聯(lián)想的國(guó)際化之路

　　文/李元

　　編者按：近日，聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)兼總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生應(yīng)美國(guó)加州大學(xué)伯克利分校，以及硅谷20家協(xié)會(huì)聯(lián)合邀請(qǐng)，在伯克利大學(xué)和硅谷進(jìn)行了題為“聯(lián)想集團(tuán)成功并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)——中國(guó)企業(yè)國(guó)際化之路”的演講。作為中國(guó)企業(yè)家的杰出代表、作為中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)成功走向全球化的第一案例的締造者，柳傳志先生的演講吸引了數(shù)百位美國(guó)學(xué)生、學(xué)者以及和硅谷的高端人才。

　　柳傳志是迄今為止為數(shù)不多的受邀登上美國(guó)主流學(xué)院演講臺(tái)的中國(guó)企業(yè)家之一。他此次演講的廣受關(guān)注，也從一個(gè)側(cè)面證明了中國(guó)企業(yè)以及中國(guó)企業(yè)家在國(guó)際舞臺(tái)上日益提升的地位。他在演講中提出的觀點(diǎn)，引起觀眾的熱烈反響。

　　三大成功經(jīng)驗(yàn)幫助聯(lián)想自身升級(jí)轉(zhuǎn)型，成功并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)

　　1990年之前，中國(guó)的電腦行業(yè)實(shí)際上是一個(gè)閉關(guān)自守的行業(yè)。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)軍企業(yè)是長(zhǎng)城，由國(guó)家投資。而之所以說(shuō)是閉關(guān)自守，主要是因?yàn)檫M(jìn)口機(jī)器需要批文，并且要征收高額的關(guān)稅，由于當(dāng)時(shí)中國(guó)的電腦又貴又不好用，嚴(yán)重了影響了各行各業(yè)對(duì)信息化的要求，所以，國(guó)家在1991年、1992年前后開(kāi)始大幅度降低關(guān)稅，最后在1992年取消了批文，于是很多外國(guó)PC企業(yè)大舉進(jìn)入了中國(guó)，使得中國(guó)的電腦廠商幾乎潰不成軍。

　　當(dāng)時(shí)的聯(lián)想還是一個(gè)很小的企業(yè)。面臨這樣的局勢(shì)，聯(lián)想進(jìn)行了研究和分析，討論在無(wú)論資金、技術(shù)、人力管理等各方面，都跟國(guó)外企業(yè)無(wú)法比較的情況下，聯(lián)想到底還能不能堅(jiān)持自己的品牌。在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想首先對(duì)自己進(jìn)行了徹底改進(jìn)，從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了整體的調(diào)整。這果然讓聯(lián)想的業(yè)務(wù)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，到2001年，聯(lián)想不僅成為了中國(guó)市場(chǎng)的第一，更是除日本以外亞洲市場(chǎng)中的絕對(duì)第一位。

　　降低成本：聯(lián)想對(duì)公司的成本問(wèn)題進(jìn)行了認(rèn)真地分析和研究，發(fā)現(xiàn)元器件成本占了整體成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相對(duì)較低。加之由于電腦的各個(gè)部件均在發(fā)展之中，如CPU的價(jià)格變換就非常迅速和突然。因此，如果庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)，將對(duì)成本造成巨大的影響。于是，聯(lián)想明確了主攻方向——如何壓縮庫(kù)存。此外，選擇怎樣的訂購(gòu)方式，如何預(yù)測(cè)市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)節(jié)，聯(lián)想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。

