蘇寧的云管理：對連鎖商業(yè)規(guī)律的尊重與回歸

　　近30年來，中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了疾風(fēng)飆進(jìn)式的成長，盡管這種成長往往伴隨了坐過山車般的起伏，以及如流星般劃過后歸于沉寂。但是，一種更加穩(wěn)健、持續(xù)、平靜生長的力量，也在此過程中日益顯露出價(jià)值來。

　　蘇寧電器以一種平靜、溫和、自在的姿態(tài)，在狼煙四起的中國家電連鎖業(yè)中顯得特立獨(dú)行。如今，這家當(dāng)年“家電三國”里的跟隨者，一躍成為了零售行業(yè)的領(lǐng)先者。

　　今年3月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會宣布蘇寧電器集團(tuán)以1170億元的年銷售額，超越國美電器、百聯(lián)集團(tuán)、家樂福等內(nèi)外資對手，成為中國第一大零售企業(yè)。更令同行們瞠目的是，至2010年6月，蘇寧電器門店總數(shù)達(dá)1101家，預(yù)計(jì)全年新增門店400多家，這刷新了同行的開店速度。年底時在300個城市的門店總數(shù)將達(dá)到1400多家。

　　這種后發(fā)的超速，并沒有以犧牲盈利能力為代價(jià)，蘇寧電器2009年利潤總額同比增長33.06％；在已有門店城市，蘇寧的新店可在6個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，即使是新入城市也能在1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。

　　蘇寧何以能夠后來居上？可以歸納出很多原因，例如它沒有控制權(quán)之爭，它一直謀求與供應(yīng)商的雙贏，它一直堅(jiān)守著自己的發(fā)展節(jié)奏等。通過深入現(xiàn)場的調(diào)研訪談，我們發(fā)現(xiàn)了蘇寧的另一個重要特質(zhì)：對連鎖商業(yè)規(guī)律的尊重與回歸，不妨稱之為—“云管理”。

　　“云”中蘇寧

　　蘇寧的綜合電器連鎖之路，至今走了不過10年光景，從2001年的年銷售48億元，到今年底的預(yù)計(jì)1500億元；從起初的十幾家店面，到現(xiàn)在的300個城市近1400多家店；從起步時的3000多名員工，到現(xiàn)在的12萬人；以如此的速度與規(guī)模，蘇寧副董事長孫為民說，“蘇寧只生產(chǎn)了一種產(chǎn)品：服務(wù)”。

　　而這個唯一產(chǎn)品的生產(chǎn)，正在具備一種能力：“即使2／3的蘇寧員工不上班，只要有人在店里招待顧客，有人送貨，公司照樣可以運(yùn)作。”蘇寧副總裁孟祥勝半開玩笑說。蘇寧憑什么？憑的是一套高效運(yùn)作、中央全面控制的信息系統(tǒng)。

　　在南京多媒體指揮中心，一個寬大的屏幕上顯示著蘇寧全國1000多家門店的實(shí)時畫面，總部的監(jiān)控人員可以隨時操控這些門店的每一個攝像頭，讓它轉(zhuǎn)向、推近、拉遠(yuǎn)，因此小到某一件商品的價(jià)格，大到不可測的顧客糾紛，都可以在總部清晰看見。

　　同時，每一個品牌商品的實(shí)時銷售狀況，每一個門店的實(shí)時經(jīng)營數(shù)據(jù)，乃至某個商品品類或公司整體的經(jīng)營狀況，總部一目了然。指令也在這里發(fā)出，哪里需要補(bǔ)貨，哪里需要增加人手，哪里經(jīng)營不佳需要調(diào)整？公司如此之大，公司如此之小。

