功夫博士蛙

　　超過1000億，兒童消費品市場的潛在規(guī)模；460億，兒童消費品中高端市場的規(guī)模；20%，兒童消費品中高端市場的年復(fù)合增長率……

　　這是怎樣的一個行業(yè)？

　　市場規(guī)模足夠大，想象空間足夠大，發(fā)展?jié)摿ψ銐虼?，行業(yè)規(guī)模增長快；但是，行業(yè)集中度差，沒有形成規(guī)模型企業(yè)，沒有強(qiáng)勢品牌，塊狀同質(zhì)化特點明顯……

　　140億，博士蛙香港主板上市后的市值，并成為全球市值最大的兒童消費品企業(yè)；1220億，博士蛙上市后凍結(jié)的資金，被稱為2010年度港股上市公司的“凍資王”，甚至超過了同年度上市的中國農(nóng)業(yè)銀行……

　　這是怎樣的一家企業(yè)？

　　在一些業(yè)內(nèi)人士眼中，它不是行業(yè)中規(guī)模最大的企業(yè)，但卻是第一個走向資本市場的企業(yè)；它不是標(biāo)準(zhǔn)意義上的行業(yè)范本，卻為整個行業(yè)注入了一劑“強(qiáng)心針”……

　　這是一家典型的中國企業(yè)，從外貿(mào)代工、貼牌生產(chǎn)，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成；從傳統(tǒng)通路的建造，到生活館、主力店等交叉渠道的形成，再到“四網(wǎng)”融合、5A升級的系統(tǒng)整合；品牌+渠道為核心所形成的獨特配電平臺模式，讓人們對博士蛙充滿了期待。那么，這只博士學(xué)位的“青蛙”又是如何練就一身征服資本、政府市場功夫的呢？秘笈何在？

　　功夫秘笈一：品牌組合拳

　　兒童消費品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領(lǐng)域延伸，于是，博士蛙不僅擁有占銷售總類的70%以上的自有品牌，并且自有、授權(quán)、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側(cè)重

　　這是一家典型的中國式企業(yè)，先外貿(mào)起家，后建自有品牌，再走出一條自己的多元品牌之路。

　　在有些業(yè)內(nèi)人的眼中，它不是出類拔萃的行業(yè)翹楚，但卻是為行業(yè)帶來強(qiáng)心針效應(yīng)的行業(yè)第一股。

　　時間回到1996年，隨著外貿(mào)業(yè)務(wù)的生存壓力越來越大，行走服裝行業(yè)20余年的鐘政用敏銳地感受到了這個信號，果斷決定走自有品牌的道路。盡管此時，他創(chuàng)辦8年的上海第一家外資合資企業(yè)，上海榮安針織有限公司已經(jīng)做到了一年3000萬美元的出口額。

　　“當(dāng)時我想，既然美國能有迪斯尼，中國是不是同樣也可以出個博士蛙”。 鐘政用告訴《新領(lǐng)軍》，這時，他想的是打造一個全產(chǎn)業(yè)的動漫品牌，但事實上，他并沒有深入研究過迪斯尼的運營模式，只是折服于其強(qiáng)大的品牌號召力。1996年，鐘政用花了1000萬的高價，請上海美術(shù)電影制片廠為博士蛙量身制作一部動漫巨片。

　　一直做童裝貿(mào)易的鐘政用顯然對當(dāng)時中國動漫市場的狀況缺乏了解：由于對外完全開放，大批日本和歐美的暢銷動漫涌入中國，充斥著中國少兒電視節(jié)目。從動漫制作、產(chǎn)業(yè)運作和衍生經(jīng)營都與國外相差甚遠(yuǎn)的國產(chǎn)動畫，在進(jìn)口動畫片的打擊下幾乎銷聲匿跡。這種情勢令鐘政用對動畫制作失去了信心，加上電視播放面臨諸多審批方面的程序問題，原本設(shè)定的動漫之路也宣告流產(chǎn)。

