創(chuàng)業(yè)公司如何“以卵擊石”？顛覆性創(chuàng)新的四種類型

本文作者為 Bace CRM 開發(fā)公司 Future Simple 的創(chuàng)始人兼 CEO Uzi Shmilovici。

誰說創(chuàng)業(yè)公司與行業(yè)大佬的競爭無異于以卵擊石，如何利用自身優(yōu)勢?靠策略?可是請一個策略顧問需要花上百萬美元，說不定還收效甚微，但策略又關(guān)系到創(chuàng)業(yè)公司的生死存亡，通常情況下，創(chuàng)業(yè)公司都是在一個資源相當有限的環(huán)境下與一些行業(yè)大玩家進行競爭，怎樣才能取勝?

創(chuàng)新者的窘境

“創(chuàng)新者的窘境”由哈佛大學商學院教授 Clayton Christensen 首次提出，討論了這樣一個情形：許多優(yōu)秀的企業(yè)在正確領(lǐng)導、正確決策的情況下都不能應(yīng)對市場出現(xiàn)的破壞性創(chuàng)新而破產(chǎn)，因為破壞性創(chuàng)新出現(xiàn)的時候一般都是面向新的消費者，沖擊利潤更低的市場。行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)一般需要比較高的增長率，看不起新興的市場，另外已有的企業(yè)的能力與新興市場的要求也不匹配，導致新興市場先占領(lǐng)低端市場，逐步擴展到高端市場，最終把原有的領(lǐng)先者擠走。

接下來發(fā)生的事情更有趣，但這之前得理解現(xiàn)有的顛覆性創(chuàng)新的類型，有四種類型：一種新產(chǎn)品，一種新技術(shù)開發(fā)了一款新產(chǎn)品，一種新方式分銷產(chǎn)品及一種新方式提供服務(wù)，創(chuàng)業(yè)公司可以結(jié)合其中一種或幾種類型來進行一次顛覆性創(chuàng)新。

以網(wǎng)上書城為例

1995年，互聯(lián)網(wǎng)用于商業(yè)還處于早期階段，貝佐斯決定在網(wǎng)上賣書。那時候，美國最大的書商是 Barnes and Noble 及 Borders。貝佐斯明白，他可以通過顛覆性的渠道，也就是互聯(lián)網(wǎng)來顛覆書刊行業(yè)，而B&N花了兩年的時間才建立起了自己的網(wǎng)站，為什么花那么長時間?因為那時候在網(wǎng)上買書的人并不是很多，B&N把自己的資金都投在了它的主要有業(yè)務(wù)實體零售店上。

Borders 花了三年的時間網(wǎng)站才上線，這時候，Amazon 已經(jīng)遠遠把它摔在了屁股后面。2001年，Borders 決定讓亞馬遜為其運營網(wǎng)站，畢竟，網(wǎng)絡(luò)銷售只占他們業(yè)務(wù)的很小一部分。最終，2011年 2 月 16 日，Borders 宣布破產(chǎn)。

仔細觀察，你會發(fā)現(xiàn)很多行業(yè)都會出現(xiàn)這樣的事情，比如互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中，Zynga，AirBnB，Box。

創(chuàng)業(yè)公司如何取勝

為什么互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有很多創(chuàng)業(yè)公司都可以利用創(chuàng)新者的窘境策略?原因很多，互聯(lián)網(wǎng)提供了浩如煙海的平臺來讓你建立顛覆性的產(chǎn)品，更重要的是，創(chuàng)建并連通新的分銷渠道。下面是幾點建議：

1) 理解你的顛覆性來源，是一種新產(chǎn)品還是一種新的方式來分發(fā)已有產(chǎn)品?這會幫助你理解你是否能真正顛覆市場，還是僅僅建立了一種增量產(chǎn)品。

2 )關(guān)注新分銷渠道的機會，Zynga 最大的創(chuàng)新就是先于傳統(tǒng)游戲公司利用了 Facebook 作為分銷渠道。

3) 向行業(yè)大玩家的一部分用戶作營銷，要對行業(yè)玩家利潤率低的點展開進攻，對之不懈的部分進行下手，不要直接向它們的重要用戶進行營銷，這樣它們會滅了你。

4) 當你成為行業(yè)大玩家后要謹記這一點，不要到時候重蹈別人覆轍，被后浪拍死在沙灘上。

要弄清楚如何贏得市場競爭需要花時間花精力，所以上面所說的只是為你提供一種工具，讓你自己思考一些問題，但并不會給你什么神奇的力量，一切都要靠自己去發(fā)現(xiàn)，去爭取。