　　零售業(yè)表面上做的是前臺生意，然而核心依靠的卻是后臺的支撐體系，孫為民稱之為“看不見的生產(chǎn)線”。

　　云管理

　　2006年，美國谷歌公司提出“云計(jì)算”計(jì)劃，意在將大量通過網(wǎng)絡(luò)連接的計(jì)算資源統(tǒng)一管理和調(diào)度，構(gòu)成一個計(jì)算資源池為用戶按需服務(wù)，其核心理念是通過不斷提高“云”的處理能力，減少用戶終端的處理負(fù)擔(dān)，最終把用戶終端簡化成一個單純的輸入輸出設(shè)備，并能享受“云”的按需、易擴(kuò)展的強(qiáng)大計(jì)算處理能力。蘇寧的管理模式，就正在具備“云”的特征。
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　　簡單說，蘇寧正在成為一家總部高度集中管理的公司，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從商品采購、物流配送、財(cái)務(wù)結(jié)算、售后服務(wù)、客戶關(guān)系管理、人事招聘培訓(xùn)，到開店選址論證，乃至于一個新店的營銷規(guī)劃，統(tǒng)統(tǒng)由總部來規(guī)劃、設(shè)計(jì)、安排、操作，或是發(fā)出指令；終端門店以及其上級區(qū)域公司則完全成為了執(zhí)行者。當(dāng)然，終端的執(zhí)行，也會有一定的靈活性，但其可發(fā)揮的空間，也是通過總部的流程和規(guī)范設(shè)定好了范圍的?？偛烤拖褚粋€高度發(fā)達(dá)的大腦，終端就像是不斷伸展擴(kuò)張的“神經(jīng)末梢”，中間層的區(qū)域公司則是一個個樞紐型的“神經(jīng)元”了。

　　蘇寧內(nèi)部將此管控模式稱為“專業(yè)化分工＋系統(tǒng)化集成”，即以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以總部垂直管理為主體的矩陣架構(gòu)。這個總部高度集成的大腦，有五大功能區(qū)：連鎖發(fā)展總部、營銷總部、服務(wù)總部、財(cái)務(wù)總部、行政總部，五大功能區(qū)再通過下屬40個神經(jīng)元（管理中心）從上到下垂直連接各地1000多個神經(jīng)末梢（子公司或分公司）。這些神經(jīng)元有的以職能分，有的以產(chǎn)品分，人數(shù)最多的700多人，人數(shù)最少的40多人。通過它們，蘇寧極大地回收了分公司的權(quán)力，采購信息、銷售信息、財(cái)務(wù)信息、客服信息、人事信息等必須先匯總至總部，然后統(tǒng)一下達(dá)指令。

　　“大腦”還在繼續(xù)膨脹中，目前蘇寧總部有3 000多人，公司正在南京徐莊建設(shè)新的總部基地，未來人數(shù)將進(jìn)一步擴(kuò)大到6000人左右。通過“云管理”，蘇寧實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營管理的高度統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，一方面避免了連鎖零售業(yè)“連而不鎖”的痼疾，最大限度享用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的益處，同時也避免了成本和風(fēng)險(xiǎn)的累加，不斷增強(qiáng)盈利能力，其凈利潤率從以前的平均2％～3％，提高到了現(xiàn)在的5％～6％。

　　家電連鎖業(yè)的本質(zhì)

　　“云管理”的成型，涉及信息系統(tǒng)建設(shè)、物流基地建設(shè)、組織架構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化等等，既是公司對連鎖管理理念認(rèn)識不斷升級、固化的過程，也是公司徹底變革的過程，企業(yè)創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)對家電連鎖業(yè)本質(zhì)的不斷學(xué)習(xí)和追求是變革成功的關(guān)鍵所在。

　　蘇寧副總裁孟祥勝說：“家電連鎖業(yè)不只是開店促銷那么簡單，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須建立基本的平臺和能力，我們強(qiáng)調(diào)前后臺協(xié)同發(fā)展，后臺優(yōu)先。”另一位副總裁任峻說：“零售業(yè)就是物流業(yè)、信息業(yè)、人的事業(yè)。一個人從南京去北京，首先得保證朝北走，至于原計(jì)劃走高速路，不小心卻走到國道上去了，沒有關(guān)系，調(diào)整過來就行。這么多年來，我們一直在穩(wěn)健地走自己的路。”

　　羅馬不是一天建成的，這一管理系統(tǒng)的搭建是過去10年持續(xù)摸索的積累。

　　2000～2002年，蘇寧初步建立連鎖機(jī)制，堅(jiān)持在核心商圈的核心地段開設(shè)旗艦店，堅(jiān)持傳統(tǒng)家電與3C產(chǎn)品結(jié)合的產(chǎn)品策略。2002年，蘇寧提出建設(shè)門店、物流、售后、客服四大終端，開始在全國建設(shè)物流中心，調(diào)整了組織架構(gòu)，建立起以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)、總部垂直管理為主體的矩陣式結(jié)構(gòu)。