　　動漫探索久久不見成效，鐘政用開始思索，如何找到既能發(fā)揮自身制造優(yōu)勢，又能嫁接國際大品牌優(yōu)勢的新路徑呢？他選擇了“站在巨人的肩膀上”，即給國際大品牌做授權(quán)。

　　2005年，博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權(quán)，負(fù)責(zé)開發(fā)、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產(chǎn)品，產(chǎn)品一上市便受到了消費者的熱烈追捧。這次成功開啟了博士蛙的品牌授權(quán)道路，此后陸續(xù)將網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。

　　對于授權(quán)品牌，鐘政用有兩個自己堅持的標(biāo)準(zhǔn)。第一，絕不做經(jīng)營性品牌，只做授權(quán)；第二，只嫁接具備強(qiáng)大市場號召力的成熟國際品牌。

　　授權(quán)經(jīng)營的OPM模式意味著，無論NBA還是哈利·波特，博士蛙借用的只是一個文化概念，其他具體環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品的開發(fā)、研發(fā)到渠道、營銷，都完全按照自己的路線來走，這能讓博士蛙充分掌握定價話語權(quán)。品類選擇上，鐘政用堅持自己“國際一流品牌”的標(biāo)準(zhǔn)，因為在他看來，只有被全球認(rèn)可的品牌，才應(yīng)該是博士蛙應(yīng)該運作的品牌。

　　這種授權(quán)品牌給博士蛙帶來的最大收獲在于積累品牌運作的經(jīng)驗。以哈利·波特為例，它是博士蛙銷售成績最好的授權(quán)品牌之一，但鐘政用坦言，博士蛙從中賺的錢并不算多。在運營哈利·波特品牌的過程中，博士蛙學(xué)會了如何將產(chǎn)品和品牌文化進(jìn)行對接，“走品牌道路并不是空口白話，至少在產(chǎn)品開發(fā)的時候，你要有料。這個料從哪里來？說白了就是品牌文化。”這是博士蛙多元品牌探索過程中一個非常重要的收獲。

　　哈利·波特大獲成功成為博士蛙發(fā)展史上的“遵義會議”，但此時，博士蛙并沒有將“嬰”和“童”這兩個細(xì)分市場區(qū)別經(jīng)營。無論博士蛙，還是哈利·波特，所有產(chǎn)品均集中在服裝，鞋帽和書包玩具等配件上。嚴(yán)格說來，此時博士蛙仍然只是一家童裝企業(yè)，消費定位也很局限。

　　2007年，仍然保有部分代工業(yè)務(wù)的博士蛙接受了一筆來自日本的嬰兒服裝加工訂單。細(xì)心的鐘政用發(fā)現(xiàn)，一件嬰兒服的售價和成人服裝相差無幾，但用料卻要少的多。這是否意味著，嬰兒用品比童裝具備更大的利潤空間呢？這種揣測很快得到了證實，博士蛙也由此建立了自己的孕嬰品牌Baby2，產(chǎn)品從童裝擴(kuò)展到護(hù)膚、洗護(hù)、日用等快消品行業(yè)，成為一個真正意義上的孕嬰童產(chǎn)品開發(fā)零售企業(yè)。至止，博士蛙基本上做到了覆蓋0-14歲兒童的自有品牌布局。

　　這種多品牌格局成為博士蛙迅速占領(lǐng)孕嬰市場的一大法寶。與童裝企業(yè)相反，傳統(tǒng)孕嬰童企業(yè)大部分渠道穩(wěn)定，新渠道建設(shè)也很迅速。但他們的短板在于，大都沒有建立自己的品牌，只是一個純粹的渠道供應(yīng)商。單一的代理品牌，容易導(dǎo)致同一品牌在不同的企業(yè)，甚至同一家企業(yè)不同渠道的內(nèi)部競爭，最終引發(fā)價格混亂，終端失去控制?，F(xiàn)在的孕嬰童行業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。相比之下，博士蛙不僅擁有占銷售總類70%以上的自有品牌，并且自有、授權(quán)、代理品牌層次清晰，受眾定位各有側(cè)重。在開發(fā)新市場時，能熟練打出一套漂亮的組合拳。

