因人而異的人才戰(zhàn)略

　　文/大衛(wèi)?史密斯 蘇珊?M?坎特雷爾

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，幾十年來企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運(yùn)用營銷技能對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，而現(xiàn)在這樣因“人”而異的細(xì)分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨(dú)的勞動(dòng)力來管理，并創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)差異化的人才管理方案，才能贏得這個(gè)時(shí)代的人才競(jìng)爭(zhēng)。

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，幾十年來企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運(yùn)用營銷技能對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，而現(xiàn)在這樣因“人”而異的細(xì)分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨(dú)的勞動(dòng)力來管理，并創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)差異化的人才管理方案，才能贏得這個(gè)時(shí)代的人才競(jìng)爭(zhēng)。

　　最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準(zhǔn)的法則。而想要在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)期強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力、最大限度提高員工業(yè)績(jī)，企業(yè)就必須了解不同員工的不同需求，并做出積極回應(yīng)。

　　誠然，在過去的一段時(shí)間里，標(biāo)準(zhǔn)化在勞動(dòng)關(guān)系中占據(jù)著主導(dǎo)地位，因?yàn)樗軒椭髽I(yè)實(shí)現(xiàn)一些重要的目標(biāo)——如一致性、效率和公平等。尤其是在過去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業(yè)系統(tǒng)、實(shí)現(xiàn)全球化的過程中，大多數(shù)都將標(biāo)準(zhǔn)化人才管理作為增強(qiáng)員工全球視野、確保整個(gè)公司運(yùn)營一致性的重要手段。

　　然而，在多元化不斷深化、復(fù)雜的知識(shí)性工作越來越難于標(biāo)準(zhǔn)化、合格員工短缺以及人才逐漸成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵的年代，標(biāo)準(zhǔn)化的人力管理方式就顯得落伍了；而且越到最后,它們對(duì)公司的危害也越大。

　　一方面，技術(shù)的進(jìn)步使得為不同員工量身定制差異化的管理方案成為可能； 另一方面， 人們也期望、甚至要求能夠像消費(fèi)者一樣獲得差異化的工作體驗(yàn)。而對(duì)于將這一切都視為天經(jīng)地義的“千禧人”（20世紀(jì)70年代末期到21世紀(jì)初出生的人）來說，情況尤其如此。在他們看來，企業(yè)勞動(dòng)力形式正處于多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業(yè)規(guī)劃、文化習(xí)俗和價(jià)值觀。就連高管團(tuán)隊(duì)的組成也受到了類似影響。在如今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，泛泛的人才管理標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)很難令員工滿意了，傳統(tǒng)的粗放型管理方案和勞動(dòng)合同將被丟進(jìn)歷史的垃圾箱。

　　績(jī)效最大化

　　百思買、寶潔、谷歌、The Container Store 和W. L. Gore & Associates等市場(chǎng)巨頭正致力于打造個(gè)性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨(dú)的勞動(dòng)力來對(duì)待，力圖使員工績(jī)效最大化。

　　在這些企業(yè)看來，每個(gè)人的能力、工作方式、喜好及工作動(dòng)力都會(huì)有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇的背景下，他們有效提高了員工績(jī)效和生產(chǎn)效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工（參見鏈接：《三家因人而異的企業(yè)》）。

　　最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導(dǎo)下，這些企業(yè)選擇其中一到多種方案，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的組織化、協(xié)調(diào)化以及有效的組織控制。此外，企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化管理方面所做出的努力依然在發(fā)揮作用，并且為公司實(shí)施定制化轉(zhuǎn)型提供了有力的支持。

　　可控并且可管

　　通過對(duì)100多家企業(yè)的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有序的差異化人才管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵(lì)一成不變?yōu)橹笇?dǎo)原則，正因?yàn)槿绱耍@些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1. 勞動(dòng)力細(xì)分。正如幾十年來銷售商一直很熟練地將消費(fèi)者進(jìn)行分類一樣——把我們分成郊區(qū)主婦、注重衣著的青少年、極客等諸如此類——企業(yè)也可以按照同樣的思路對(duì)員工進(jìn)行分類。

