零售商主導(dǎo)新型供應(yīng)鏈

　　黃榮

　　為什么我們的庫存量比競爭對手高？為什么我們貨架上的產(chǎn)品新鮮度比別人差？國內(nèi)的零售企業(yè)無時無刻不質(zhì)問自己這樣的問題。

　　以前有句俗話，叫皇帝的女兒不愁嫁?，F(xiàn)在將這句話放在供應(yīng)鏈體系中，就變成了皇帝的女兒再優(yōu)秀，也依然愁嫁。對大多數(shù)零售企業(yè)而言，壓力在于減少資本和運(yùn)營費(fèi)用，做好準(zhǔn)備迎接隨時可能出現(xiàn)的收入機(jī)遇。因此，供應(yīng)鏈變革關(guān)系到零售企業(yè)的生死存亡。

　　提升在供應(yīng)鏈管理上的競爭力，是每個企業(yè)都需思考的問題?？闪闶燮髽I(yè)們又遭遇到這樣的疑問：“我該從何入手呢？”

　　變革觀念

　　在一定的時間內(nèi)，用更少的成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，這就是供應(yīng)鏈管理的基本思想。著名的戰(zhàn)略管理公司羅蘭·貝格管理咨詢公司一份調(diào)查研究表明：中國本土零售企業(yè)將戰(zhàn)略重心放在開店拓展和兼并收購上，而將營運(yùn)管理的重要性放在較低的位置，但實(shí)際上從戰(zhàn)略角度看，要想獲得長遠(yuǎn)的競爭成功必須要重視營運(yùn)管理，尤其是在供應(yīng)鏈的運(yùn)營上縮短和國際競爭對手的差距。

　　中國連鎖零售發(fā)展的一個必然結(jié)果就是對現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流需求的增加。有一個國外的例子，歐洲某著名的零售商，由于供應(yīng)商自己直接送貨到門店，從而造成門店后倉的擁堵，造成物流配送的重要大問題和營運(yùn)費(fèi)用的增加。連鎖零售巨頭之間的競爭，已經(jīng)從“前臺”比拼門店數(shù)量、打價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)移到了“后臺”的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃，這種無形的戰(zhàn)略優(yōu)勢的比拼將更能顯示零售商的管理能力和可持續(xù)發(fā)展性。

　　零售業(yè)的發(fā)展，無論是單店規(guī)模，還是連鎖規(guī)模的擴(kuò)大，某種意義上都將可以降低經(jīng)營成本，取得價(jià)格優(yōu)勢，在當(dāng)今競爭激烈的情況下，單靠規(guī)模的擴(kuò)大取得利潤已比較艱難。因此，零售企業(yè)必須把供應(yīng)鏈的主導(dǎo)權(quán)掌握在自己手中。

　　可以說，零售商“橋頭堡”、“風(fēng)向標(biāo)”的作用日益舉足輕重，應(yīng)逐漸形成以零售企業(yè)為核心的垂直的或多向的供應(yīng)鏈合作關(guān)系。據(jù)了解，傳統(tǒng)的經(jīng)營體制中，制造商在整個流通環(huán)節(jié)中居于支配地位。但是隨著幾十年流通產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展和現(xiàn)代通訊技術(shù)的突飛猛進(jìn)，處于流通終端、直接面向顧客的零售業(yè)出現(xiàn)了飛躍性的變革。零售規(guī)模的擴(kuò)大和自身經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化和特色化，對市場需求的熟知和預(yù)見，可通過網(wǎng)絡(luò)傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈成員中，引導(dǎo)制造商的生產(chǎn)和相關(guān)供應(yīng)商的經(jīng)營，而不僅僅是被動的接受貨品。

　　如三星(微博)一方面通過熱線交流向顧客介紹新產(chǎn)品，另一方面非常注意從中獲取重要的信息，并反饋到相關(guān)部門，指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，以更好地滿足需求。零售企業(yè)需要改變?nèi)暂^粗放的發(fā)展方式，需要著力向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。

　　據(jù)調(diào)查顯示，中國零售商的缺貨率在10%左右，這是中國眾多零售企業(yè)沒有使用好系統(tǒng)、做好預(yù)測、與供應(yīng)商的配合等一系列的運(yùn)作問題所帶來的直接后果。因此盡快加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理方面的變革和優(yōu)化，不僅成為提高我國零售企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在，也是我國零售企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路。