　　按需研發(fā)：聯(lián)想一度沒(méi)有那么多資金能夠大量招募研究人員，在開(kāi)發(fā)方面有更大的投資，這就要求聯(lián)想要更多地集中于市場(chǎng)的要求，把成熟的技術(shù)用在產(chǎn)品上來(lái)提高毛利。比如，在1998、1999年Intel開(kāi)始普及時(shí)，個(gè)人買電腦后，除了發(fā)燒友以外，一般的老百姓上網(wǎng)很困難。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題以后，聯(lián)想就推出了一款電腦，主推一鍵上網(wǎng)。僅僅這一個(gè)舉動(dòng)，聯(lián)想的市場(chǎng)份額就得到了大幅增加。這之后聯(lián)想又推出了一鍵恢復(fù)技術(shù)，讓系統(tǒng)按一個(gè)鍵就可以恢復(fù)。這些根據(jù)市場(chǎng)需求所做的產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，為企業(yè)積累了進(jìn)一步發(fā)展所需的資金和人才。 創(chuàng)新模式：與戴爾進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，由于戴爾模式是直銷模式，從做大客戶一直做到中小客戶，在這方面聯(lián)想并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但在2003年底，聯(lián)想詳細(xì)地把戴爾的做法進(jìn)行了分析，決定開(kāi)始對(duì)兩種不同的客戶，使用兩種不同的交易模式，對(duì)大客戶和普通的中小客戶，有不同的銷售方式及供應(yīng)鏈，然后把中間部分進(jìn)行有效結(jié)合起來(lái)，最終在中國(guó)市場(chǎng)取得了一定的優(yōu)勢(shì)地位。 也正是這三大成功經(jīng)驗(yàn)，幫助聯(lián)想自身不斷發(fā)展壯大?？梢哉f(shuō)，對(duì)行業(yè)規(guī)律的深透理解，是聯(lián)想集團(tuán)此后成功并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)。

　　收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，沖破金融危機(jī)，加速企業(yè)發(fā)展之路

　　經(jīng)過(guò)2004年一年的艱苦談判，在同年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布并購(gòu)IBM PC談判成功，并于2005年5月1日正式實(shí)施。并購(gòu)受到了中國(guó)及國(guó)際的廣大關(guān)注，但并不被十分看好，被稱為“蛇吞象”。然而，在并購(gòu)之后，我們可以看到，聯(lián)想的確達(dá)到了預(yù)期的效果。實(shí)際上，聯(lián)想對(duì)于并購(gòu)，曾進(jìn)行過(guò)認(rèn)真細(xì)致的分析：

　　想買的是什么？

　　品牌，Think Lenovo的品牌現(xiàn)在已經(jīng)非常成功。技術(shù)，聯(lián)想如今的三個(gè)研發(fā)中心分布在中國(guó)、日本和美國(guó)。中國(guó)是很主要的一部分；日本大和是IBM做筆記本架構(gòu)的發(fā)源地，其對(duì)研發(fā)精益求精的態(tài)度和工作方式，值得非常好地去學(xué)習(xí)；美國(guó)的研發(fā)基地帶來(lái)了國(guó)際化的視野。所以，聯(lián)想買回來(lái)的不僅是產(chǎn)品，是專利，更是三方人員在一起的合作。這種合作本身對(duì)中國(guó)技術(shù)人員、國(guó)際技術(shù)人員都有非常大的提升。國(guó)際化的資源，如何去領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，使用國(guó)際渠道，打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，包括各國(guó)的法律都是聯(lián)想所需要學(xué)習(xí)的。

　　主要的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

　　市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，Think被收購(gòu)以后，品牌由中國(guó)人擁有，客戶對(duì)于品牌的信任度這個(gè)問(wèn)題急需解決。當(dāng)時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個(gè)總部(分別位于中國(guó)和美國(guó))，同時(shí)保證CEO是國(guó)際人士，并請(qǐng)IBM 2000個(gè)銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說(shuō)明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時(shí)Think的銷售量并沒(méi)有受到更大的沖擊。

　　員工流失，也是一個(gè)聯(lián)想當(dāng)時(shí)擔(dān)心的主要風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想在這方面也比較好地進(jìn)行了解決。