　　企業(yè)可以參照員工對(duì)公司的價(jià)值、工作角色或勞動(dòng)力、年齡或性別等相關(guān)信息來分類。商業(yè)情報(bào)和分析法的發(fā)展提高了公司劃分勞動(dòng)力的能力：如今，企業(yè)可以創(chuàng)造性地根據(jù)員工的學(xué)習(xí)方式、價(jià)值觀、性格、健康狀況、移動(dòng)性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區(qū)分員工。

　　例如，埃森哲就將員工的綜合幸福指數(shù)（比如休假時(shí)間，項(xiàng)目工作長(zhǎng)度等）作為細(xì)分員工的一個(gè)指標(biāo)，并以此來確定在職人員中哪些存在離職傾向或者面臨過大壓力等。在我們的調(diào)查中，一家高科技公司以一項(xiàng)人類學(xué)調(diào)查為基礎(chǔ)，將全部員工劃分為八個(gè)不同類型（劃分標(biāo)準(zhǔn)是員工之間的互相依賴程度以及員工的移動(dòng)性），然后根據(jù)每個(gè)群體的特定行為特征設(shè)計(jì)了相應(yīng)的工作環(huán)境。

　　潛在勞動(dòng)力也可以被劃分。今天，很多公司都開始在全球范圍內(nèi)尋找有才干的員工：他們用考試成績(jī)、經(jīng)歷、排名以及其他用戶的評(píng)價(jià)（參照Amazon.com、Facebook的方式）等預(yù)設(shè)條件來篩選電子簡(jiǎn)歷，從中找到高度符合某些特定任務(wù)要求的人才。

　　同時(shí)，由于管理層對(duì)每個(gè)細(xì)分群體都制定了具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，所以整個(gè)過程不會(huì)存在脫離控制的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2. 提供模板化的選擇。為了向客戶提供個(gè)性化電腦配置，戴爾公司設(shè)計(jì)了一種混合/搭配菜單以供客戶選擇。同樣地，企業(yè)也可以為員工提供可選菜單，幫助員工定制個(gè)性化的工作方案。

　　例如，Capital One和微軟的員工就可以從有多個(gè)混合/搭配的工作環(huán)境菜單中，根據(jù)自己的需要和任務(wù)的變化來選擇工作環(huán)境。

　　一些公司將標(biāo)準(zhǔn)化工作描述分成一個(gè)個(gè)任務(wù)，讓員工可以根據(jù)各自的興趣和技能來重新設(shè)定工作描述。在洛杉磯Skyline建筑公司，員工可以（在一定程度上)選擇薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通過將員工的選擇限定為確定的標(biāo)準(zhǔn)化菜單，其過程就變得可管理、可實(shí)現(xiàn)、可控制了。

　　3. 制定寬泛、簡(jiǎn)要的規(guī)則。企業(yè)可以制定相對(duì)寬泛和簡(jiǎn)要的管理標(biāo)準(zhǔn)，使員工和管理人員可以從多個(gè)角度來對(duì)它們進(jìn)行解讀。

　　如同電視真人秀“急速前進(jìn)”（The Amazing Race）中的選手一樣——他們可以選擇不同的路線來到達(dá)同一目的地——企業(yè)也可以設(shè)定一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)，讓員工和管理人員根據(jù)自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線。在此過程中，企業(yè)依然保有控制權(quán)，因?yàn)橛幸?guī)則就有清晰的界限；只要員工沒有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具體的界限則可以根據(jù)戰(zhàn)略、價(jià)值、時(shí)間、預(yù)算、目標(biāo)或組織范疇等來確定。

　　寬泛、簡(jiǎn)要的規(guī)則究竟是如何發(fā)揮作用的呢？來看看特拉華州W. L. Gore公司的例子。這家生產(chǎn)Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項(xiàng)目中的角色和任務(wù)，在寬泛的職能范圍內(nèi)確定工作內(nèi)容。

　　時(shí)間也可用作約束性界限。在谷歌，工程師只需將工作時(shí)間的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具價(jià)值潛力的項(xiàng)目上。

