C2B 將會(huì)把企業(yè)變成什么樣？

我們每個(gè)人一生最好能交17 個(gè)朋友，律師、警 察、醫(yī)生等等”，海爾石家莊美尚直營(yíng)店總經(jīng)理吳峰松解釋道，17這個(gè)數(shù)字是他在一本雜志上看來的，他覺得很有道理，因而正致力于把美尚店變成消費(fèi)者17 個(gè)朋友之一，“我們就是他們家電圈的朋友。”他的有些同事已經(jīng)初步達(dá)到了這樣的境界，他們不用費(fèi)力地去推銷產(chǎn)品而是去為朋友們幫忙，由此獲得的價(jià)值認(rèn)同以及信任感為他們帶來了源源不斷的生意。

長(zhǎng)期活躍在市場(chǎng)一線的吳峰松認(rèn)為，“在消費(fèi)者具有選擇主動(dòng)權(quán)時(shí)，商家與消費(fèi)者之間就不能再像以往那樣只是買賣關(guān)系，商家只能通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得客戶的信任并以此黏住客戶。”

吳峰松對(duì)自己企業(yè)的定位，與北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院副教授胡泳的觀點(diǎn)不謀而合，“在消費(fèi)者掌控話語(yǔ)權(quán)的時(shí)代，企業(yè)要做的第一件事就是弄清楚，什么事情消費(fèi)者自己做比企業(yè)為他們做來得更好。如果答案是‘所有的事情’，那么企業(yè)的好日子也就到頭了;但如果答案是‘在你的幫助下，消費(fèi)者可能做得更好’，那么企業(yè)就要開始想怎么去幫助客戶。”胡泳預(yù)測(cè)，也許未來的企業(yè)就像人們生活中的某一功能塊一樣，需要時(shí)，拿起來就用，不用時(shí)，它就無聲無息地彌散在人們的周圍，“也許企業(yè)會(huì)回歸到那種社區(qū)里的老婆夫妻店的形態(tài)，成為社區(qū)一分子，每個(gè)人都認(rèn)識(shí)它們，它們不需要向人們推銷什么。”

科斯定律被突破

當(dāng)今的企業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。在這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)中，如果要讓人們互相提供服務(wù)實(shí)現(xiàn)交易，那么就像科斯定律所說，會(huì)存在巨大的交易成本。如果把這些交易限定在企業(yè)內(nèi)部，則成本迅速降低從而獲得最高效的結(jié)果。所以，科斯認(rèn)為，“作為一個(gè)從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的盈利性組織，企業(yè)存在是合理的。”

然而，中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)執(zhí)行副會(huì)長(zhǎng)蔣黔貴卻指出，“互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)導(dǎo)致市場(chǎng)交易費(fèi)用和管理費(fèi)用明顯下降，突破了科斯定律等經(jīng)濟(jì)法則。利用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)平臺(tái)，消費(fèi)者有了決定性的話語(yǔ)權(quán)，他們將決定生產(chǎn)什么、何時(shí)生產(chǎn)、在哪里生產(chǎn)以及如何定價(jià)。這將徹底改變傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則和競(jìng)爭(zhēng)方式。”蔣黔貴所描述的消費(fèi)者掌控話語(yǔ)權(quán)的時(shí)代，就是所謂的C2B 商業(yè)模式時(shí)代。她還認(rèn)為，“未來的具體產(chǎn)品制造將由‘工具’來完成，人們將主要從事知識(shí)和信息的創(chuàng)造，借助無處不在的網(wǎng)絡(luò)，人們?cè)谑裁吹胤焦ぷ?、在什么時(shí)候工作、為幾家企業(yè)工作，都具有極大的靈活性，工作和家庭之間的場(chǎng)地界限和時(shí)間區(qū)隔將變得模糊。”