　　2003～2005年，蘇寧加快了在全國的開店速度，2005年7月進(jìn)入武漢，標(biāo)志著在全國一級市場布點(diǎn)全部完成。此階段，蘇寧提出了著名的“5315工程”，即在全國建設(shè)500個售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，30個客服中心，15個物流基地。

　　2006～2008年，蘇寧繼續(xù)進(jìn)行體系調(diào)整，擴(kuò)大旗艦店在門店中的占比，開始實(shí)施“租、建、并、購”四位一體的開發(fā)策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的組建，用于ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）管理的SAP系統(tǒng)的上線，使蘇寧實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商、員工、消費(fèi)者的全流程信息集中管理。采購、結(jié)算、物流分撥這些原本高度分散在全國各分公司的職能進(jìn)一步集中到了總部。

　　2008年至今，蘇寧啟動三年攻略，計(jì)劃平均每年新開店200多家，用3年時間做到行業(yè)規(guī)模第一。事實(shí)上，蘇寧在2009年就提前實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

　　“蘇寧決策很慎重，大方向確定以后，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，企業(yè)會遇到各種各樣的問題。碰到問題，我們就解決問題。很多事情需要嘗試著做，做成了再在公司內(nèi)部達(dá)成共識。”任峻說。

　　這是一種試錯式的、漸進(jìn)式的變革，蘇寧會根據(jù)行業(yè)發(fā)展方向、環(huán)境成熟度、自身能力基礎(chǔ)、外部成功先例制定發(fā)展策略，但所有這些階段式、漸進(jìn)性的策略，都圍繞了連鎖行業(yè)的規(guī)律：在高度統(tǒng)一的基礎(chǔ)上進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制，一切指令、標(biāo)準(zhǔn)均由總部發(fā)出。
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　　集中的更集中

　　“云”的概念，并非以“云計(jì)算”為肇始，谷歌公司的“云計(jì)劃”理念，參考的是當(dāng)年GE公司變分散發(fā)電機(jī)發(fā)電為統(tǒng)一電廠電網(wǎng)供電的先例，這些理念的核心，就是集中化生產(chǎn)，分散式享用。

　　信息系統(tǒng)建設(shè)。以2006年SAP系統(tǒng)上線為標(biāo)志，蘇寧的信息化水平上到了一個新臺階。在這個統(tǒng)一的信息平臺上，所有的業(yè)務(wù)流程都得到標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行，同時也通過流程的不斷優(yōu)化，提升各職能機(jī)構(gòu)最終是整體業(yè)務(wù)的效率。

　　難怪蘇寧營銷總部戰(zhàn)略品牌合作推進(jìn)部總經(jīng)理郭良說：“很多供應(yīng)商愿意到蘇寧總部來談合作，他們知道和蘇寧總部談完就相當(dāng)于和全國所有門店談完了。不像有的同行，總部談總部的，下面執(zhí)行下面的，各地標(biāo)準(zhǔn)不一樣，勢必出現(xiàn)偏差甚至陰暗的東西。”

　　財(cái)務(wù)是管理的終結(jié)，蘇寧2007年成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過這一獨(dú)立作業(yè)中心，無論每年新增多少家門店，公司都可以統(tǒng)一核算、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一資金管理。子公司提交財(cái)務(wù)請求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有專人支持。信息化將財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，使其變得簡單、透明，加強(qiáng)了對于企業(yè)快速擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　高度一致的標(biāo)準(zhǔn)。一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品，商業(yè)連鎖企業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)勢必淪為“連”而不“鎖”。“我們公司開會很少談策略、技巧，談的最多的是體系、組織、流程，做任何事情首先想有沒有體系來支撐。”孟祥勝說，“不管決策層還是執(zhí)行層，天天講的是完善標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，十幾年堅(jiān)持不懈，這已經(jīng)成為了一種氛圍。”