　　百思買則將成績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn)。以莫伊拉·哈代克——百思買“極客團(tuán)隊(duì)”（Geek Squad）成員之一為例，在發(fā)現(xiàn)客戶喜歡其個(gè)性化工作方式后，哈代克開始致力于招攬更多對(duì)技術(shù)事業(yè)（包括極客團(tuán)隊(duì)工作）感興趣的女性。由于百思買對(duì)哈代克的職責(zé)定義相當(dāng)寬泛：為提供卓越的客戶服務(wù)，所以她可以采取開設(shè)技術(shù)夏令營的方式——向年輕一代（尤其是年輕的女性）提供技術(shù)方面的親身經(jīng)歷——來完成自己的業(yè)務(wù)。

　　百思買與蓋洛普聯(lián)手開展的一項(xiàng)調(diào)查分析表明，讓員工充分發(fā)揮自身能力，可以大幅提升員工的積極性。這對(duì)百思買的經(jīng)營績(jī)效有巨大的影響，因?yàn)榉e極性每增長(zhǎng)0.1分（以5為滿分），每個(gè)店面每年可以增加約10萬美元的額外利潤。

　　4. 支持員工自定義個(gè)性化方案。如今的消費(fèi)者可以通過共享視頻如 YouTube或者自發(fā)編寫的維基百科，來確定和創(chuàng)造屬于他們自己的內(nèi)容；同樣，員工也可以在沒有統(tǒng)一、確定的限制、選擇或政策的約束下，確定和創(chuàng)造屬于他們自己的工作規(guī)范。

　　比如說，員工可以通過wikis、博客、YouTube、Facebook等類似應(yīng)用程序，為自己訂制學(xué)習(xí)經(jīng)歷或虛擬工作體驗(yàn)。樂購和JetBlue航空公司的員工就能通過與同事交流排班變動(dòng)信息，設(shè)定自己的作息表。

　　補(bǔ)助也可以由員工自己來確定。在美國海軍，海員（而非人力資源部工作人員）通過一個(gè)在線競(jìng)拍網(wǎng)站來確定一些供不應(yīng)求的崗位的津貼水平。這個(gè)以市場(chǎng)原則為基礎(chǔ)的系統(tǒng)不同于前述的模板式選擇方案（如上文提到的Skyline建筑公司），因?yàn)樵撓到y(tǒng)不是讓員工從由人力資源工作人員事先預(yù)設(shè)的日程表或津貼選項(xiàng)中進(jìn)行選擇。實(shí)際上，只要仍然屬于內(nèi)部員工市場(chǎng)承受范圍，員工就可以自由安排自己的作息或工資。甚至技能要求、工作描述和事業(yè)規(guī)劃等也能自下而上地由員工自己確定，而不是自上而下地由高層拍板。通過瀏覽簡(jiǎn)歷、郵件及其他的電子通信，人力資源分析軟件可以發(fā)現(xiàn)每一名員工擁有哪些方面的技能、經(jīng)歷和知識(shí)，這些素材又可以用來創(chuàng)造共同的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的員工信息。

　　企業(yè)可以利用諸如人才管理軟件公司Taleo開發(fā)的分析技術(shù)來分析員工的升職和調(diào)動(dòng)史，進(jìn)而確定哪些員工選擇了相同的定制化職業(yè)路線。然后幫助這些員工通過社交網(wǎng)絡(luò)找到曾經(jīng)選擇類似職業(yè)路線的前輩進(jìn)行交流。對(duì)于那些業(yè)務(wù)復(fù)雜但又缺乏清晰的職業(yè)規(guī)劃的員工來說，這一方案可以為他們提供一定程度的指導(dǎo)和借鑒。

　　員工自定義個(gè)性化方案對(duì)公司的控制權(quán)保護(hù)最小，但公司仍然可以決定哪些個(gè)性化方案是受公司支持的、以及公司會(huì)采取哪些激勵(lì)、技術(shù)或文化變革手段來支持這些方案，從而在某種程度上保留了公司的控制權(quán)，確保了業(yè)務(wù)發(fā)展的延續(xù)性和協(xié)調(diào)性。