　　文化沖突，所謂文化的沖突，具體講是指從高層管理人到項(xiàng)目管理人，特別是高層互相之間如何配合工作，這是決定一個(gè)公司能不能好好發(fā)展的重要因素和最根本原因。在金融危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，聯(lián)想就出現(xiàn)了大幅度虧損，原因表面是金融危機(jī)所帶來(lái)的直接沖擊。從根本上講，實(shí)際上是部門管理問(wèn)題，在文化磨合上是有問(wèn)題的。所以，2009年2月2日，董事會(huì)下定決心進(jìn)行了改組，此后半年，業(yè)務(wù)成功扭虧，不但在業(yè)務(wù)上取得了高于市場(chǎng)平均水平的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，同時(shí)在團(tuán)隊(duì)、文化等方面實(shí)現(xiàn)了很好的融合。

　　聯(lián)想化解危機(jī)，加速企業(yè)發(fā)展的成功之道有很多：

　　制定了一條正確的戰(zhàn)略。在2009年金融危機(jī)時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)跟世界市場(chǎng)增長(zhǎng)率差不多，聯(lián)想受到了巨大的沖擊，因?yàn)樗臉I(yè)務(wù)重心全放在了中國(guó)。而在剛過(guò)去的這個(gè)季度，又出現(xiàn)了相同的情況，中國(guó)的市場(chǎng)相對(duì)比全球市場(chǎng)只高一點(diǎn)，但聯(lián)想利潤(rùn)卻比去年同期增長(zhǎng)了148%。這都?xì)w功于聯(lián)想現(xiàn)在做到了平衡--重心不僅僅放在中國(guó)市場(chǎng)上，在成熟市場(chǎng)上也做得非常好。戰(zhàn)略的成功制定和執(zhí)行，扭轉(zhuǎn)了當(dāng)時(shí)的局面。

　　聯(lián)想形成了優(yōu)秀的中西合璧領(lǐng)導(dǎo)班子。這個(gè)班子用一種主人翁的心態(tài)在工作，不抱有臨時(shí)觀念，真正把企業(yè)利益放在了第一位；這個(gè)班子的工作方式很好，他們變成了緊密結(jié)合、互相深刻了解的朋友，他們現(xiàn)在的工作方式是每個(gè)月一起到某個(gè)地方比如印度或巴西等開(kāi)會(huì)，了解市場(chǎng)，研究未來(lái)的行業(yè)發(fā)展情況。而且，做任何一個(gè)決策，都不是馬上就做，而是這個(gè)班子的人連續(xù)反復(fù)進(jìn)行討論，然后做決定，做決定之前，每個(gè)人還把自己的工作和這個(gè)決定什么關(guān)系，都反復(fù)進(jìn)行過(guò)研究。要學(xué)會(huì)更換，因?yàn)樾碌囊粋€(gè)班子未必馬上就合適企業(yè)的發(fā)展，所以在更換主要人員時(shí)，如何保證平順地讓人有很好的落地，是需要考慮的。

　　具備領(lǐng)先的管理理念。加強(qiáng)運(yùn)作層面管理(包括采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等)，重視基礎(chǔ)管理，包括機(jī)制體制和管理三要素(建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍)。

