百思買緣何敗走中國(guó)

　　五年過去，從原先的“狼來了”至而今的進(jìn)退失據(jù)，百思買引以為傲的北美模式在中國(guó)宣告落敗。

　　文 │ 本刊記者 張玲玲

　　2月22日，北美家電巨頭百思買(BEST BUY)突然宣布關(guān)閉在中國(guó)的全部九家自有品牌門店和中國(guó)零售總部，一石激起千層浪。隨后下午兩時(shí)，百思買在南京低調(diào)召開發(fā)布會(huì)，宣布將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合到五星電器之中。

　　百思買在中國(guó)采取雙品牌，雙模式運(yùn)作，試圖成為改變中國(guó)電子連鎖行業(yè)的攪局者。五年過去，從原先的“狼來了”至而今的進(jìn)退失據(jù)，百思買引以為傲的北美模式在中國(guó)宣告落敗。

　　無獨(dú)有偶，美國(guó)DIY家居建材零售商家得寶(Home Depot)最近也關(guān)閉了中國(guó)大陸的門店，原因是對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)判斷失誤；歐洲最大的建材分銷商法國(guó)圣戈班集團(tuán)在華投資的建材銷售商美頌巴黎對(duì)外宣布，因經(jīng)營(yíng)不善，巨額虧損，決定退出中國(guó)市場(chǎng)；美泰公司(Mattel)位于上海的6層樓芭比旗艦店也關(guān)門歇業(yè)，對(duì)于在其傳統(tǒng)市場(chǎng)無處不在的芭比娃娃，中國(guó)消費(fèi)者的熱情正逐漸消退。

　　蝸牛漫步

　　2003年，百思買在中國(guó)始設(shè)辦事處。但是自進(jìn)入中國(guó)之后，百思買在門店鋪設(shè)方面就一直未找到通暢的渠道和方式，大量開店審批受阻撓的消息時(shí)常見諸報(bào)端。2006年，百思買并購(gòu)?fù)艚▏?guó)(微博)創(chuàng)辦的五星電器。2008年11月，時(shí)隔上海徐家匯地區(qū)開出第一家店的18個(gè)月之后，百思買才在同城的中山公園開出了第二家店，但這個(gè)區(qū)域此前已經(jīng)被國(guó)美、蘇寧等行業(yè)寡頭盤踞。

　　百思買中國(guó)的第二代掌門人楊得銘曾感慨，在繳納了昂貴學(xué)費(fèi)之后，百思買在中國(guó)終于學(xué)會(huì)了如何向政府主管部門遞交申請(qǐng)表格。

　　盡管如此，進(jìn)入中國(guó)五年，百思買一直擴(kuò)張緩慢，僅僅在中國(guó)開出九家門店，其中六家在上海，北京、蘇州和杭州各有一家。相比同期，國(guó)美開出了500家店，蘇寧開出了310家店面，百思買與之相比，形如蝸牛漫步。

　　而在2006年被百思買并購(gòu)的五星電器的發(fā)展亦不盡如人意，5年僅僅開出了170家門店，除去青島、浙江、安徽、河南、四川、云南等7大分部外，其他的都集中在江蘇。這表明百思買在中國(guó)市場(chǎng)的鏖戰(zhàn)重點(diǎn)除了上海就是江蘇，僅僅停留在區(qū)域布局階段。被并購(gòu)之后，五星電器董事長(zhǎng)汪建國(guó)一度想要在上海擴(kuò)張，但是與百思買總部希望在一線城市發(fā)展百思買自有品牌理念沖突，只能作罷。

　　2010年，嘗試新開業(yè)五家門店的計(jì)劃并未如愿以后，一些供應(yīng)商開始收縮與百思買的合作。比如創(chuàng)維集團(tuán)副總裁楊東文表示，百思買的后7家店他們沒有進(jìn)入。美的電器一位高管則對(duì)《浙商》記者表示，美的在百思買一年出貨充其量只有1億元，相比國(guó)美、蘇寧系統(tǒng)數(shù)十億元的規(guī)模，百思買并不值得投入太多資源。

　　達(dá)不到規(guī)模效益，本土家電供應(yīng)商對(duì)百思買并不感冒，百思買因此拿不到較低價(jià)格，毫無優(yōu)勢(shì)可言。對(duì)價(jià)格敏感的中國(guó)顧客和百思買進(jìn)入之時(shí)曾寄望于快速壯大的新興中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)的預(yù)期形成了鮮明的落差，百思買終于無奈發(fā)現(xiàn)，它們只是淪為了國(guó)美、蘇寧乃至京東商城的體驗(yàn)館。

