紅豆集團解剖：收拳與出擊

　　中國有太多的企業(yè)，知進而不知退，于是悲情地倒在了擴張的路上。而紅豆卻懂得，拳只有收回來，再打出去，才能發(fā)出更強的力量。解剖它或許能為那些狂飆突進的企業(yè)提供一種更為穩(wěn)健的多元化路徑，又或許能為那些正在向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供一種戰(zhàn)略退出的策略。

　　■文/本刊記者 陳建光

　　江浙一帶，中國民營經(jīng)濟最具代表性的兩支力量最近漸行漸遠：浙商的典型代表溫商以出逃拉開了今年的序幕，曾經(jīng)一度領(lǐng)風氣之先，以針頭線腦的草根產(chǎn)品激進發(fā)展，以投機操作招人詬病，終于在今年不得不以高利貸鏈條斷裂引爆這一危機；而與浙商的激進相比，蘇商如江蘇人的性格一般，溫文爾雅，每每大擴張的年代，看不到他們的身影，而當經(jīng)濟不景氣的時候，他們又悄悄地浮出水面。

　　無錫就有這樣一家企業(yè)，看上去中規(guī)中矩，實際上又特立獨行——雖然曾有過多元化躁動，一度進入多達九個產(chǎn)業(yè)，卻在最高峰時“急流勇退”，縮減成四大產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)爆發(fā)式增長之前進入，卻沒有瘋狂拿地，大規(guī)模擴張；當經(jīng)濟危機進入第二階段演化時，它卻吹響了向千億企業(yè)進軍的號角。

　　解剖紅豆，是因為它讓人讀不懂，它的多元化似乎可以從中國企業(yè)早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收縮卻難以找到匹配的邏輯：從九大產(chǎn)業(yè)收縮成四大產(chǎn)業(yè)——紡織服裝、橡膠輪胎、生物醫(yī)藥和房地產(chǎn)，用傳統(tǒng)多元化理論，既找不出產(chǎn)業(yè)相關(guān)性，也找不出周期互補性。

　　中國有太多的企業(yè)，知進而不知退，于是悲情地倒在了擴張的路上，而中國宏觀環(huán)境的多變更讓這種悲情升級為悲慘，這也成了某些失敗者的借口，但借口終究不能挽救失敗。

　　與總裁周海江面對面解剖紅豆，或許能為那些狂飆突進的企業(yè)提供一種更為穩(wěn)健的多元化路徑，又或許能為那些正在從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供一種戰(zhàn)略退出的策略。

　　引子：“千億目標”始自“關(guān)停并轉(zhuǎn)”

　　了解周海江是從他的“千億”豪言壯語開始的，而對話周海江卻是從“關(guān)停并轉(zhuǎn)”開始的。兩者看似自相矛盾，卻互為前提。

　　就在采訪之前，周海江剛剛?cè)蚊思t豆置業(yè)的一個副總經(jīng)理郭建強，是從摩托車廠調(diào)派過去的，所謂隔行如隔山，而且摩托車廠壽終正寢，房地產(chǎn)卻還是支柱產(chǎn)業(yè)。雖然明面上大家不會反對，但是難免有人腹誹。如果站在紅豆置業(yè)基層員工的角度看，此項人事任免或許有很多可以質(zhì)疑的瑕疵，但是站在紅豆集團管理層的角度看，這卻是戰(zhàn)略聚焦的收官之作。

　　摩托車行業(yè)是紅豆最早進行跨行業(yè)多元化的領(lǐng)域，也是衍生產(chǎn)業(yè)最多的，還是周海江作為少帥的得意之作，因此此次收縮在紅豆整個產(chǎn)業(yè)聚集過程中頗具典型性。

　　1995年，紅豆集團產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業(yè)。當時紅豆集團做出了如下判斷：服裝業(yè)畢竟是技術(shù)含量低的產(chǎn)業(yè)，而從發(fā)達國家的工業(yè)史看，基本上走過了一條從紡織服裝到機械電子、重化工到高科技的產(chǎn)業(yè)升級鏈條。紅豆要進一步在未來的競爭中立于不敗之地，就必須走產(chǎn)業(yè)升級之路。