　　翻閱蘇寧各管理中心的月度工作計(jì)劃，40％～50％的考核科目與完善標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)越做越專、越做越細(xì)是為了提高作業(yè)的最終品質(zhì)，麥當(dāng)勞的操作手冊摞起來一人多高，一流連鎖企業(yè)都是標(biāo)準(zhǔn)的狂熱分子。借由信息系統(tǒng)，蘇寧總部往外傳輸一致的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，這讓公司業(yè)務(wù)的大規(guī)模復(fù)制，變得越來越高效。例如，今年預(yù)定開店目標(biāo)是500多家，而實(shí)際開店數(shù)可能是400多家，這個速度已經(jīng)超越歷史，睥睨同行，但是由于標(biāo)準(zhǔn)和流程的嚴(yán)格執(zhí)行，使得目標(biāo)的完成，不會是純粹的追求數(shù)字，還會是以質(zhì)量為前提和保障。

　　蘇寧的新店選址通常由子公司操作完成并上報(bào)總部審批，前期調(diào)研需要拍攝照片供總部參考。以往總部會提出大致拍攝要求，如前后、左右、周邊要拍攝到，現(xiàn)在的要求已經(jīng)細(xì)化到店址正面90度、距離多遠(yuǎn)、拍攝多少張，店址側(cè)面多少度、距離多遠(yuǎn)、拍攝多少張，簡單的拍照工作也有細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)。照片上傳以后，系統(tǒng)設(shè)置自動顯示照片是否符合拍攝要求，總部審批人員由此看得更加清楚，也就更容易作判斷了。

　　商品陳列的決定權(quán)也在總部，這往往是同業(yè)的灰色地帶。連鎖發(fā)展總部依據(jù)地理位置（南方、北方、香港、日本）、門店屬性（旗艦店、中心店、社區(qū)店、精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店）、消費(fèi)者偏好（如一個品牌需要多少型號才能滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅┑葪l件對所有門店進(jìn)行分類，每一類別門店有不同的商品陳列要求。一旦新門店籌建，連鎖發(fā)展總部馬上可以輸出標(biāo)準(zhǔn)空間規(guī)劃圖。子公司如需調(diào)整門店內(nèi)商品陳列（如增加3C周邊產(chǎn)品陳列、加大電腦出樣量、增加手機(jī)陳設(shè)型號等）可向總部提出要求，審核通過才可進(jìn)行調(diào)整?？梢哉f一款手機(jī)擺不擺、怎么擺都有據(jù)可依又不拘泥于制度，這是一個自上而下、自下而上溝通的過程。

　　新門店開出，蘇寧總部每3個月進(jìn)行一次跟蹤分析，如果門店未能在規(guī)定時間內(nèi)盈利，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要連同連鎖發(fā)展總部和營銷總部一起召開會議分析原因（三部門任一部門均可發(fā)起會議）。若是門店的問題（如店面位置、樓層結(jié)構(gòu)、面積規(guī)模），連鎖發(fā)展總部要對店面進(jìn)行調(diào)整（如關(guān)店、置換、擴(kuò)建改造）；若是營銷的問題，營銷總部要對經(jīng)營策略進(jìn)行調(diào)整（如調(diào)整產(chǎn)品品類、加大促銷力度、提高服務(wù)水準(zhǔn)）。為了防止推諉扯皮，調(diào)整決定必須由三部門共同作出，意見不一致時，可以上報(bào)總裁辦作出最終的決定。

　　強(qiáng)大的物流支持物流是實(shí)現(xiàn)銷售最重要的物質(zhì)保障，蘇寧的第三代物流基地，規(guī)模最小的每年支持30億元商品周轉(zhuǎn)，最大的每年支持120億元商品周轉(zhuǎn)。這些物流基地輻射半徑在80到150千米之間，最遠(yuǎn)可達(dá)300千米，輻射半徑內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)24小時內(nèi)送貨上門。