　　制定戰(zhàn)略

　　不同員工有不同的特點(diǎn)——獨(dú)特的需求、價(jià)值觀和志向——企業(yè)也是一樣，它們?cè)趹?zhàn)略、歷史、員工類型、價(jià)值和文化等方面也存在諸多差異。因此，每個(gè)企業(yè)都需要根據(jù)自己的特點(diǎn)來實(shí)施定制化方案。盡管大多數(shù)公司都會(huì)多多少少采用上述定制化方案中的部分內(nèi)容，但最重要的還是要根據(jù)自己特有的商業(yè)環(huán)境來作出選擇。

　　在精心制定定制戰(zhàn)略的過程中，你也許需要考慮以下因素：

　　● 定制程度對(duì)控制程度。分類和模板化選擇方案能保證更多的控制權(quán)，因?yàn)閱T工行為規(guī)范的細(xì)節(jié)仍然由人力資源部來確定；相對(duì)而言，在制定寬泛、簡(jiǎn)要的規(guī)則以及鼓勵(lì)員工自定義個(gè)性化方案這兩種方案下，企業(yè)的控制權(quán)就比較有限了。因?yàn)閱T工行為規(guī)范的具體內(nèi)容更多地是由員工在HR 部門確定的指導(dǎo)原則下自行確定的。不過，更少的控制權(quán)意味著更大程度的定制化——與前兩種方案相比，制定寬泛、簡(jiǎn)要的規(guī)則并鼓勵(lì)員工自定義個(gè)性化方案，可以創(chuàng)造出更多適合員工自己的管理規(guī)范。

　　●變化程度。制定寬泛、簡(jiǎn)要的規(guī)則并鼓勵(lì)員工自定義個(gè)性化方案，更能適應(yīng)環(huán)境變化。比如，針對(duì)新的需求，員工無須等待公司花上數(shù)月時(shí)間制定新的學(xué)習(xí)課程，而可以通過wikis、博客等其他方式、或者通過同事之間的相互學(xué)習(xí)，快速適應(yīng)環(huán)境的變化。

　　●公平。提供模板化選擇這一方案被認(rèn)為是最公平的，因?yàn)樗鼮槊總€(gè)人提供了相同的可供選擇的內(nèi)容。而分類則意味著要為不同的類別制定了不同的規(guī)定，從而使一些員工感覺受到了不公平待遇。制定寬泛、簡(jiǎn)要的規(guī)則與鼓勵(lì)員工自定義個(gè)性化方案則相對(duì)中性——因?yàn)槊總€(gè)人都有同等的機(jī)會(huì)來說明或確定自己的行為規(guī)范，但由于缺乏HR部門的統(tǒng)一規(guī)定，所以這些規(guī)范會(huì)因?yàn)槿藛T的不同而存在較大的差異。

　　●所需資源的數(shù)量和類型。分類和模板化選擇方案需要更多的HR資源，因?yàn)檫@兩個(gè)方案需要HR負(fù)責(zé)人制定和執(zhí)行多套人員管理規(guī)范。以員工為導(dǎo)向的方案所需資源則相對(duì)較少，因?yàn)樗鼈儾恍枰救ジ?、管理多種工作規(guī)范，而是把確定工作規(guī)范的責(zé)任、或者說權(quán)力交給了員工自己。

　　傾向于后一種做法的企業(yè)也許會(huì)將資源配置的重點(diǎn)轉(zhuǎn)而放在創(chuàng)新和教育上，或者干脆削減HR資源。如果您的公司利潤率較低，并且無力應(yīng)用數(shù)據(jù)庫分析法等在分類和模板化選擇方案中的常用技術(shù)，那么，你在選擇定制方案的時(shí)候就需要好好權(quán)衡一下了。

　　盡管一些企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到員工的差異化需求，而且已經(jīng)在員工福利、工作分配等領(lǐng)域引入了選擇和變化，但大多數(shù)公司對(duì)這一問題仍然不積極。