　　而那時候的無錫還是與廣東、重慶和魯豫并列的四大摩托車生產(chǎn)基地之一，產(chǎn)業(yè)鏈非常完善。于是進軍摩托車行業(yè)就成了紅豆的重要發(fā)展戰(zhàn)略。但當時國家已不再注冊摩托車生產(chǎn)企業(yè)目錄，在“少帥”周海江的提議下，選擇了“借殼上目錄”，紅豆集團出資2000多萬元，兼并了即將破產(chǎn)關(guān)閉的上海申達摩托車廠，成為全國第一例跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的兼并。隨后，“申達”車廠推出了赤兔馬品牌，憑借服裝積累的資金、資源優(yōu)勢和靈活的體制優(yōu)勢，經(jīng)過初期的攻城略地，紅豆成功躋身無錫摩托車行業(yè)前三甲，并帶活了為之配套的產(chǎn)業(yè)鏈條——電池廠、油箱廠、輪轂廠、輪胎廠等，進而還推出了三輪車廠、電動自行車廠，產(chǎn)業(yè)鏈延伸得很長，其中輪轂廠的規(guī)模就達到了7億元。

　　但接下來的日子并沒有想象中的好過，無錫整個摩托車板塊隨后在全國的競逐中敗下陣來，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)逐漸萎縮，紅豆自然難以獨善其身，收縮勢在必行。

　　進的防火墻

　　中國大多數(shù)企業(yè)吃過多元化的虧，甚至有不少付出了破產(chǎn)倒閉的代價。他們多元化的理由與紅豆如出一轍：企業(yè)做大了，有閑錢了，感覺本行業(yè)已經(jīng)沒有上升空間了，而早期的中國市場遍地都是空白，第一代企業(yè)家們白手起家，練就了非凡自信，認為自己無所不能，必將所向披靡，于是大膽進入了多個不同的產(chǎn)業(yè)。

　　吃一塹長一智，多元化之所以成為吞噬企業(yè)的陷阱，是因為多元化容易產(chǎn)生系統(tǒng)性的風險，主要體現(xiàn)在三個方面：

　　最表面而直接的原因是多元化不專業(yè)，企業(yè)的管理能力和資源一旦分散，就不能集中優(yōu)勢兵力取得在某一領(lǐng)域的突破，甚至導致所有的產(chǎn)業(yè)都發(fā)展不良，多而不精，全面潰敗。

　　而實際上真正致命的系統(tǒng)風險則在于多元化各產(chǎn)業(yè)之間的風險傳染性，也就是常說的牛鞭效應，特別是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的相關(guān)多元化，由于鏈條比較長，各環(huán)節(jié)的風險是可以相互轉(zhuǎn)移的，這在平時提高了各環(huán)節(jié)的抗風險能力，同時也掩蓋了可能存在的風險和軟肋，而一旦遭遇外部環(huán)境整體惡化，比如金融危機，某個產(chǎn)業(yè)的危機就可能放大，引爆整個企業(yè)的危機。

　　不過，對于中國企業(yè)來說，常被研究者忽視的一個最本質(zhì)的風險是企業(yè)內(nèi)的決策風險。其一，大多數(shù)中國企業(yè)家都是第一代創(chuàng)業(yè)者，開疆拓土幾乎就是自己的“政績工程”，只要在擴張，就證明了自己的正確性，而收縮則證明自己走錯了路，在有些企業(yè)家看來，這是不能容忍的，不到萬不得已絕不收縮；其二，在經(jīng)理人層面，擴張意味著產(chǎn)生大量管理崗位，而收縮必然導致管理崗位的減少、權(quán)力范圍的收窄，他們是既得利益體，無疑會熱捧老板的擴張，而對收縮潑冷水；其三，收縮也會遭遇部分員工的抵觸情緒，處理不好，也會引發(fā)危機。由于人性的弱點，企業(yè)上中下決策都只知進而不知退，這大概可以解釋為何大量中國企業(yè)特別熱衷多元化，并屢屢釀成危機。

　　而紅豆集團從一個產(chǎn)業(yè)擴展到九大產(chǎn)業(yè)，橫跨四大行業(yè)，然后再收縮回四大產(chǎn)業(yè)，不僅一放一收平穩(wěn)順利，而且企業(yè)銷售規(guī)模從10億元增長到了351億元，各產(chǎn)業(yè)都位列國內(nèi)前茅。那么，他們是怎樣突破這三大系統(tǒng)性風險的呢？