　　例如，2007年投入運(yùn)營的南京雨花物流基地，輻射南京、鎮(zhèn)江、揚(yáng)州、泰州四地，每年支持100億元商品周轉(zhuǎn)，最高峰時每天進(jìn)出庫商品達(dá)2.7萬件。這一面積達(dá)48600平方米的物流基地完全以機(jī)械化運(yùn)作，日常作業(yè)操作只需兩個班次共118人。零售業(yè)就是物流業(yè)，2009年，蘇寧的零售配送能力較2008年增長了30％，日最高配送能力增長了25％。有了完善的自建物流體系，每一個門店才得以真正發(fā)揮神經(jīng)末梢的作用。
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　　人員調(diào)配和人才招聘。蘇寧在橫向上分為9個大區(qū)，人力調(diào)配卻相當(dāng)靈活，總部有權(quán)調(diào)動全國人力。在空調(diào)銷售旺季，由于各地銷售高峰期有所不同，蘇寧會在全國范圍內(nèi)調(diào)動安裝人員應(yīng)對某些地區(qū)突然爆發(fā)的銷售高峰。2008年，蘇寧從24個分公司抽調(diào)了600名安裝工人奔赴華南和西南地區(qū)解決當(dāng)?shù)氐陌惭b缺口，其中有400多人是坐飛機(jī)趕赴業(yè)務(wù)一線的。

　　蘇寧新門店的平均籌建周期為40天，因?yàn)橥x擇在“五一”或“十一”期間開業(yè)，許多門店的實(shí)際籌建周期只有25到30天。原則上新門店人員的招募在開業(yè)前兩個月（緊急情況下只有一個月）就開始了，開店原則是“老人開新店，新人守老店”，確保新開門店不全是新人。抽調(diào)來的骨干或直接留在新門店，或開業(yè)后3到7天離開，以保證門店平穩(wěn)順利度過開業(yè)初期。當(dāng)然開業(yè)前也有試營業(yè)，時間充裕的5到7天，時間較緊的只有2到3天。正常情況下，開業(yè)3個月的新門店要進(jìn)入正常運(yùn)營軌道，總部會下達(dá)明確的銷售指標(biāo)。

　　對后備人才的招聘和培訓(xùn)方面，也開始往總部集中。據(jù)孟祥勝介紹，蘇寧今年8000名大學(xué)畢業(yè)生的招聘和面試工作，全部從地方分公司上收到總部來做。雖然總部的工作量大大增加，但有利于對大學(xué)畢業(yè)生素質(zhì)和是否適合蘇寧的文化作整體的把關(guān)，這些大學(xué)畢業(yè)生統(tǒng)一招聘進(jìn)來后，會先在總部進(jìn)行為期一個月的集中培訓(xùn)，除了課程學(xué)習(xí)，還請各中心的高管直接來上課。

　　分散的更分散

　　制定標(biāo)準(zhǔn)、作出決策這些職能高度集中到總部，營銷活動、售后服務(wù)這些職能則極度分散到了各子公司。到子公司層面，考驗(yàn)執(zhí)行的時候就到了，而體系與執(zhí)行者之間的關(guān)系永遠(yuǎn)像劇本與演員之間的關(guān)系，同一個劇本，好演員、壞演員的演出效果截然不同，因?yàn)閮烧咄度胄牧Σ煌?/p>

　　好劇本要有好演員。南京商貿(mào)店店長凌靜1999年加入公司，她講了一個店面改裝修的故事：

　　2006年，我還在南京新街口店。新街口店號稱“中華第一店”，為不致太影響銷售，總部只給了我們12天時間。按照正常進(jìn)度，這樣的全面裝修至少需要18到20天時間，加上一樓頂層要全部拆除，任務(wù)更重了，12天完全是在打一場攻堅(jiān)戰(zhàn)。那段時間，晚上閉店以后所有裝修工作才開始，不管廠家促銷員，還是員工、管理人員，大家齊心協(xié)力一起搬移將要裝修樓層的商品。到半夜安排部分女同志先走，大家經(jīng)常不愿意走，說沒關(guān)系，只有一點(diǎn)事情了，搬一搬，打掃完一起走。有時候?qū)嵲谔?，有的員工直接就在商場找個地方睡著了。早上9點(diǎn)開門，可不到8點(diǎn)所有人都到了，因?yàn)橐煌砩舷聛硌b修垃圾又出來了，早上要趕緊清理出去。整個連軸轉(zhuǎn)的過程里，沒有一個人往后退，包括大區(qū)老總半夜里還跟我們工作在一起。

