(cè)評(píng)，而用抽象的、感性的手法去描述判定，很容易對(duì)進(jìn)來(lái)的人才抱著很高的期望值，對(duì)他過(guò)分欣賞與依賴。一段“蜜月期”結(jié)束后，會(huì)發(fā)現(xiàn)“這人也不過(guò)如此”，內(nèi)心落差導(dǎo)致開(kāi)始對(duì)他進(jìn)行削減權(quán)力、冷處理，長(zhǎng)期下去的結(jié)果只能是對(duì)方離職。因此我們提倡理性用人、有效監(jiān)督，盡量將人員考評(píng)過(guò)程中抽象、感性、粗放的成分去掉，使人才整合也變得精細(xì)化起來(lái)。

　　《浙商》：有讀者說(shuō)他們企業(yè)已經(jīng)建立了較完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)，就是有些銷(xiāo)售點(diǎn)的人才跟不上，如何解決？

　　俞繼宗：這時(shí)候管理軟件就非常重要了，將這些人員納入統(tǒng)一的公司培訓(xùn)體系、工作日志匯報(bào)體系、業(yè)績(jī)考核體系以及獎(jiǎng)懲體系，用矩陣的方式去管理，將這些工作都收歸總部統(tǒng)一來(lái)做。關(guān)鍵是總部需要建立統(tǒng)一的人力資源體系，而銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)人才的招聘一般建議當(dāng)?shù)卣衅笧榧选?/p>