　　將每一名員工都視為單獨(dú)的勞動(dòng)力來管理，需要企業(yè)創(chuàng)新性地制訂人才管理方案，并且從戰(zhàn)略高度將定制化方案積極地推廣到所有員工當(dāng)中去。定制化方案將勞動(dòng)力、包括人力資源部門，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)。

　?。ū疚膮⒖剂颂K珊·M·坎特雷爾和大衛(wèi)·史密斯編寫的《因人而異：通過定制化改革人才管理》（哈佛商業(yè)出版社2010年出版）

　　—— 鏈接 ——

　　三家因人而異的企業(yè)

　　通過對(duì)100多家公司的調(diào)查研究，埃森哲發(fā)現(xiàn)了很多我們稱之為的“因人而異”的企業(yè)（見正文），它們或者采用了新穎的、革新性的方案定制個(gè)性化的工作方法，或者正在實(shí)施全方位的、戰(zhàn)略性的定制化管理轉(zhuǎn)型。其中三家企業(yè)如下：

　　Capital One：應(yīng)用分析法實(shí)施勞動(dòng)力細(xì)分與模板化選擇方案的先行者

　　● 利用數(shù)據(jù)分析法確定優(yōu)秀員工的特征，以此為標(biāo)準(zhǔn)挑選中意的人才；

　　● 利用員工數(shù)據(jù)庫為員工匹配相應(yīng)的工作、溝通方式以及培養(yǎng)計(jì)劃；

　　● 將大學(xué)作為優(yōu)秀人才的輸送渠道；

　　● 根據(jù)工作環(huán)境來確定創(chuàng)造性的選擇模板；

　　● 最早將iPod引入到員工學(xué)習(xí)中的企業(yè)之一；

　　● 被《財(cái)富》雜志評(píng)為最善于培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)以及最佳雇主。

　　百事公司：應(yīng)用員工自定義個(gè)性化方案的先鋒

　　● 致力于定制化方案是該公司六大長(zhǎng)期性人才持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之一；

　　● 通過多種形式廣泛推行員工自定義個(gè)性化方案；

　　● 提供模板化的可選擇激勵(lì)方案；

　　● 被Hay集團(tuán)和《首席執(zhí)行官》雜志評(píng)為多元化與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的領(lǐng)先企業(yè)；

　　● 被《在職母親》、《紐約時(shí)報(bào)》、《亞洲企業(yè)家》等出版物評(píng)為有吸引力的雇主；

　　● 被《商業(yè)周刊》評(píng)為2009年最佳績(jī)效企業(yè)。

　　微軟：能夠熟練應(yīng)用四種定制化方案的企業(yè)

　　● 用11中不同方法來細(xì)分它的員工；

　　● 根據(jù)工作環(huán)境、時(shí)間、報(bào)酬、福利和職業(yè)路徑制定可選擇模板；

　　● 在人才聘用等六個(gè)領(lǐng)域制定簡(jiǎn)要、寬泛的規(guī)則；

　　● 實(shí)行10種不同的員工自定義個(gè)性化方案；

　　● 以技術(shù)為后盾，支持員工主導(dǎo)的個(gè)性化培養(yǎng)方案；

　　● 定制化戰(zhàn)略提升了員工參與度，彌補(bǔ)了一些重大缺陷；

　　● 連續(xù)登上《財(cái)富》雜志“最適合工作的企業(yè)”名單，依舊是全球最賺錢的企業(yè)之一。

　　作者簡(jiǎn)介：

　　大衛(wèi) · 史密斯為埃森哲人才與企業(yè)績(jī)效服務(wù)線總經(jīng)理。史密斯先生的專注領(lǐng)域是制定和開發(fā)人才與企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略和解決方案。他同時(shí)還在沃頓商學(xué)院及巴布森學(xué)院擔(dān)任客座教授。

　　蘇珊 · M · 坎特雷爾是埃森哲卓越績(jī)效研究院研究員，也是坎特雷爾集團(tuán)（一家專注于研究和提供人力績(jī)效咨詢的公司）首席執(zhí)行官，常駐波士頓。