　　功夫秘笈二：“立體交叉”式渠道

　　多元的品牌需要立體的渠道，而立體的渠道模式正是博士蛙核心競爭力之一，百貨商場、街邊專賣店、365生活館、主力店等為博士蛙模式提供了模式的“發(fā)電站”

　　從制造業(yè)轉(zhuǎn)型而來的博士蛙一直很強(qiáng)調(diào)其品牌商而非單純渠道商的身份。事實上，博士蛙并非完全做的是產(chǎn)品品牌，其“立體交叉式”的渠道路徑成為多元品牌組合之外另一個亮點。

　　1996年到2004年，是博士蛙曲折前進(jìn)的一段時期。這期間，最突出的成績來自百貨渠道的迅猛發(fā)展。

　　2000年，博士蛙的專柜數(shù)量達(dá)到200家。但隨后5年，店鋪數(shù)量一直在300家左右徘徊。這個過程中，單一渠道帶來了一個不可調(diào)和的矛盾：傳統(tǒng)百貨渠道的毛利空間非常少，隨著地域擴(kuò)張，越來越多的經(jīng)銷商加入銷售環(huán)節(jié)之后，利潤空間被進(jìn)一步壓縮。鐘政用自己也覺察到瓶頸的出現(xiàn)，“如果一直依賴百貨，通路的品牌很難建立，最終還是得有自己的獨立店面”。

　　怎樣才能改變這種局面呢？鐘政用從日本Akachan365模式中得到了啟發(fā)，其豐富的產(chǎn)品陳列和一站式的購物體驗，讓他大開眼界。2004年，鐘政用在上海港匯廣場開設(shè)了第一家博士蛙365生活館，銷售包括服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內(nèi)的3000多種產(chǎn)品。

　　這家“樣板間”開始的業(yè)績并不盡如人意，在差不多一年多時間里面，鐘政用反復(fù)試驗，琢磨這種渠道模式的優(yōu)勢所在，摸索出了很多寶貴的經(jīng)驗。比如，他發(fā)現(xiàn)快速消費品的銷售要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于服裝，前者能帶動后者的銷售。兒童消費品除了服裝、日用品、食品、玩具外，還可以向更多領(lǐng)域延伸。從這個時候開始，鐘政用才明白，“除了有自有品牌、授權(quán)品牌、代理及經(jīng)銷的產(chǎn)品，我們還能賣玩具，甚至圖書音像制品?！边@為今后更廣泛的渠道延伸打下了基礎(chǔ)。如今，鐘政用早已將這種模式進(jìn)一步強(qiáng)化到產(chǎn)品品類更加齊全的主力店。據(jù)他透露，博士蛙目前已經(jīng)與新華傳媒在洽談合作，引入圖書音像制品，未來還計劃向兒童游戲、教育等更多領(lǐng)域延伸。

　　2005年，第一家“樣板間”開始盈利，并在隨后幾年的時間里保持了20%以上的銷售增長。這個巨大的成功，開始改變國內(nèi)兒童用品銷售規(guī)模小、品種單一、品類不全的局面，也引起了更多兒童用品品牌的關(guān)注。除了自主品牌和授權(quán)品牌，樂高玩具等一系列熱銷產(chǎn)品相繼入駐，“博士蛙365生活館”成為了頗具含金量的兒童用品渠道品牌，鐘政用隨之大膽將其進(jìn)行了廣泛復(fù)制。

　　在365生活館之后，博士蛙的新渠道不斷涌現(xiàn)，相繼推出網(wǎng)店、街鋪專賣店和主力店等新業(yè)態(tài)，主力店尤其突出。此前，盡管“一站式消費”的理念在整個零售業(yè)并不新鮮，但在兒童消費品這個碎片化的市場卻并不容易做到，大多數(shù)企業(yè)仍然專注于具體領(lǐng)域，鐘政用卻對這一從童裝到洗護(hù)、快消用品等領(lǐng)域的延伸的橋梁十分看好。