　　不可否認(rèn)，建立以零售企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈可以從交易伙伴的相互分割、防范對立轉(zhuǎn)向信息、資源共享與合作。在這種以“顧客中心”的經(jīng)營機(jī)制下，一個很重要的觀念變革就是讓經(jīng)營信息在整個供應(yīng)鏈體系中保持透明，從而消除經(jīng)營中的不確定因素，更好地組織商品供應(yīng)，靈活應(yīng)付環(huán)境的變化。

　　總而言之，零售企業(yè)作為供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)人的作用已經(jīng)變得非常重要，需要在對本公司的發(fā)展戰(zhàn)略了解的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略以便支持公司的發(fā)展。

　　從商品到顧客

　　眾所周知，今天的市場是由顧客驅(qū)動的。因此，企業(yè)的目標(biāo)從以供應(yīng)驅(qū)動生產(chǎn)時期的內(nèi)部質(zhì)量保證演化為外部的顧客滿意，再到顧客價(jià)值。實(shí)際上，未來的潮流是，零售企業(yè)供應(yīng)鏈的終端將從貨架延伸到家里，“消費(fèi)者的家就是供應(yīng)鏈的起點(diǎn)”。不可否認(rèn)，今天的貨架之爭將轉(zhuǎn)向明天你家里的冰箱之爭。

　　隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始重視并嘗試進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化。業(yè)內(nèi)專家表示，雖然每家企業(yè)所處的環(huán)境和所存在的問題不盡相同，但他們的共同目標(biāo)卻是一致的，那就是創(chuàng)造新的“顧客價(jià)值”。

　　隨著消費(fèi)的升級，客戶在消費(fèi)中考慮的主要因素已經(jīng)不僅僅是商品本身或者產(chǎn)品價(jià)格，而是為整個產(chǎn)品所提供的一系列配套服務(wù)?？瓷先ピ俸侠淼墓?yīng)鏈體系，如果不能帶給消費(fèi)者最好的效率和最少的麻煩，則這個供應(yīng)鏈體系是不成功的。

　　喜新厭舊，是最普遍的消費(fèi)心心理。專家表示，供應(yīng)鏈管理最重要的驅(qū)動力還是客戶的需求，整個供應(yīng)鏈不是從生產(chǎn)開始，而是從客戶的需求開始。首先要了解消費(fèi)者的想法，了解消費(fèi)者想買什么、怎樣買、為什么買，然后根據(jù)這些信息去開發(fā)受歡迎的產(chǎn)品。

　　工業(yè)化大生產(chǎn)，大規(guī)模的零售業(yè)態(tài)，給消費(fèi)者帶來了琳瑯滿目的產(chǎn)品，提供了越來越多的選擇，但消費(fèi)者用于消費(fèi)的時間和精力卻越來越少，而且消費(fèi)過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題往往把人搞得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，應(yīng)該簡化顧客的購買和使用過程。

　　洪濤表示，供應(yīng)鏈運(yùn)籌管理的思維，以客戶需求為導(dǎo)向，才能讓產(chǎn)品達(dá)到銷售目標(biāo)，又能同時進(jìn)行供應(yīng)鏈變革。如許多手機(jī)或筆記本電腦品牌，過去慣用的“機(jī)海”戰(zhàn)術(shù)，希望透過更多的商品選擇，滿足不同的客戶需求，客戶滿意度自然也就越高，銷售量也會隨之增加。從蘋果iPhone、iPad的成功典范可以看出，企業(yè)只要能做好簡化商品線的產(chǎn)品策略，不僅能減少商品庫存堆積問題，也能達(dá)到改變供應(yīng)鏈接構(gòu)，進(jìn)一步減少供應(yīng)鏈管理成本。

　　的確，現(xiàn)如今供應(yīng)鏈的權(quán)力已經(jīng)向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移，鏈上的零售商、分銷商、制造商都在密切關(guān)注貨架上的變化。如果作為零售企業(yè)，你還在沿用傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理，如果你是供應(yīng)鏈上遠(yuǎn)離最終消費(fèi)者的成員，你將無力向最終用戶傳遞他們的確實(shí)需求，無法提供他們實(shí)際購買的產(chǎn)品，而這意味著失敗。

　　其實(shí)，零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理是一種資源組織方式，通過供應(yīng)鏈的整合為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客需求就是決定是否采取供應(yīng)鏈管理模式及采取什么形式的供應(yīng)鏈管理模式的首要因素。供應(yīng)鏈運(yùn)作成功的基本點(diǎn)在于切實(shí)地為最終消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的、令人滿意的消費(fèi)環(huán)境，因?yàn)楣?yīng)鏈的最終結(jié)果應(yīng)該是將產(chǎn)品送到相關(guān)的消費(fèi)者手中，并獲得最高的客戶滿意度。