　　南柑北枳

　　百思買一直采取買斷經(jīng)營(yíng)的模式，實(shí)則與國(guó)內(nèi)家電連鎖行業(yè)廣被詬病的“類金融”模式劃開距離，同時(shí)強(qiáng)調(diào)“差異性體驗(yàn)服務(wù)”。這一模式使得百思買在北美地區(qū)擴(kuò)張迅速，卻也成為了百思買在中國(guó)市場(chǎng)的絆腳石。

　　買斷經(jīng)營(yíng)對(duì)終端資金鏈要求頗高，自購(gòu)物業(yè)、自聘導(dǎo)購(gòu)導(dǎo)致百思買成本高企，累及其擴(kuò)張速度。雖然現(xiàn)款現(xiàn)貨在最開始受到了供應(yīng)商歡迎，但是買斷經(jīng)營(yíng)切斷了供應(yīng)商對(duì)終端的控制，供應(yīng)商們亦擔(dān)心百思買無偏向性導(dǎo)購(gòu)使其業(yè)績(jī)下滑。

　　更為尷尬的是，隨著百思買的虧損加劇，現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)的模式僅僅在試行一年之后即無法再進(jìn)行。雖沒有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，但高達(dá)15%的返點(diǎn)也讓供應(yīng)商抱怨不斷。百思買中國(guó)區(qū)對(duì)于其全球采購(gòu)并無影響力也讓供應(yīng)商打入北美的希望落空。

　　汪建國(guó)則認(rèn)為，百思買的敗走麥城，與“沒有用對(duì)人”有關(guān)。

　　百思買自進(jìn)入中國(guó)伊始，幾乎所有重要崗位負(fù)責(zé)人都頻繁更替。進(jìn)入僅僅兩年，其負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)的最高決策者已經(jīng)換了兩任。百思買中國(guó)區(qū)總裁呂維民在上任初期雄心勃勃，但不多時(shí)日便被悄悄撤換。一年前，百思買全球執(zhí)行副總裁兼亞太區(qū)總裁唐思杰又走馬上任?？偛扛邔拥淖儎?dòng)，直接導(dǎo)致了中國(guó)市場(chǎng)高管團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定。

　　汪建國(guó)認(rèn)為，并不能采取“拿來主義”，全盤接受百思買的管理體系、文化，因?yàn)榈赜蛴袆e?！凹译娺B鎖業(yè)后臺(tái)層面上的管理、財(cái)務(wù)、人力經(jīng)驗(yàn)可以拿來就用，而前臺(tái)層面上的服務(wù)、價(jià)格、產(chǎn)品，必須融入中國(guó)國(guó)情?！?/p>

　　2008年，呂維民辭職后，接任者楊得銘開始推行“本土化運(yùn)營(yíng)”變革。楊得銘此前為寶姿中國(guó)區(qū)總裁，但他并未改變“買斷經(jīng)營(yíng)”的模式，而是開始向供應(yīng)商要求進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。

　　這無疑激起了供應(yīng)商們的不滿。在規(guī)模不足的情況下，供應(yīng)商認(rèn)為百思買沒有理由效仿國(guó)美、蘇寧。

　　汪建國(guó)曾寄望百思買能夠接到中國(guó)地氣，然而百思買卻只學(xué)了皮毛，并未循其目標(biāo)前進(jìn)：商業(yè)模式、管理機(jī)制甚至企業(yè)文化均未領(lǐng)悟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生存法則。

　　積重難返

　　中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)徐源認(rèn)為，關(guān)閉門店只不過是百思買的一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整：“是以退為進(jìn)的策略，就好比一個(gè)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整，這反而有利于它今后的發(fā)展?！钡偎假I在中國(guó)市場(chǎng)多少顯得有些積重難返。

　　國(guó)際金融危機(jī)之后，百思買北美地區(qū)發(fā)展進(jìn)度放緩，2008年第三季度的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降了13.98%。而根據(jù)2010年百思買第三季財(cái)報(bào)顯示，百思買凈利潤(rùn)為2.17億美元，比上一年度同期下降4.4%，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收119億美元，同比下滑1.1%。

　　由于業(yè)績(jī)未達(dá)市場(chǎng)預(yù)期，百思買股價(jià)大幅下挫。在發(fā)布第三財(cái)季財(cái)報(bào)后，百思買的股價(jià)下跌了18%，創(chuàng)造了該公司股價(jià)自2002年8月以來的最大跌幅。百思買北美總部岌岌可危，導(dǎo)致在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張底氣不足。