　　截至2010年6月，博士蛙已經(jīng)擁有1062個百貨品牌專柜、24家街鋪專賣店、33家博士蛙365生活館及7家主力店，形成了一個層次分明，立體交叉的渠道網(wǎng)絡(luò)。

　　渠道橋梁的建設(shè)彌補(bǔ)了博士蛙服裝制造出身的先天不足。作為孕嬰童行業(yè)的外圍競爭對手，童裝企業(yè)往往依托童裝銷售的資源切入，雖然在零售網(wǎng)絡(luò)、鋪貨渠道上可以沿襲原有資源，節(jié)省部分投放成本，但在品類上仍然無法與專門從事孕嬰童連鎖的品牌企業(yè)抗衡。同時，服裝銷售的渠道仍然大多局限在專賣店和商場專柜上，以加盟經(jīng)銷為主。孕嬰童行業(yè)更接近快速消費品，渠道鋪設(shè)與之差別很大。而博士蛙的渠道鋪設(shè)，已經(jīng)實現(xiàn)了從服裝向孕嬰童行業(yè)的跨越，穩(wěn)定的傳統(tǒng)渠道加上形式多樣的新業(yè)態(tài)，優(yōu)勢明顯。同時，它對365生活館和主力店這兩種高成長性的渠道的把控力的非常強(qiáng)，這是值得轉(zhuǎn)型中的童裝企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。

　　如今，博士蛙還在圍繞這一雙品牌優(yōu)勢進(jìn)行深挖。根據(jù)招股說明書，博士蛙上市所募資金的40%，約8.36億港元將用于在2010年至2014年5年期間開設(shè)新的零售店，以進(jìn)一步擴(kuò)展集團(tuán)的零售網(wǎng)絡(luò)。對于博士蛙而言，目前最為緊要的是盡快的將渠道鋪得更廣，拉開與競爭對手的距離，強(qiáng)化這一核心優(yōu)勢。

　　功夫秘籍三：精準(zhǔn)互動式營銷

　　傳統(tǒng)的廣告投放并不能直觀地看到市場反應(yīng)，也無法準(zhǔn)確評估廣告效果，而且很難與博士蛙現(xiàn)有的渠道銷售有效結(jié)合。博士蛙要的是既能與消費者互動，又可以清晰獲得市場反饋的方式

　　盡管目前自有品牌優(yōu)勢尚不突出，授權(quán)品牌也不具備任何唯一性，鐘政用卻并不擔(dān)心自己被人模仿和超越，用他的話說，博士蛙的特長就是“整合世界上最好的資源，給中國的消費者加以分享。這一點我們始終是被別人模仿的”。

　　事實確實如此，鐘政用最擅長并屢屢出奇制勝的秘訣在于，他十分善于綜合利用各種新型營銷手段和概念，并根據(jù)博士蛙不同的渠道傳播需求，將創(chuàng)意營銷做到極致。

　　最典型的莫過于2010年7月，博士蛙通過12580生活播報，10萬元征集廣告詞的營銷策劃。這個創(chuàng)意完全是鐘政用的點子。據(jù)他講述，最初12580本想跟博士蛙開發(fā)一個廣告合作，但對方給的推廣方案并沒有打動他，“傳統(tǒng)的廣告投放并不能直觀地看到市場反應(yīng)，也無法準(zhǔn)確評估廣告效果”，而且很難與博士蛙現(xiàn)有的渠道銷售有效結(jié)合。鐘政用告訴《新領(lǐng)軍》，博士蛙要的是既能與消費者互動，又可以清晰獲得市場反饋的方式，最終他想到了高價懸賞廣告詞這條妙計。