　　首推是紅豆的“內(nèi)部市場制”，因為它起著防范風險傳染和提升管理專業(yè)化的雙重效果。

　　談及紅豆的“內(nèi)部市場制”時，周海江專門側(cè)過身來，語氣嚴肅地強調(diào)了兩個字“徹底”，而且頗為自豪地對記者說：“在當時全國學邯鋼的‘模擬市場制’的時候，我們比他們先進得多，在內(nèi)部早已推行了徹底的市場化?！?/p>

　　“徹底”兩個字有何含義？周海江強調(diào)的就是區(qū)別于“模擬市場制”。模擬市場制就像在游泳池里學游泳，終究與到大海里去沖浪不同，因為壓力的傳導過程有衰減，而且不是真實地面對市場，就很難避免受到行政和人情因素的干擾，最終企業(yè)也就不能經(jīng)歷市場大海里的真正風浪的錘煉。

　　“徹底的市場化”則不同，他以摩托車產(chǎn)業(yè)鏈為例說：“集團內(nèi)工廠用的配套產(chǎn)品，由各工廠自主招標采購，而集團內(nèi)的配套廠和集團外的一視同仁。即使是自己的輪胎、輪轂，你如果質(zhì)量好我就買你的，你質(zhì)量不好價格太高我就不買你的，這樣就迫使它降低成本、提高質(zhì)量。赤兔馬摩托就足足有兩年沒有選擇剛成立的輪胎廠生產(chǎn)的輪胎。輪胎廠無奈之下只好狠抓管理，嚴控成本，不斷提高質(zhì)量來自找市場，意外地發(fā)展成為集團另一個產(chǎn)業(yè)——橡膠輪胎。1998年，紅豆摩托車輪胎以超過300萬條的年銷量坐上摩托車輪胎的頭把交椅?！?/p>

　　徹底的“內(nèi)部市場制”實際上起到了“阻燃劑”的作用，使某一環(huán)節(jié)的競爭乏力及時暴露在市場面前，而不至于因為受到集團的“保護傘”庇佑而成為產(chǎn)業(yè)鏈上的定時炸彈，導致危機出現(xiàn)時一發(fā)不可收拾。而且集團也不會無限地承擔某一產(chǎn)業(yè)疲軟的包袱，實在不好就會放棄。

　　“內(nèi)部市場制”的另一大效用就是推動了“子公司高度專業(yè)化”，紅豆定義為“專業(yè)化的產(chǎn)品和專業(yè)化的運營”。因為產(chǎn)業(yè)鏈延伸如果不能伴隨各環(huán)節(jié)的專業(yè)化，那么很有可能造成內(nèi)部交易成本過高，抵消了管理的協(xié)同優(yōu)勢，反而導致比外購成本還高的局面。

　　專業(yè)化產(chǎn)品提升最明顯的是輪胎廠。隨著無錫摩托車產(chǎn)業(yè)基地的萎縮，紅豆摩托車相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)也逐漸收縮退出了歷史舞臺，但是這其中在全國市場闖出品牌聲譽的千里馬輪胎卻獨立地走上了前臺。當初因為摩托車輪胎發(fā)展得比較好，做到了全國第一，就逐漸擴大到做農(nóng)用車輪胎，再擴張到運輸型的輪胎，最后發(fā)展子午線的載重長途運輸和礦山用胎。輪胎公司之所以沒有選擇轎車輪胎和輕卡輪胎，因為那一塊有著米其林、普利司通、固特異等全球巨頭，而中國由于超載的特殊國情，國際大牌的全球標準反而要敗給紅豆這樣專研載重長途運輸和礦山用胎方面的中國標準，也為紅豆大力開拓這塊市場留下了很大的想象空間。

　　產(chǎn)業(yè)越來越聚焦，路也越走越順，輪胎于是成為重點扶持的支柱項目：2003年紅豆集團投資興建的全鋼子午線輪胎項目，當時計劃總投資2.8億元；2004年項目投產(chǎn)后，市場供不應求，集團立即決定追加投資，達到17.6億元；2010年紅豆又投資18億元，啟動新的200萬套輪胎的建設(shè)，2011年底正式投產(chǎn)，完全達產(chǎn)后，整個輪胎產(chǎn)能將躍居行業(yè)前五，正在積極籌備上市。