每個(gè)消費(fèi)者發(fā)出的聲音能匯聚成改變傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)則力量的前提是，互聯(lián)網(wǎng)的社會(huì)密度足夠大。根據(jù)胡泳的數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡(luò)擁有真正的社會(huì)密度，始于 2000 年以后，“如此眾多的人來到網(wǎng)上。”在他看來，一部分人上網(wǎng)和大多數(shù)人上網(wǎng)之間存在巨大的差別，而如果每個(gè)人都上網(wǎng)那就更不一樣，“普通人在網(wǎng)絡(luò)中參與和分享的欲望將被空前的調(diào)動(dòng)，人們被賦予共同行動(dòng)的工具而無需訴諸任何組織層級(jí)機(jī)構(gòu)。由于能夠以低成本實(shí)現(xiàn)大規(guī)模協(xié)調(diào)，一些嚴(yán)肅、復(fù)雜的工作可以不受機(jī)構(gòu)指導(dǎo)而實(shí)施，松散協(xié)調(diào)的各類群體可以取得以前任何組織機(jī)構(gòu)都不可企及的成果。”于是，大規(guī)模業(yè)余化出現(xiàn)了，“再也不會(huì)存在商業(yè)機(jī)構(gòu)一手壟斷的現(xiàn)象”。

在這樣的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)中，如果企業(yè)還能夠存在，那一定是胡泳所說的幫助者或協(xié)作者的角色。因此，在他看來，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也就轉(zhuǎn)化為一種，“你能黏住多少客戶資源。”那么，為了維護(hù)這樣的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)還有必要打造全產(chǎn)業(yè)鏈嗎?還要堅(jiān)持自主研發(fā)嗎?

針對(duì)這樣的變化趨勢(shì)，GE 、海爾等公司已經(jīng)在采取行動(dòng)，比如GE 打破企業(yè)邊界，引入印度軟件公司等外部資源，以給客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為行事準(zhǔn)則;而海爾干脆把客戶變成自己的同盟者，并進(jìn)行一系列戰(zhàn)略和組織變革以實(shí)現(xiàn)客戶驅(qū)動(dòng)( 詳見本期案例)。

按照這樣的“瘦身”思路，企業(yè)最后還將剩下什么?企業(yè)的邊界到底在哪里?這需要在實(shí)踐和時(shí)間中作答。

時(shí)間變成最重要的經(jīng)營(yíng)要素

在協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)如何牢牢占據(jù)某個(gè)功能節(jié)點(diǎn)?或者說，如何讓人們一有某方面的功能需求就立刻想到這個(gè)企業(yè)并心無旁騖地選擇它?按照定位大師杰克. 特勞特的回答，“企業(yè)要把產(chǎn)品和品牌定位在消費(fèi)者的心智中，讓消費(fèi)者產(chǎn)生排他性的選擇。”但如何能實(shí)現(xiàn)這樣的定位?錫恩資訊公司董事長(zhǎng)姜汝祥認(rèn)為，在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，這個(gè)定位需要靠時(shí)間的累積來獲得，“成功與否與時(shí)間正相關(guān)，是時(shí)間的一元函數(shù)。”

姜汝祥的時(shí)間一元化觀點(diǎn)，來自于他對(duì)歷次商業(yè)變革的研究與思考，“歷次變革都存在著經(jīng)營(yíng)要素價(jià)值的轉(zhuǎn)移。農(nóng)業(yè)的要素價(jià)值是天氣和土地，所以它競(jìng)爭(zhēng)的是地理位置;而進(jìn)入工業(yè)革 命后，原材料成為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)圍繞著原材料的爭(zhēng)奪;但是，科技革 命引入了效率和效益，因此，圍繞供應(yīng)鏈的要素整合成為關(guān)鍵。”不過，姜汝祥認(rèn)為，前面的這三次變革，都有一個(gè)共同之處，“圍繞空間的經(jīng)營(yíng)”，但是，互聯(lián)網(wǎng)革 命徹底顛覆了空間的價(jià)值，“其他要素都不值錢了，只有時(shí)間才有價(jià)值。所以，C2B 是一個(gè)以時(shí)間為起點(diǎn)和變量重構(gòu)商業(yè)模式的時(shí)代。”在這個(gè)時(shí)代，姜汝祥認(rèn)為企業(yè)需要承擔(dān)的只有時(shí)間成本，因此，企業(yè)不需要自己去整合供應(yīng)鏈、去做研發(fā)，“只要擁有客戶資源，后面的一切東西都能從市場(chǎng)上買來。”購(gòu)買資金從哪里來?“風(fēng)投或其他資本”，姜汝祥答道。

對(duì)于時(shí)間一元化觀點(diǎn)，胡泳也表示同意，“這是需要全身心投入、花大量時(shí)間的事，C2B 模式經(jīng)營(yíng)，沒有三五年是看不到效果的，亞馬遜也是苦熬了10 年才扭虧為盈的。”