　　博士蛙征集廣告語的活動消息在“12580生活播報”刊登后，短短一周的時間，收到了近23萬條參選短信。鐘政用趁熱打鐵，通過“12580生活播報”平臺，讓3100萬大眾評審民意投票，選出最終的優(yōu)勝者。整個過程，鐘政用明顯的“醉翁之意不在”，正如他所言，成功與否并不在于這條通過層層“海選”得來的廣告詞最終能產(chǎn)生多大的效用，而在于多少有效受眾參與到這個過程中來。事后鐘政用自己也承認(rèn)，他至今仍沒有啟用這條花10萬元征來的廣告語。

　　這次觸電更加確定了鐘政用嫁接新媒體和信息通訊手段的想法，接下來，他思忖著，如何將這些新穎的營銷方式與博士蛙多元的渠道緊密結(jié)合，如何實現(xiàn)與傳統(tǒng)的“以門店為核心”商業(yè)結(jié)構(gòu)的融合互補(bǔ)，服務(wù)自己？如何更好地在未來大力培育的365主力店得到運用？

　　鐘政用采取的方式是：推動物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)、門店渠道網(wǎng)絡(luò)和會員網(wǎng)絡(luò)這四網(wǎng)融合為主的四維網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)升級，通過實體門店的展示A級化、體驗A級化、娛樂A級化、互動A級化和會員服務(wù)A級化為兒童消費者提供5A級服務(wù)。

　　這一構(gòu)思如今已在1月22日開業(yè)的上海五角場的365萬達(dá)主力店中變成現(xiàn)實。在4000平米的空間里，智能服務(wù)不處不在：走進(jìn)店中，“博士蛙歡迎您”的短信就會出現(xiàn)在顧客手機(jī)中；與此同時，顧客的姓名，年齡等個人信息和購物記錄也相應(yīng)出現(xiàn)在博士蛙系統(tǒng)中；購物開始后，每一個被選中的產(chǎn)品都會自動顯示其價格，材質(zhì)，大小等信息；系統(tǒng)還會根據(jù)顧客個人體型、膚色，量身搭配其他的必要服飾；在日常生活中，博士蛙的會員還會通過博士蛙無線終端定期接收到博士蛙產(chǎn)品的信息和促銷活動。

　　“5A級智能購物體驗”如今已成為博士蛙全新經(jīng)營模式又一創(chuàng)新，但這個嘗試只是一個開始，根據(jù)博士蛙的發(fā)展戰(zhàn)略，鐘政用希望，未來每一個具體的產(chǎn)品，在物流和服務(wù)的每一個狀態(tài)下，都能實現(xiàn)通過計算機(jī)通過互聯(lián)網(wǎng)被識別被跟蹤被管理。

　　功夫秘笈四：先區(qū)域領(lǐng)軍后全國領(lǐng)軍

　　能夠領(lǐng)軍行業(yè)和全國的“高手”，一定先是在某一領(lǐng)域和區(qū)域內(nèi)成為“高高手”，不能領(lǐng)軍區(qū)域，談何全國領(lǐng)軍？

　　實際上，從外貿(mào)出口轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場的博士蛙，當(dāng)初面臨的第一個同時也最重要的問題就是，如何打開上海市場，建立起自己的根據(jù)地。

　　作為國內(nèi)的商業(yè)中心，上海市場空間巨大。2004年，上海人均GDP就已突破4500美元，同時，上海18歲以下的少年兒童占到了200萬以上，童裝需求強(qiáng)勁。

　　盡管如此，要吃到最大的那一塊蛋糕并不容易。彼時的上海市場，眾多國內(nèi)外童裝、少年裝品牌競爭已十分激烈。要想盡可能多地“搶”到市場份額，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，唯有高效的品牌化運作，才能出奇制勝。