　　專業(yè)化的運營則通過紅豆的產(chǎn)品招標采購來傳遞市場壓力。為了讓“內(nèi)部市場化”真正“徹底”地推進，集團規(guī)定各廠的自主采購要選擇兩家企業(yè)中標，隨時都在競爭，這不僅對外部供應商，對自身的配套企業(yè)也是時刻的壓力。周海江擔心的是“如果只選一家，不管是內(nèi)部的還是外部的都有可能躺在你身上不努力。他一天到晚不是在研究管理，也不是在提高質(zhì)量、降低成本，而可能是泡在澡堂，打打牌、搓搓麻將，他可能會認為只要我跟他關(guān)系搞好就行了。”他回憶有一次西服的衣架招標采購，“一下降低了30%的成本。外面有個廠長當場在我這個客廳里面哭，他覺得這個競爭太激烈了，弄不出來?！闭驗橛羞@么大的刺激，內(nèi)部的企業(yè)才會提升競爭力，把多余的人要裁掉，不能用一些親戚，而是用一些能干的人。嘗到專業(yè)化的甜頭后，紅豆其他領(lǐng)域也得以大幅提升。紅豆的生物醫(yī)藥就只做腫瘤醫(yī)藥，做紅豆杉的紫杉醇提取；在服裝主業(yè)上，品牌也從以前的10多個逐漸集中到以紅豆、軒帝尼、依迪菲等幾個主流品牌上了。

　　退的安全帶

　　進的時候有防火墻阻隔風險，退的時候如何避免震蕩呢？

　　任何企業(yè)都有既得利益體，不正視既得利益體的改革，通常都會遭遇到或明或暗、或強或弱的抵制，要么延緩改革，要么讓改革功敗垂成。企業(yè)的收縮更是如此，因為不符合人性欲望擴張的需求，一般都會遭到從上到下的陽奉陰違。于是很多企業(yè)在收縮時采取的都是減員增效，容易引發(fā)震蕩。

　　而紅豆的收縮雖然也不可避免地出現(xiàn)矛盾和不理解，卻總體上平穩(wěn)，這得益于兩個體制保障：一是“內(nèi)部市場制”，使所在子公司的管理層和員工都能直接感受到外部市場的壓力，當遇到像無錫摩托車基地整體萎縮的困境難以突破時，收縮無疑是理性的選擇；二是“內(nèi)部股份制”，1993年，紅豆集團實行“入股自愿、利益共享、風險共擔、股權(quán)平等”的內(nèi)部股份制，使各個子公司之間明晰了產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)可以在企業(yè)內(nèi)部流動，各個子公司可以根據(jù)自身所創(chuàng)的效益決定分紅的幅度，加大了競爭的力度。紅豆的“內(nèi)部股份制”不是小打小鬧，而是大張旗鼓的，至今內(nèi)部股東已經(jīng)多達600名。這一制度，將管理團隊與子公司的利益捆綁在一起，如果所在公司在市場上缺乏了競爭力，那么所持股份就會變得一文不值，繼續(xù)扛下去也就沒有太大的意義，還不如適時收縮或轉(zhuǎn)向。

　　如果說紅豆在新產(chǎn)業(yè)擴張方面主要是集團公司在推，那么在產(chǎn)業(yè)收縮方面，因為這兩項制度，各子公司就有了獨立的發(fā)言權(quán)，因為這很大程度上取決于子公司的市場競爭力如何。同時，這也化解了很多公司把戰(zhàn)略收縮的重任壓在老板一人頭上，并以此作為老板對錯的“面子工程”，而子公司的管理層實際上又不承擔收縮的責任，自然成了阻力源。再加上紅豆的收縮不是在遭遇重大危機時撤退的，而是為了提升產(chǎn)業(yè)集中度進行的戰(zhàn)略退卻，而各產(chǎn)業(yè)的境況也不一樣，那么就可以把握好收縮的節(jié)奏，給各產(chǎn)業(yè)留有較大的回旋空間，而不是大刀闊斧的、短時間內(nèi)的劇烈改革。