　　管理三要素之中的定戰(zhàn)略，方法有7步：有愿景，領(lǐng)導(dǎo)人真相信要按愿景去做，員工真相信領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)領(lǐng)著這個(gè)班子，帶大家奔向這個(gè)愿景。有中期目標(biāo)，三年、五年，要做到什么樣子。有戰(zhàn)略路線，這個(gè)路線在聯(lián)想發(fā)展過(guò)程中非常重要。比如，聯(lián)想在1996、1997年時(shí)，發(fā)展的不錯(cuò)，加之受到各方面的影響，決定向海外進(jìn)軍。但在1997年時(shí)，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，臺(tái)灣企業(yè)在研發(fā)的能力和生產(chǎn)制造能力都比聯(lián)想強(qiáng)很多，但打不出品牌，主要是因?yàn)樗麄兊谋就潦袌?chǎng)太小。而在中國(guó)，聯(lián)想有一個(gè)非常大的保底市場(chǎng)且發(fā)展非常快，為什么要舍近求遠(yuǎn)呢？于是，聯(lián)想立刻重新專心專注做好本土市場(chǎng)，蓄勢(shì)準(zhǔn)備以后再向海外進(jìn)軍。其他的幾步還包括具備領(lǐng)導(dǎo)能力、具體步驟和組織架構(gòu)等。此外，帶隊(duì)伍，其實(shí)就是讓員工熱愛(ài)公司，善于工作，并高效率運(yùn)作。這里面激勵(lì)和文化兩個(gè)方面，非常重要。要建立好的企業(yè)文化，一個(gè)中西方共同承認(rèn)的核心價(jià)值觀，一定要把一個(gè)企業(yè)變成說(shuō)到做到的企業(yè)，形成一個(gè)想清楚在承認(rèn)，承認(rèn)就要兌現(xiàn)的價(jià)值觀。

　　一路高歌猛進(jìn)，聯(lián)想控股進(jìn)入多元化發(fā)展領(lǐng)域

　　如今，1984年由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立的聯(lián)想控股有限公司，一路高歌猛進(jìn)，不僅成長(zhǎng)為了綜合營(yíng)業(yè)額1,466億元，總資產(chǎn)1121億元人民幣，公司員工總數(shù)近4萬(wàn)余人的大型企業(yè)，還進(jìn)入了更加多元化的發(fā)展領(lǐng)域，涉足IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五間子公司。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，聯(lián)想投資、弘毅投資在中國(guó)已成為行業(yè)的翹楚。兩間公司所管理的基金總額超過(guò)55億美元，所投企業(yè)超過(guò)140家，為投資人贏得了豐厚的回報(bào)，同時(shí)，兩間公司及其團(tuán)隊(duì)成員亦連續(xù)多年在國(guó)內(nèi)外眾多評(píng)選中名列前茅。融科智地專注于住宅開(kāi)發(fā)和物業(yè)持有與經(jīng)營(yíng)兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在中國(guó)十多個(gè)重要城市擁有地區(qū)公司，目前位列中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)第一陣營(yíng)，利潤(rùn)豐厚。

　　此外，其現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理：由中國(guó)科學(xué)院國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司持股36%，聯(lián)想控股有限公司職工持股會(huì)持股35%，而中國(guó)泛?？毓杉瘓F(tuán)有限公司則持股29%。

　　2009年，聯(lián)想控股宣布新戰(zhàn)略，將以資本為平臺(tái)，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造，在多個(gè)行業(yè)內(nèi)打造出一批領(lǐng)先企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)。目前，聯(lián)想控股主要包括三大核心業(yè)務(wù)：核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，主要關(guān)注IT(如聯(lián)想集團(tuán))、房地產(chǎn)(如融科智地)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、化工業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；資產(chǎn)管理，包括聯(lián)想投資和弘毅投資，以及其他參股投資；聯(lián)想之星和孵化器投資，聯(lián)想控股設(shè)立4億元天使投資基金，通過(guò)“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)+天使投資”方式，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目和領(lǐng)軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。

　　其中，資產(chǎn)管理模塊主要是公司的中短期財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)者。而聯(lián)想控股能否加速發(fā)展的關(guān)鍵，還在于如何構(gòu)建核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，在其中找出未來(lái)持續(xù)的利潤(rùn)來(lái)源。下階段，聯(lián)想控股要通過(guò)并購(gòu)的方式，在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和煤化工產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。聯(lián)想將會(huì)用做產(chǎn)業(yè)的心態(tài)，與被投企業(yè)一起持續(xù)發(fā)展。

　　聯(lián)想控股的中期目標(biāo)是：通過(guò)投資構(gòu)建多個(gè)核心運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)跨越性成長(zhǎng)，于2014~2016年成為上市的投資控股公司。