禮來(lái)：OTC外更精彩

　　禮來(lái)力圖將其130年創(chuàng)新制藥的成功經(jīng)驗(yàn)充分嫁接到這個(gè)全球最大的新興市場(chǎng)，并在本土化的過(guò)程中探索出一條屬于自己的禮來(lái)式路徑

　　文/本刊記者 田倩平

　　在中國(guó)處方藥市場(chǎng)深耕17年的禮來(lái)，眼下正醞釀著一場(chǎng)更為全面廣泛的戰(zhàn)略布局。11月2日，禮來(lái)在中國(guó)的糖尿病研究中心宣布成立，并計(jì)劃于2011年下半年正式投入運(yùn)營(yíng)。這也是迄今為止跨國(guó)藥企在中國(guó)設(shè)立的首家糖尿病研究中心。

　　在糖尿病領(lǐng)域?qū)で蠖瓮黄频亩Y來(lái)正力圖將其130年創(chuàng)新制藥的成功經(jīng)驗(yàn)充分嫁接到這個(gè)全球最大的新興市場(chǎng)，并在本土化的過(guò)程中探索出一條屬于自己的禮來(lái)式路徑。

　　專注的力量

　　如果用一個(gè)精準(zhǔn)的形象來(lái)定位各大跨國(guó)藥企在中國(guó)的形象，那賽諾菲-安萬(wàn)特、輝瑞、諾和諾德等一定是一群靈活精明的商人，而禮來(lái)更像是一位執(zhí)著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)鴻儒。

　　這種差別在我國(guó)近三年的普藥市場(chǎng)改革中體現(xiàn)得非常明顯。自2007年醫(yī)改醞釀實(shí)施之后，中國(guó)藥品終端市場(chǎng)規(guī)模得到加速增長(zhǎng)，到2009年新醫(yī)改正式實(shí)施以來(lái)，藥品終端市場(chǎng)規(guī)模的增速達(dá)到18%，總規(guī)模5700多億。據(jù)中國(guó)藥學(xué)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，到2011年，我國(guó)藥品銷售總額將達(dá)到460億美元，有望超過(guò)美國(guó)和日本而成為全球第三大藥品市場(chǎng)。

　　隨著中國(guó)藥品市場(chǎng)呈現(xiàn)井噴式增長(zhǎng)，原本長(zhǎng)期以原研藥生產(chǎn)為主，活躍于大中城市三級(jí)醫(yī)院的跨國(guó)巨頭們，也開始期望分享基層醫(yī)藥市場(chǎng)這塊“蛋糕”。為解決普藥產(chǎn)品缺乏及渠道盲區(qū)這兩大“軟肋”，各大跨國(guó)藥企外企在華掀起了一股并購(gòu)熱潮：在賽諾菲·安萬(wàn)特以5.206億美元收購(gòu)美華太陽(yáng)石集團(tuán)之后，奈科明又斥資2.1億美元收購(gòu)廣東天普生化51.34%的股份。

　　盡管尋找市場(chǎng)化產(chǎn)品及成熟的銷售渠道成為許多跨國(guó)藥企的新“中國(guó)戰(zhàn)略”，禮來(lái)卻對(duì)OTC這塊肥肉反應(yīng)平淡。禮來(lái)中國(guó)糖尿病產(chǎn)品銷售副總裁顧斌認(rèn)為，大的規(guī)模并不能促進(jìn)禮來(lái)獲得更大成功，禮來(lái)的成長(zhǎng)策略是基于技術(shù)革新，每年在研發(fā)方面的投入都占到銷售收入的20%，不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)利潤(rùn)的誘惑而放棄自己所堅(jiān)持并證明是正確的方向，即使是目前撩動(dòng)人心的中國(guó)OTC市場(chǎng)。

　　這個(gè)說(shuō)法很好地解釋了禮來(lái)為何在當(dāng)前情勢(shì)下，加快研發(fā)中心的建設(shè)，并將糖尿病提升成中國(guó)市場(chǎng)的最大業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一：急速增長(zhǎng)的病患人群和用藥需求固然是最直接因素，但作為征戰(zhàn)糖尿病領(lǐng)域80多年，創(chuàng)造多項(xiàng)研發(fā)記錄的醫(yī)藥公司，禮來(lái)沒(méi)有理由中斷自己在糖尿病領(lǐng)域的投入和努力。清楚自身價(jià)值和責(zé)任所在的禮來(lái)，目前大力推進(jìn)了九個(gè)潛在糖尿病治療藥物的研究和開發(fā)，并投入了大量資金，幫助提高大眾對(duì)糖尿病的意識(shí)。

　　反向創(chuàng)新

　　雖然同樣專注于創(chuàng)新，但在跨國(guó)藥企中，曾經(jīng)普遍存在這樣一個(gè)悖論，即絕大多數(shù)的創(chuàng)新需求都是立足于本國(guó)市場(chǎng)，研發(fā)與全球需求相對(duì)脫節(jié)。在這樣的矛盾之下，一些跨國(guó)藥企開始轉(zhuǎn)變思路，嘗試反向創(chuàng)新。

　　這種不同于以往的研發(fā)模式，正帶動(dòng)著整個(gè)制藥公司研發(fā)和盈利模式的轉(zhuǎn)變。而禮來(lái)中國(guó)糖尿病研究中心的設(shè)立，更成為中國(guó)和亞洲糖尿病領(lǐng)域“反向創(chuàng)新”的最佳實(shí)例：目前，中國(guó)已經(jīng)成為全球糖尿病患病率增長(zhǎng)最快的國(guó)家之一，根據(jù)《新英格蘭醫(yī)學(xué)雜志》刊登的數(shù)據(jù)，中國(guó)糖尿病患者人數(shù)已達(dá)到9240萬(wàn)，較既往估計(jì)高出一倍。但由于種種原因，中國(guó)糖尿病的公眾知曉率和治療率仍然非常低。中國(guó)及整個(gè)亞洲的糖尿病患者所共有的一個(gè)基因結(jié)構(gòu)影響了他們的糖尿病易感性以及糖尿病的癥狀。建立在中國(guó)的糖尿病研究中心將幫助禮來(lái)更好地滿足中國(guó)糖尿病患者尚未得以解決的巨大醫(yī)療需求。