　　比如摩托車廠在競爭力下滑時，還曾往電動自行車、農(nóng)用三輪車方面探索過，最終因為沒有探索出一條特別適合自己的道路。另外國家對電動自行車有著諸多限制，而電池的環(huán)保性至今未能有效解決，紅豆不得不選擇逐步退出，這個退出過程就屬于且戰(zhàn)且退，花了5年時間。

　　而輪轂廠，雖然已經(jīng)做到了7億元的銷售規(guī)模，但是與輪胎的發(fā)展勢頭和想象空間相比，又窄得多，整個調(diào)整過程就只用了一年半時間。

　　為了讓輪轂廠平穩(wěn)有序地退出，周海江采取了三招：一是調(diào)整上下級的關(guān)系，二是用時間換空間，三是轉(zhuǎn)過去的人不讓他利益上吃虧。

　　首先，周海江將輪轂廠的管理權(quán)限交由輪胎廠代管，避免了兩個獨立公司合并產(chǎn)生的矛盾。

　　然后用漸進和自愿的方式轉(zhuǎn)移人員，用時間來換空間，比如說兩個都是科長，一個愿意先走就先被調(diào)走了，另一個發(fā)現(xiàn)他跑到輪胎廠收入不比我差，升得也挺快，也許就動心了，跟著也去，就這樣一個個地換掉了。在股份方面也給予充分照顧，有些是將輪轂廠的股份轉(zhuǎn)換成集團股份，有些是轉(zhuǎn)換為輪胎廠的股份。

　　說起開頭提到的郭建強(曾經(jīng)是管理著近2000人的摩托車廠負責人)，周海江站起來比劃，他用一只手比劃阻擊，一只手比劃戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的時候還得有人打阻擊戰(zhàn)，正因為有阻擊部隊的傷亡犧牲，才有主力部隊的成功轉(zhuǎn)移。如果留守部隊的人把部隊打沒了，回來讓他當士兵，公平嗎？不公平。所以我會講，他在那兒守的時候，原來的地位比你們還高。守了這么幾年，而且各方面都弄得沒有一點問題，如果現(xiàn)在說只能給一個部門經(jīng)理，那怎么行？以后誰還敢留守？所以，我們始終強調(diào)每個留守的人都會有一個妥善的安排，利益上不讓他們吃虧?！?/p>

　　與很多企業(yè)退出時，選擇將子公司出售不同，因為紅豆考慮到地域的原因，大多采取的是內(nèi)部消化。比如輪轂廠關(guān)掉之后，那一片土地馬上給了輪胎廠，拆掉擴建了80萬套的規(guī)模，整體產(chǎn)能就往上了。原來是不配套的，前段是200萬套的，后段是120萬套的，現(xiàn)在一下子全變成了200萬套，輪轂廠的廠長、銷售人員，還有管理人員統(tǒng)統(tǒng)全部轉(zhuǎn)到輪胎廠了。

　　增量式多元化

　　在周海江的詞典里引用了摩根斯坦利的“相對多元化”概念，介于專業(yè)化和多元化之間，他認為，“這個相對是相對于你的資源而言的，你的資源只能支撐一個產(chǎn)業(yè)，你搞第二個就不行?！?/p>

　　但事實上，“相對”一詞最不好解釋，也最動態(tài)。多少資源算足夠呢？支撐西裝的資源夠了，但是再做襯衫就不夠了；支撐江蘇市場夠了，支撐全國市場可能就不夠；支撐服裝的夠了，支撐摩托車的就不夠。所以，我更愿意把他的多元化思路理解為“增量式多元化”，就是手頭有了余錢，在已有的領(lǐng)域憑借已有的經(jīng)驗找不到投資渠道和方式了，只有拓展新的產(chǎn)業(yè)。

　　我們回頭看紅豆三輪多元化的時間點，第一輪是1991年，紅豆內(nèi)衣產(chǎn)值超過1億元，成為全國內(nèi)衣龍頭企業(yè)，推出服裝系列產(chǎn)品和并進行上下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸；第二輪是1995年進入摩托車行業(yè)，當時紅豆集團產(chǎn)銷超過10億元，出口創(chuàng)匯1500萬元，員工7000多人，一躍成為中國生產(chǎn)規(guī)模最大、品種系列最全、市場占有率最高的服裝企業(yè)；第三輪是紅豆上市了，募集了大量資金，選擇進軍地產(chǎn)業(yè)。