　　區(qū)域市場突圍中，不得不提的一個插曲就是《小青蛙報》。當(dāng)初，在鐘政用推進(jìn)動漫衍生產(chǎn)業(yè)嘗試的過程中，為擴(kuò)大博士蛙的品牌形象，從1997年開始，博士蛙曾經(jīng)發(fā)行過一份《小青蛙報》，用漫畫故事連載的形式推廣博士蛙品牌，當(dāng)時采取的是與學(xué)校聯(lián)合發(fā)行的方式，發(fā)行量達(dá)到十幾萬份。許多上海的中小學(xué)生都通過這份報紙認(rèn)識了“博士蛙”，并對這個卡通形象產(chǎn)生了直觀深刻的印象。這不僅成為后來打開百貨通路的一個重要工具，更為博士蛙品牌積累了第一批基礎(chǔ)客戶。

　　當(dāng)商場中出現(xiàn)博士蛙品牌服裝后，許多上海的孩子都興致盎然，流連忘返，為初步打開上海市場奠定了基礎(chǔ)。雖然最終博士蛙沒有走上迪斯尼的道路，但這個方向性的嘗試不能不算是一個意外收獲。

　　上世紀(jì)九十年代末，上海幾乎集中了全國和大部分世界知名童裝品牌。但是鐘政用發(fā)現(xiàn)，與國外品牌相比，許多嘗試品牌轉(zhuǎn)型的國內(nèi)童裝企業(yè)舉步維難。究其原因，在于這些企業(yè)缺乏優(yōu)秀的童裝設(shè)計師，研發(fā)能力滯后。由于國內(nèi)童裝企業(yè)普遍起步較晚，觀念相對落后，設(shè)計師多以成人服裝設(shè)計為主，對童裝投入精力過少，直接影響了童裝市場的整體發(fā)展。

　　當(dāng)時鐘政用便認(rèn)定，要想占領(lǐng)上海童裝市場大蛋糕，必須從“設(shè)計”著手，強(qiáng)化自己的品牌研發(fā)和設(shè)計能力。從1996年第一次品牌化轉(zhuǎn)型開始，鐘政用將營業(yè)重心逐步向品牌產(chǎn)品研發(fā)和銷售轉(zhuǎn)移，設(shè)計和研發(fā)能力不斷強(qiáng)化，直至2008年成為完全的“輕資產(chǎn)”公司。在此之前，2004年，博士蛙已經(jīng)躋身國內(nèi)服裝百強(qiáng)個業(yè)。

　　在強(qiáng)大的研發(fā)和設(shè)計支撐下，博士蛙的品牌影響力逐漸擴(kuò)大，渠道也越做越穩(wěn)。善于嫁接政商關(guān)系的鐘政用，甚至將生意做到了學(xué)校，拿下了上海市幾乎所有的中小學(xué)校服業(yè)務(wù)。

　　在鐘政用看來，要想成為領(lǐng)軍行業(yè)和全國的“高手”，必定要成為這一 領(lǐng)域和區(qū)域內(nèi)的“高高手”。不能領(lǐng)軍區(qū)域，何談全國領(lǐng)軍？

　　目前，中國有3.8億兒童，盡管孕嬰童市場的消費主體依然集中在一二線城市，但鐘政用認(rèn)為，嬰童市場“不存在二線、三線之分”，在中國整體消費力提升的前提下，330余個地級市，2858個縣級市蘊藏著更為龐大的市場空間。而二次升級中的博士蛙，也正在尋求實現(xiàn)從長三角向全中國的擴(kuò)張。截止2010年6月30日，博士蛙店鋪已經(jīng)遍布全國28個省的140個城市。

　　功夫秘笈五：“領(lǐng)導(dǎo)+創(chuàng)新”的軟實力

　　鐘政用有一個著名的論斷，“一個優(yōu)秀的企業(yè)家至少應(yīng)該看到企業(yè)和行業(yè)后3年的發(fā)展趨勢”。

　　博士蛙從一家外貿(mào)企業(yè)起步，一路走到中國最大的兒童消費用品開發(fā)零售企業(yè)，鐘政用的個人領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新意識起到了很關(guān)鍵的作用。外界對他的注解包括：善于嫁接政商關(guān)系、具備創(chuàng)新意識、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、擅長營銷，涵蓋了一個成功企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該具備的主要素質(zhì)。