　　這種反向創(chuàng)新的思路同時(shí)延伸并影響到禮來(lái)在中國(guó)發(fā)展策略選擇。為了更好地通過(guò)藥物創(chuàng)新滿足病人需求，禮來(lái)從自主研發(fā)的FIPCo模式轉(zhuǎn)向合作研發(fā)的FIPNet模式：通過(guò)與大量外部伙伴進(jìn)行不同層次的合作，使資源得到最廣泛的利用，大大增強(qiáng)了生產(chǎn)效率，加速了藥品開發(fā)和上市的過(guò)程。這種與本地企業(yè)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟策略，為禮來(lái)塑造了“首選合作伙伴”的形象。自1995年以來(lái)，禮來(lái)推出的16個(gè)新藥中有6個(gè)是經(jīng)合作伙伴關(guān)系研發(fā)和市場(chǎng)化的。目前仍有十幾個(gè)聯(lián)合研發(fā)的新藥在產(chǎn)品線上。

　　隨著FIPNet模式廣泛應(yīng)用于禮來(lái)業(yè)務(wù)的各個(gè)領(lǐng)域，禮來(lái)還率先設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)投資基金，用更靈活的方式發(fā)掘有價(jià)值的潛在合作伙伴，如今已完成六項(xiàng)投資，總投資價(jià)值金額超過(guò)2.5億元人民幣，涵蓋包括生物醫(yī)藥的研發(fā)公司、生產(chǎn)公司和物流公司等價(jià)值鏈的各個(gè)部分。

　　人才本土化

　　人才的培養(yǎng)是一個(gè)永恒不變的課題。而跨國(guó)公司如何做好人才優(yōu)化，更是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。

　　從銷售一線成長(zhǎng)起來(lái)的顧斌，無(wú)疑是禮來(lái)人才本土化最直接的受益者和最具說(shuō)服力的典型。在與禮來(lái)中國(guó)共同成長(zhǎng)15個(gè)年頭，現(xiàn)任禮來(lái)中國(guó)糖尿病領(lǐng)域副總裁的顧斌坦言，自己最初最遠(yuǎn)大的理想也不過(guò)是“在退休之前，做到市場(chǎng)總監(jiān)的位置，沒(méi)想到這個(gè)目標(biāo)在2004年就提前實(shí)現(xiàn)了。”因?yàn)?，此前跨?guó)公司對(duì)新興市場(chǎng)員工的培養(yǎng)，普遍沒(méi)有對(duì)美國(guó)和歐洲市場(chǎng)重視，重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位往往會(huì)選擇外派人員擔(dān)任。

　　在禮來(lái)，這種疑慮很快被證明不實(shí)。2001年，進(jìn)入禮來(lái)6年，并在中樞神經(jīng)藥物百優(yōu)解和再普樂(lè)上成績(jī)突出的顧斌獲得了去美國(guó)總部發(fā)展的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，他也頗為顧慮和不解：自己的語(yǔ)言水平有限，而且在國(guó)內(nèi)發(fā)展的信心十足，做好這一塊市場(chǎng)就已足夠，為什么還要去總部學(xué)習(xí)？對(duì)此，公司給他的回答是：你不用有任何壓力，就當(dāng)是進(jìn)行一次全新的工作體驗(yàn)。

　　事實(shí)證明，這三年的經(jīng)歷對(duì)于顧斌來(lái)說(shuō)，十分的珍貴和受用?！霸谶@三年的時(shí)間里，我真正開始有了全球性的視野，對(duì)制藥企業(yè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)流程和最核心的研發(fā)部分也有了更深刻、立體的認(rèn)識(shí)。同時(shí)對(duì)公司全球營(yíng)銷策略的制定和執(zhí)行有了深入的認(rèn)識(shí)?！庇绕淞钏院赖氖牵诳偛科陂g，他親自參與了禮來(lái)的新型抗抑郁劑欣百達(dá)全球上市前的市場(chǎng)計(jì)劃工作，包括產(chǎn)品生命周期和新適應(yīng)癥的策略。欣百達(dá)目前已經(jīng)成為全球銷量最大的抗抑郁劑之一。

　　三年之后，2004年1月，當(dāng)顧斌再次回到中國(guó)時(shí)，他已經(jīng)迅速成長(zhǎng)為一個(gè)成熟的高層管理者，同年擔(dān)任了禮來(lái)中國(guó)市場(chǎng)部總監(jiān)。任職期間參與了和公司總部的溝通，加大了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)投入的力度；上市了四個(gè)新產(chǎn)品，開始了糖尿病領(lǐng)域的戰(zhàn)略投資策略；并在2007年底開始全面負(fù)責(zé)禮來(lái)中國(guó)糖尿病業(yè)務(wù)，目前這部分業(yè)務(wù)已成為禮來(lái)中國(guó)最大的業(yè)務(wù)之一。 “對(duì)人才培養(yǎng)的重視，這正是我從加入禮來(lái)第一天起，就被深深吸引的一點(diǎn)。只要你有潛力，有好的業(yè)績(jī)，公司都會(huì)給你創(chuàng)造足夠?qū)捤傻某砷L(zhǎng)空間?！边@正是禮來(lái)人才本土化戰(zhàn)略的精髓所在。