　　而百思買留下的市場(chǎng)空白已被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們覬覦多時(shí)，由富士康與麥德龍聯(lián)手打造的萬得城，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與之類似。在百思買離場(chǎng)之后，萬得城隨即宣稱將接下百思買售后服務(wù)等項(xiàng)目，并計(jì)劃在今后5年開設(shè)100家店鋪。而B2C電子商務(wù)平臺(tái)的發(fā)展也使得市場(chǎng)格局變得更為復(fù)雜，京東商城預(yù)設(shè)了2011年實(shí)現(xiàn)銷售額400億元的目標(biāo)。線上線下雙重夾擊，百思買實(shí)則已被邊緣化。

　　無論是改弦更張、借道五星還魂，還是收縮戰(zhàn)線試圖東山再起，百思買并不承認(rèn)自己已然落敗：2月27日，百思買中國(guó)區(qū)總經(jīng)理宋大衛(wèi)在上海表示，在不久的將來百思買會(huì)有1-2家店以新的模式開出。屆時(shí)百思買將可能嘗試在線銷售，或?qū)⑹謾C(jī)業(yè)務(wù)模式引進(jìn)中國(guó)，提供優(yōu)秀的移動(dòng)解決方案。而百思買的自有品牌一向在中國(guó)設(shè)計(jì)、制造，這塊業(yè)務(wù)也將持續(xù)發(fā)展。宋大衛(wèi)稱：“我們決不會(huì)放棄中國(guó)市場(chǎng)?！?/p>

　　［專家點(diǎn)評(píng)］

　　被遺忘的“本土化”

　　文 │ 陳和午

　　北美電器巨頭百思買在中國(guó)敗走麥城——從產(chǎn)業(yè)投資人搖身變成了財(cái)務(wù)投資人。這其中最關(guān)鍵的，在于百思買沒有解決好“本土化”問題。

　　首先，本土化的發(fā)展戰(zhàn)略不清。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)五年時(shí)間不到，百思買即三換統(tǒng)帥。由于每個(gè)統(tǒng)帥都有自己的戰(zhàn)略思路和規(guī)劃，其頻繁換班必然導(dǎo)致百思買在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的不連續(xù)性。縱然百思買總部對(duì)每一次換帥都有著自己的考慮，但未能有效實(shí)施本土化的發(fā)展戰(zhàn)略卻是事實(shí)。而發(fā)展戰(zhàn)略的不清晰，使得依靠“重視個(gè)性化服務(wù)和購(gòu)物體驗(yàn)”的百思買，并不能將這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效發(fā)揮出來。

　　其次，本土化的經(jīng)營(yíng)模式不力。盡管百思買在2008年開始推行“本土化運(yùn)營(yíng)”變革，但始終未改變美式經(jīng)營(yíng)的模式。百思買最終折戟，其經(jīng)營(yíng)模式嚴(yán)重水土不服已成了業(yè)內(nèi)的共識(shí)，也讓這場(chǎng)零售業(yè)美式經(jīng)營(yíng)模式與中式經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)市場(chǎng)的較量中勝負(fù)已見分曉。也正是基于這種需要高銷售量和高毛利支持的買斷經(jīng)營(yíng)模式的束縛，百思買這幾年的擴(kuò)張速度被國(guó)美、蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后，這也就不難理解為何國(guó)內(nèi)家電供應(yīng)商對(duì)達(dá)不到規(guī)模效益的百思買并不怎么感冒了。

　　第三，本土化的管理人才不足。基于美式經(jīng)營(yíng)的模式，百思買中國(guó)的大部分決策和操作都來自全球總部的指示，而在本土化管理團(tuán)隊(duì)的打造上卻明顯不足，導(dǎo)致對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)過于欠缺，不能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)也就不足為奇了。實(shí)際上，被百思買并購(gòu)的五星電器的原董事長(zhǎng)汪建國(guó)就發(fā)出了“與沒有用對(duì)人有關(guān)”的感慨。而正是百思買在中國(guó)市場(chǎng)未能實(shí)現(xiàn)人才本土化的轉(zhuǎn)型，在管理機(jī)制、企業(yè)文化等方面均未領(lǐng)悟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生存法則，也為其今天的失敗命運(yùn)打上了標(biāo)記。

　　事實(shí)上，百思買敗走麥城不只是個(gè)案，本土化失策在其他國(guó)外零售巨頭身上也一覽無余。在百思買來華前后，有不少國(guó)外的零售巨頭如家得寶、美頌巴黎、美泰等也殺入中國(guó)市場(chǎng)，但目前也都面臨著水土不服、不接地氣的尷尬。被遺忘的“本土化”，將是外資零售巨頭在中國(guó)市場(chǎng)上不得不重新審視的重大課題。

　　(作者為正略鈞策管理咨詢顧問)