不過，在如何滿足客戶需求、如何讓客戶產(chǎn)生愉悅體驗(yàn)從而實(shí)現(xiàn)定位方面，這兩個(gè)人卻持有不同觀點(diǎn)( 如圖一，觀點(diǎn)碰撞)。胡泳贊同海爾張瑞敏的目標(biāo)，“借助模塊化設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和柔性制造，盡可能滿足每一個(gè)客戶的個(gè)性化需求。”但姜汝祥認(rèn)為，“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代人是主體，人的時(shí)代絕對(duì)不應(yīng)該走向?qū)θ擞鏉M足的方向。應(yīng)該把客戶需求和欲望界定在某一個(gè)范圍內(nèi)。因?yàn)槿说臐M足感不是建立在事實(shí)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，而是建立在人的感受的基礎(chǔ)上。”他舉例，一個(gè)老人得了癌癥，你是讓他知道還是“騙他”能使他產(chǎn)生好的感覺呢?在這次京東與蘇寧的價(jià)格戰(zhàn)中，姜汝祥也做了調(diào)查：盡管京東使用了價(jià)格欺騙的手段，但是，京東的那些85 后、90 后的客戶并沒有覺得不妥，“我的秘書，一個(gè)85后，就說，‘無所謂啊，這不是競(jìng)爭(zhēng)慣用的手段嗎?不會(huì)影響我繼續(xù)在它上面購(gòu)物。’”這個(gè)反應(yīng)，在姜汝祥看來，就是京東在其用戶心里日積月累建立的高性價(jià)比認(rèn)知的結(jié)果。至于對(duì)這個(gè)價(jià)格欺騙做法很反感的人，姜汝祥揮揮手說，“那不是京東在意的客戶。”

企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)將變成負(fù)資產(chǎn)

以時(shí)間為變量的經(jīng)營(yíng)法則讓傳統(tǒng)聚焦空間爭(zhēng)奪的企業(yè)非常不習(xí)慣。按照姜汝祥的說法，在這個(gè)時(shí)間游戲中，企業(yè)與消費(fèi)者粘連的紐帶只能是價(jià)值觀以及由此衍生的經(jīng)驗(yàn)服務(wù)，因此，需要專注、不斷的與客戶互動(dòng)，并通過時(shí)間來讓客戶產(chǎn)生一致的感覺。因此，“不要指望短時(shí)間內(nèi)就有回報(bào)，相反，必須不斷投入”，所以，“它與傳統(tǒng)的空間游戲截然不同”。

在空間游戲中，姜汝祥認(rèn)為，企業(yè)與其他角色的聯(lián)系是利益、職位和各種資源要素的聯(lián)系，因此，在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)必須自主擁有足量資產(chǎn)才能抗衡與其他角色的關(guān)系，掌控話語(yǔ)權(quán)，比如，需要擁有自主技術(shù)和渠道資源、與各種外部資源方的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、各種注重執(zhí)行力的組織機(jī)構(gòu)及管控能力等。但是， “這些資源在時(shí)間游戲中都是負(fù)資產(chǎn)”。他舉例，寶潔開放研發(fā)業(yè)務(wù)時(shí)就問過自己，“既然客戶是我最寶貴的資源，如果我能用較低成本獲得外部資源，我還有必要投入巨資去維護(hù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)嗎?”瘦身后的寶潔，每年50% 的產(chǎn)品來自外部。

不僅傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)資源將變成負(fù)資產(chǎn)，姜汝祥甚至認(rèn)為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)本身也是巨大包袱。他解釋原因，“第一，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)賺錢來得很快，而且越成功的業(yè)務(wù)賺錢越快，賺錢機(jī)會(huì)也多，誘惑也越大。但這種狀態(tài)往往會(huì)干擾你對(duì)C2B 業(yè)務(wù)的執(zhí)著投入。你分身去做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)了，必然花在粘連客戶上的時(shí)間精力就少;第二，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和C2B 業(yè)務(wù)并存于一個(gè)公司下，一方是企業(yè)眼下生存的保障，另一方代表未來。眼前的利益是現(xiàn)實(shí)的，未來是不確定的，因此，在人才管理、授權(quán)、資源配置上都會(huì)產(chǎn)生矛盾。而左右手互博，則產(chǎn)生內(nèi)耗。第三，C2B 業(yè)務(wù)因?yàn)橐馁M(fèi)時(shí)間粘連客戶且不能急于追求回報(bào)，所以是個(gè)‘燒錢’的業(yè)務(wù)，但傳統(tǒng)賺來的錢追求快速周轉(zhuǎn)。因此，傳統(tǒng)資金投入做C2B 是不可能成功的，C2B 一定要用資本來做。”所以，姜汝祥非常不看好傳統(tǒng)企業(yè)的C2B 轉(zhuǎn)型。