　　4年過去，凌靜講起此事仍然抑制不住激動，既有傾情付出的自豪感，也有對戰(zhàn)斗歲月的懷念。

　　凌靜的同事，2003年加入公司的營銷總部連鎖店管理中心銷售管理部主任孫曉峰，給我們講了一個過年時代替工人送貨的事例，“那時候沒有一個人說不去的，為什么我們的服務(wù)比人家好，人家到小年夜已經(jīng)不送貨了，我們?yōu)槭裁催€能送，因?yàn)橛羞@種為消費(fèi)者服務(wù)的傳統(tǒng)。”年輕的孫曉峰講起故事來倒挺平靜，不過看得出來他對曾經(jīng)穿著西裝送貨還是比較得意的。事實(shí)上，他們都在用自己的努力消除著企業(yè)和顧客之間最后1米的距離，這些工作看似價(jià)值不高，實(shí)際上卻是有序分工中的重要一環(huán)。

　　門店里的學(xué)問，除了售后服務(wù)，普通顧客感受到的蘇寧很大程度上是作為門店的蘇寧。南京新街口店的行政副店長告訴我們，蘇寧會員來店購買商品，POS機(jī)開單必須在15秒內(nèi)完成。為保證開單的速度和準(zhǔn)確性，蘇寧對營業(yè)員進(jìn)行飽和式培訓(xùn)，一次性給出6個數(shù)據(jù)，要求一分半鐘內(nèi)開出，嚴(yán)格控制出錯率。

　　所有門店每月15日和16日上午（營業(yè)員分兩班，所以分兩次開）營業(yè)前開一次時長20分鐘左右的服務(wù)大晨會，由店長對當(dāng)月店面操作、服務(wù)水平進(jìn)行點(diǎn)評，通報(bào)投訴率，分析不良作業(yè)原因，提出改進(jìn)目標(biāo)及建議，通過這些常規(guī)化的檢視工作使終端人員的服務(wù)保持一定水準(zhǔn)。

　　每周一到周五，營業(yè)員下班后要參加30分鐘左右的班后會（早班人員下班后在后場進(jìn)行），由店長聯(lián)合各部門總督導(dǎo)針對該月主推產(chǎn)品、新品、重點(diǎn)品牌產(chǎn)品列出閱讀計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)，這些培訓(xùn)很多都是通過電腦終端完成的。

　　“云管理”的后臺

　　如同電網(wǎng)的發(fā)達(dá)程度會限制電能的共享，“云”的效能如何，并不只是標(biāo)準(zhǔn)與流程就能完全解決的。“前后臺協(xié)同發(fā)展，后臺優(yōu)先”，這里的“后臺”，除了可見的后臺，還有那些看不見的支撐體系。

　　“督導(dǎo)”監(jiān)控機(jī)制，督導(dǎo)機(jī)制是確?？偛恐噶钤诮K端不走形并高效運(yùn)作的保證。在蘇寧南京新街口店，每一品類商品配備兩名督導(dǎo)。督導(dǎo)每天的工作，就是不停地在店里巡視，隨時掌握相關(guān)品類商品的銷售情況，同時還要掌握其它商家的價(jià)格變化與促銷手段，從而指導(dǎo)廠家促銷員，并第一時間與廠家制定相應(yīng)的營銷策略。督導(dǎo)每天下午下班前會開一次會，將當(dāng)天情況詳細(xì)匯報(bào)給店長，店長再將情況匯總上報(bào)。

　　督導(dǎo)責(zé)任重大，總部會根據(jù)門店的具體情況下達(dá)某一時段的銷售指標(biāo)并且分解到每一天，每一名督導(dǎo)都有業(yè)績指標(biāo)，門店完不成銷售任務(wù)，督導(dǎo)收入會受影響，這促使他們想盡一切辦法提高門店銷售額。例如，若門店“十一黃金周”的銷售指標(biāo)為3000萬元，前4天只完成了40％，督導(dǎo)就要檢查是貨源出了問題還是促銷員出現(xiàn)懈怠，然后有針對性地實(shí)施改進(jìn)。