　　當(dāng)前的供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢——個性化、外部采購、協(xié)作化——將促成供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)重新建構(gòu)以及合作關(guān)系的改善，并且促進(jìn)更多的公司對他們自己的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合。供應(yīng)鏈管理將以新的方式創(chuàng)造個性化的顧客關(guān)系。

　　總而言之，成功的企業(yè)離不開成功的以顧客為中心的顧客關(guān)系管理。在這個顧客為王的時代，以顧客為中心又是一門識別顧客、滿足特定消費(fèi)群、精準(zhǔn)供應(yīng)品定位進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)的藝術(shù)。

　　快捷至上

　　沃爾瑪?shù)某晒εc其說是優(yōu)秀的商業(yè)模式，不如說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。這種超越來自兩個方面：首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而是直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制訂產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。

　　其次，沃爾瑪能夠做到及時地將消費(fèi)者的意見反饋到廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。有經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。這種供應(yīng)鏈最關(guān)鍵的在于節(jié)約時間成本、提高庫存的周轉(zhuǎn)率。

　　有些商品一推出，就被打上了“老套”、“不合時宜”的標(biāo)簽，可想而知，假如可以提高供應(yīng)鏈的速度，是否會俘獲顧客的心呢？從目前看來，我國的零售企業(yè)只是盡全力去提高供應(yīng)鏈的效率，而不是供應(yīng)鏈的靈活性、應(yīng)變能力和滿足消費(fèi)者各種各樣需求的能力。知道自己經(jīng)營什么樣的產(chǎn)品，從而選擇恰當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈，是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

　　事實(shí)表明，建立以零售企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈，可以協(xié)調(diào)一致、溝通順暢的流程渠道來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的顧客價(jià)值鏈。靈敏反應(yīng)的供應(yīng)鏈則強(qiáng)調(diào)的是在供應(yīng)鏈的某些環(huán)節(jié)作必要的儲備以應(yīng)付突然出現(xiàn)的需求變化，不惜一切縮短從下單到交貨的時間。

　　比如，發(fā)完貨并不代表業(yè)務(wù)就此結(jié)束，而應(yīng)該與顧客保持一種伙伴關(guān)系，供應(yīng)商必須關(guān)注產(chǎn)品在客戶系統(tǒng)中的流通情況，并及時作出相應(yīng)的調(diào)整。這樣，才能保證整個價(jià)值鏈上，向顧客發(fā)出的是同一種聲音。專家表示，注重反應(yīng)的供應(yīng)鏈重在靈活性和對市場的波動做出及時的反應(yīng)，關(guān)鍵在于對市場需求做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測。

　　值得注意的是，現(xiàn)如今低效的工作流程極大的制約了我國大部分零售企業(yè)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作。各個地區(qū)的生產(chǎn)廠商的客戶分布在全國各地，存在相互競爭，極大的限制了資源的效率，同時物流成本加劇，庫存壓力增大，這些對于供應(yīng)鏈來說是個極大的負(fù)擔(dān)，如何針對不同(地區(qū)、性質(zhì)等)的顧客進(jìn)行資源的重新配置和簡化相關(guān)運(yùn)作流程是當(dāng)務(wù)之急。

　　而且，多年以來，人們習(xí)慣于盯著財(cái)務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)字，盯著預(yù)銷量而不是具體的銷售額。本質(zhì)上講，這種思維模式會導(dǎo)致員工盯著“公司要生產(chǎn)什么”，而不去考慮客戶真正需要什么。這樣就嚴(yán)重偏離了以零售企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈管理快捷至上的目標(biāo)。

　　總而言之，基于以零售企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈重組并非嘩眾取寵，既沒有必要重新構(gòu)建復(fù)雜的平臺，也無需大筆燒錢。相反，一切源于簡化，確定以顧客價(jià)值為一致目標(biāo)，從內(nèi)、外部流程入手，有重點(diǎn)的抓薄弱環(huán)節(jié)和不斷強(qiáng)化核心環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體的優(yōu)化。

　　當(dāng)然，冰凍三尺非一日之寒，基于零售企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營，甚至要經(jīng)歷反復(fù)和挫折方能取得豐厚的回報(bào)。