　　“增量式多元化”還有個特點，就是不擠壓主業(yè)的投入，不拋棄主業(yè)，而主要看企業(yè)是否有額外的資金用來投資。至今紅豆的主業(yè)服裝依然占到了集團總收入的50%(上市公司部分只是服裝業(yè)的一部分)。這種發(fā)展思路使紅豆的發(fā)展看起來就顯得溫文爾雅了，即使在一日千里的房地產(chǎn)行業(yè)，紅豆也一樣不急不徐。

　　在這方面，或許因為紅豆經(jīng)受過風浪，所以尤為謹慎。1998年和1999年，東南亞爆發(fā)金融危機，江蘇又發(fā)生了“鄧斌集資案”，銀行開始回籠資金，無錫的很多企業(yè)通過主動或被動破產(chǎn)來逃債，沒逃過去的就在這個時候倒下去了。但當時紅豆沒有一分錢的欠息。

　　回憶那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父親參加全國人大會議，身上帶了一份清單，他一邊開著會一邊看哪些錢又到期要還賬。當時壓力非常大，后來我們采取的辦法是‘瘦身’，應收款要立即收回，原來利潤高些我們可以賒賬，現(xiàn)在利潤薄一些但要求現(xiàn)款提貨，同時清了庫存?！萆怼呗砸惭赜玫搅爽F(xiàn)在?！?/p>

　　出于對資金鏈的謹慎，紅豆雖然早在2001年就進入了房地產(chǎn)領(lǐng)域，但是與其他地產(chǎn)企業(yè)瘋狂拿地快速蓋樓快速出售回收資金不同，紅豆一直走著保守的步伐，通過持有黃金地段的物業(yè)來增值，比如無錫紅豆廣場，但這樣的周轉(zhuǎn)速度較慢，而且上市公司的賬面價值難以立即體現(xiàn)出來，至今房地產(chǎn)板塊僅占集團總收入的15%。如果紅豆也采取房地產(chǎn)公司爭當?shù)赝醯募で?，那么必然會占用大量集團公司的資金，擠壓其他產(chǎn)業(yè)的投入，甚至危及主業(yè)。

　　多元化的另一大風險是，每一個產(chǎn)業(yè)都擁有大量的固定資產(chǎn)，如中糧從“田間”到“餐桌”。一旦遭遇外部系統(tǒng)性風險，就難以抽身出來，反而各個環(huán)節(jié)都要輸血方能度過危機。而增量式多元化就會在有限資源的情況下，優(yōu)化資源配置。紅豆就將服裝主業(yè)從生產(chǎn)制造型向創(chuàng)造運營型轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)運營，他們獨創(chuàng)了“全托管模式”。在全托管直營商業(yè)模式中，加盟商只需要投資加盟所需的經(jīng)營管理費用，有關(guān)經(jīng)營管理方面則完全由公司統(tǒng)一進行；供應商可以按照公司產(chǎn)品企劃案的統(tǒng)一部署，走進市場，按照客戶的需求來“自行創(chuàng)新”，生產(chǎn)各種適銷對路的產(chǎn)品，變“被動”為“主動”，定向開發(fā)，生產(chǎn)“爆款”。公司利用雄厚的品牌資源、專業(yè)化的終端營銷人員，可以進行品牌的運作、日常銷售的運營管理等，通過這樣，加盟商、供應商以及公司三者可以圍繞終端，相互協(xié)作，達到掌控終端，實現(xiàn)三方共贏。自轉(zhuǎn)型以來，紅豆男裝專賣店成長迅速，現(xiàn)在已擁有各類店鋪1500余家。生產(chǎn)供應則發(fā)展了465家供應商，原有的生產(chǎn)廠只是作為樣板工廠存在而已。

　　“輕裝上陣”的產(chǎn)業(yè)鏈擴張，各產(chǎn)業(yè)獨立面對市場，急流勇退時的漸進收縮，紅豆的多元化在不占用太多的固定資產(chǎn)，不擠壓主業(yè)成長空間的同時，提高了各產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化深度。對周海江來說，“百年基業(yè)比千億目標更為重要”，但用百年來行走，千億目標也一定會打造得更為結(jié)實。