談到傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型先鋒海爾，姜汝祥露出了真誠(chéng)的尊重，“張瑞敏是我最尊敬的企業(yè)家，他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、對(duì)新經(jīng)濟(jì)的理解，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了國(guó)內(nèi)其他企業(yè)家。”但是，他話鋒一轉(zhuǎn)，無比痛惜地說，“他注定是一個(gè)唐吉坷德式的悲劇英雄。他最大的問題是立足在海爾那艘資產(chǎn)巨大的傳統(tǒng)航母上，對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的理解沒有跳出空間的局限。”張瑞敏堅(jiān)持用多批量的產(chǎn)品去滿足每一個(gè)客戶的需求，這在姜汝祥看來，就是其空間局限的一個(gè)表現(xiàn)，“他等于在做N 個(gè)蘋果。而做成一個(gè)蘋果都不容易。”

長(zhǎng)期跟蹤研究海爾的胡泳，肯定了海爾轉(zhuǎn)型變革的方向。他認(rèn)為海爾轉(zhuǎn)型C2B 具有先天優(yōu)勢(shì)，“他們擁有一個(gè)巨大的金礦—客戶資源。而且，他們對(duì)于客戶資源的珍視、維護(hù)意識(shí)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國(guó)內(nèi)其他企業(yè)。”不過，他也指出，海爾的客戶資源大都來自于實(shí)體渠道，如何粘連互聯(lián)網(wǎng)渠道中的客戶對(duì)他們來說比較陌生。虛網(wǎng)(互聯(lián)網(wǎng))在海爾還只是被定位為“虛實(shí)互動(dòng)”的角色，“如果把虛網(wǎng)作為主要營(yíng)銷出口去抓客戶時(shí)，會(huì)遇到怎樣的困難和阻礙?如果這個(gè)問題解決不好，在C2B 轉(zhuǎn)型上會(huì)是一個(gè)很大的缺憾。”胡泳的這個(gè)擔(dān)憂也是姜汝祥在這次京東蘇寧大戰(zhàn)中不看好蘇寧的主要原因，“傳統(tǒng)資產(chǎn)、傳統(tǒng)思維模式對(duì)C2B 經(jīng)營(yíng)絕對(duì)是致命的阻礙，越成功的傳統(tǒng)企業(yè)，這種阻礙就越大。”對(duì)此，華為終端公司董事長(zhǎng)余承東感觸很深。他是華為少有的以微博與外界溝通的高管，他經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，也是華為新的面向消費(fèi)者、與小米同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。讀他的微博，可以感受到他在內(nèi)部所承受的壓力，不過，也可以看到任正非對(duì)他是鼎力支持的。任正非也是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)家，在最近對(duì)內(nèi)講話中，他明確否定了自主意識(shí)，“我們?yōu)槭裁匆灾鲃?chuàng)新?自主就是封建的閉關(guān)自守。我們?cè)趧?chuàng)新中必須要加強(qiáng)開放與合作。只有這樣才可能構(gòu)建真正的戰(zhàn)略力量。”

這樣能捕捉時(shí)代變革脈搏的企業(yè)家在中國(guó)并不多見。根據(jù)《世界經(jīng)理人》最近對(duì)社群的調(diào)查，盡管有55.8% 的企業(yè)正在進(jìn)行管理變革，但被C2B 驅(qū)動(dòng)者只占到21%( 表一)。盡管有55.4% 的人對(duì)C2B 的演變趨勢(shì)不陌生，但只有1/3 的企業(yè)把電子商務(wù)作為重大戰(zhàn)略并投入很大資源去做( 表二)。像海爾那樣給一線員工足夠授權(quán)以調(diào)動(dòng)企業(yè)資源滿足客戶需求的企業(yè)，在本次調(diào)查中只占25.7%( 表三)。

這個(gè)不樂觀的調(diào)查數(shù)據(jù)，真實(shí)地反應(yīng)了在物競(jìng)天擇的進(jìn)化中幸存者歷來是少數(shù)的規(guī)律。

“如何把自己的企業(yè)變成C2B 中的一分子?”要想成為幸存者，這是繞不過去的問題。