　　最好的培養(yǎng)是實(shí)戰(zhàn)。在人才培養(yǎng)上，蘇寧堅(jiān)持“最好的培養(yǎng)是實(shí)戰(zhàn)”。公司總在沒完沒了地開店、采購、促銷，給新人磨練的機(jī)會很多。
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　　一名應(yīng)屆本科生進(jìn)入蘇寧，第一個月會被安排到總部接受培訓(xùn)，然后到終端見習(xí)1年。繼續(xù)工作1年表現(xiàn)優(yōu)秀，他就可以管理一個品牌群了，再工作1年，就可以管理一個部門了（意味著一個大的產(chǎn)品品類，如空調(diào)、冰箱、電視）。再鍛煉1年，他基本上具備了做總經(jīng)理的能力。也就是說，通過5年左右的時間，一名應(yīng)屆本科生可以成長為子公司總經(jīng)理。通過這樣的方式，蘇寧源源不斷地培養(yǎng)出中高層管理者，以適應(yīng)不斷高速的擴(kuò)張。

　　一些員工剛參加工作就被委以重任。財(cái)務(wù)總部信息中心流程優(yōu)化中心主任助理戚文平說：“我進(jìn)公司才半年，就作為總部派出人員到了浙江，先在杭州呆了5個月，然后就被派到紹興作為分公司負(fù)責(zé)人重點(diǎn)培養(yǎng)了。”

　　人才激勵機(jī)制。在國美最危急的時刻，陳曉用股權(quán)激勵穩(wěn)住了公司高管團(tuán)隊(duì)的心。蘇寧股權(quán)激勵的范圍更大，最近一次股權(quán)激勵是在2010年8月，惠及248名中高層管理人員。值得注意的是，有的門店店長也進(jìn)入了激勵名單，盡管占比不是很大，但蘇寧未來將進(jìn)一步加大對店長的激勵。

　　最近兩年，蘇寧加薪人數(shù)比例在70％以上，工資平均增長幅度也在兩位數(shù)以上。部長級以上員工實(shí)行年薪制，意味著薪酬每年要調(diào)整一次，相當(dāng)多的員工年中就會進(jìn)行調(diào)整。以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向是零售企業(yè)應(yīng)有之義，不過蘇寧沒有績效的末位淘汰制，有較長工齡、跟隨企業(yè)一起成長的老員工，哪怕業(yè)績不怎么突出，公司每年加薪、評優(yōu)也會考慮。作為管理者，必須按制度定期對下屬薪酬進(jìn)行調(diào)整。但蘇寧絕不允許員工和上級談工資，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)此人必須離開。

　　蘇寧員工平均年齡25歲，新人一進(jìn)公司，人力資源部門會告知：第一，你有機(jī)會做到某一位置；第二，公司鼓勵你去做這個位置。除了“1200梯隊(duì)”，蘇寧內(nèi)部的晉升通道還有店長梯隊(duì)、銷售突擊隊(duì)、藍(lán)領(lǐng)工程等，普通銷售人員、督導(dǎo)、售后安裝人員都可以看到自己的事業(yè)前景。

　　踏實(shí)做事的文化。在蘇寧有句話“不經(jīng)歷大忙就不是真正的蘇寧人”。在蘇寧位于江蘇南京山西路的總部，我們看到很多人晚上12點(diǎn)還在工作，據(jù)說這種狀況還比較常見。

　　如此高強(qiáng)度的工作，企業(yè)里的人非得有共同的基因或默契不可。這種基因或默契來自所有人對于細(xì)節(jié)的了解，“試想大家一起在20天之內(nèi)新開了1家門店，開業(yè)那天參與者是怎樣一種心情？是興奮。大家共同創(chuàng)造、追隨一個事業(yè)，這種氛圍一旦形成很難改變，就像一個民族的性格形成了也很難改變一樣。有了這種氛圍，我們才能認(rèn)準(zhǔn)大方向、不受誘惑、不怕挫折。”任峻說。

　　隨著企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大（蘇寧目前已經(jīng)擁有員工12萬人），為避免踏實(shí)做事的企業(yè)文化被稀釋，蘇寧非常重視人員招聘。2010年，“1200工程”已經(jīng)進(jìn)行到第八期，一次性招聘了8000名應(yīng)屆高校畢業(yè)生，所有本科生的面試工作還是全部由總部來組織，以此保證所招員工與蘇寧的文化相適應(yīng)，“企業(yè)規(guī)模越來越大，上面只要退一步，底下會退一萬步”。