　　鐘政用的創(chuàng)新和營銷意識很早就開始展現(xiàn)。上世紀(jì)80年代，中國運動事業(yè)取得舉世矚目的成績，運動員穿的一種用滌蓋棉材料做的運動服受到了很多人的喜愛。市場嗅覺敏銳的鐘政用根據(jù)這個需求，用滌蓋棉開發(fā)出一種比運動服更加美觀實用的新型夾克衫。

　　當(dāng)時的上海，獨占夾克衫市場的是老字號品牌“人立”。在營銷上頗具匠心的鐘政用試著讓市政府的領(lǐng)導(dǎo)率先“體驗消費”了一把，并特意在位于南京西路的“人立”專賣店旁租了一個柜臺銷售。產(chǎn)品上市之后，一炮打響。1985年，鐘政用便將這個“人少屢虧”的企業(yè)做到了100萬。

　　從1988年開始做外貿(mào)服裝出口，到1996年轉(zhuǎn)自主品牌，再到2004年做授權(quán)品牌，2008年拓出反向代工路徑，建立“立交橋”式渠道，直至2010年成功上市，博士蛙始終快人一步，這與鐘政用的個人特質(zhì)不無關(guān)系。據(jù)博士蛙首席運營官陳麗萍講述，2008年金融危機(jī)來之前，博士蛙的制造工廠還是十分賺錢的一塊業(yè)務(wù)，但鐘政用很堅決地要將其關(guān)掉，當(dāng)時很多人都覺得不可理喻。但后來的情況證明，這個決策是相當(dāng)正確的。因為隨之而來的金融危機(jī)一夜之間就摧垮了很多做了十幾年的老工廠，如果沒有卸下這個包袱，光是工人的安置費就足以拖垮博士蛙。

　　鐘政用向《新領(lǐng)軍》說明了他的一個著名的論斷，“一個優(yōu)秀的企業(yè)家至少應(yīng)該看到企業(yè)和行業(yè)后3年的發(fā)展趨勢”。這種眼光令他始終保持著永遠(yuǎn)“不滿足”的激情和時刻學(xué)習(xí)的習(xí)慣，并被公司高管視為精神領(lǐng)袖。但隨著博士蛙渠道和市場延伸到全國，內(nèi)部管理的問題也越來越突出。

　　博士蛙的高管大多是土生土長的上海人，他們熟悉上海甚至華東地區(qū)的市場，但對全國市場缺乏了解。目前博士蛙的人才培養(yǎng)仍然強(qiáng)調(diào)內(nèi)部培養(yǎng)，忠誠度和認(rèn)同感成為衡量管理層很重要的標(biāo)準(zhǔn)。在鐘政用周圍，公司高管更多的扮演的是執(zhí)行者的角色，沒有承擔(dān)太多重要的戰(zhàn)略決策。采訪之中，我們也發(fā)現(xiàn)，高管們每每談及公司發(fā)展過程中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，言必稱“鐘總”。這或許不是官僚主義，但至少與一家上市企業(yè)所要求的管理層狀態(tài)還有距離。打上鐘政用烙印的博士蛙，如今正越來越面臨人才發(fā)展的瓶頸。

　　對此，軟銀賽富投資合伙人陸豪指出，鐘政用是一顆很好的種子，但他沒有將自身的商業(yè)敏感度充分傳導(dǎo)給他的團(tuán)隊，仍然是靠自己一個人維系著博士蛙。此外，博士蛙對期權(quán)激勵也不夠重視，存在人才流失的隱患。

　　針對這個問題，鐘政用向《新領(lǐng)軍》透露了他的人才高地計劃：即建立一個能夠嫁接資本市場的人才高地，并輔以股權(quán)激勵，他將其視為“一個既讓投資人放心，又能穩(wěn)定團(tuán)隊”的完美方案。