陳寧：比薩店里的IT客

“對(duì)不起，我們只做比薩。”“比薩陳”在自己的樂凱薩比薩店門口掛出了這樣的一個(gè)牌子，以對(duì)抗必勝客。“必勝客提出了‘Pizza & more’，甚至連魚丸米線都能出現(xiàn)在菜牌中。你本來是個(gè)鉛球，刀槍不入，現(xiàn)在被吹成了籃球、氣球，而我是根針，我越做越尖，最終把你戳破。”

比薩陳原名陳寧，曾是IT人士，如今做比薩做得越來越有感覺。今年，原本在深圳有13家分店的棒約翰，與必勝客惡斗了兩年后，連續(xù)關(guān)閉了9家分店，而樂凱薩卻從2家開到6家，上月，這家比薩店在深圳最旺的商圈，金光華-國(guó)貿(mào)的廣場(chǎng)上開了首家旗艦店，而這一切都沒有任何的風(fēng)投或PE介入。

比薩陳來自大西北的大山，在電子科技大學(xué)學(xué)了4年計(jì)算機(jī)科學(xué)之后，順理成章地進(jìn)入IT行業(yè)。工作3年后，他對(duì)土豆產(chǎn)生了興趣，開始了以“倒賣”土豆為生的第一次創(chuàng)業(yè)，遺憾的是此次創(chuàng)業(yè)失敗了。此后，風(fēng)投將他“儲(chǔ)備”起來，并將其“空投”到一家全國(guó)知名的餐飲連鎖，任高管負(fù)責(zé)改制工作。那時(shí)他才26歲。

2009年，年僅28歲的比薩陳再次創(chuàng)業(yè)。那年，恰好必勝客與棒約翰兩大比薩品牌在深圳跑馬圈地，后者接連開出13家分店，接著便是價(jià)格戰(zhàn)。他看到了機(jī)會(huì)，“在漢堡被普及之后，下一個(gè)肯定是比薩。”業(yè)內(nèi)有種說法，人均GDP 1000美元是屬于漢堡的時(shí)代，達(dá)到4000美元后，則進(jìn)入了披薩的世紀(jì)。

陳寧想到了土豆，想到了IT，他將過去的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)整合進(jìn)一張小小的比薩里，做出了一個(gè)與眾不同的比薩品牌—樂凱薩。他的比薩有IT味道。

IT味道

經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬光遠(yuǎn)、金蝶副總裁郝東勝都是樂凱薩的?？?。有一次，金蝶董事長(zhǎng)徐少春甚至帶了整個(gè)董事會(huì)去吃。IT出身的比薩陳，難道做出來的比薩也有IT味道?

比薩陳確實(shí)喜歡用IT知識(shí)對(duì)比比薩行業(yè)。他說，手機(jī)發(fā)展了十幾年，才有喬布斯打破鍵盤的魔咒。但比薩不用，餐飲更多的是一個(gè)微創(chuàng)新的過程，廚師不需要發(fā)明一道菜，不需要?jiǎng)?chuàng)造一類食品，只需要調(diào)整食材的搭配，就能夠創(chuàng)造出新的菜品、新的食材加工方式，食客也許還不知道有這樣的吃法。

比薩原產(chǎn)自意大利那不勒斯，到美國(guó)后，人們?cè)诶锩婕恿瞬ぬ}，酸酸甜甜打開了味蕾的感覺、讓人食欲大增，夏威夷披薩就成了經(jīng)典。后來，快樂蜂的招牌漢堡也用了這樣的思路，一塊完整的菠蘿下面墊著一塊牛肉，口感很好，成了當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的漢堡。

理解了比薩的微創(chuàng)新方法論之后，比薩陳開始搜羅大量的資料，做了無數(shù)次試驗(yàn)，甚至專門請(qǐng)教了國(guó)外的大廚，做出了正宗的意大利比薩，但始終吸引不到客人進(jìn)來。最終，他想起了他“倒賣”過的土豆，將那種獨(dú)特的“厚感”融入到比薩濃烈的奶酪里。憑借這款土豆比薩，他的銷路一下子就打開了。接著，他又推出了榴蓮比薩，并令其名聲大噪。

然而，比薩終究不是高技術(shù)的產(chǎn)品，沒有門檻，制作方式都差不多，所謂的特色，也不過添加了一些新奇的材料：土豆、榴蓮……這些材料誰不會(huì)復(fù)制呢?比薩陳的榴蓮披薩大賣后，深圳乃至全國(guó)各地的同行都紛紛模仿他推出了同類的產(chǎn)品。這比IT界的山寨速度更快。

產(chǎn)品被復(fù)制，比薩陳覺得沒有什么可怕，他甚至在微博上公開原材料、配方等“機(jī)密”。因?yàn)樗呀?jīng)儲(chǔ)備了大量新品，如粗糧餅底、蕎麥餅底、芒果比薩，還有很多讓人意想不到的原料，“大家抄這一款，我下一款已經(jīng)出來了。”

在增加新品推出速度和數(shù)量之外，比薩陳還從價(jià)格策略和產(chǎn)業(yè)鏈控制上做起了文章。他先將低端榴蓮比薩大幅降價(jià)，直接把行業(yè)的利潤(rùn)空間封死。接著，他一口氣推出了數(shù)款高端的榴蓮比薩，并把原材貨源都買斷。

比薩陳透露了封鎖對(duì)手的秘密。因?yàn)樗脑牧像R來西亞“貓山王榴蓮”價(jià)格很高，貨源很少，全國(guó)只有兩個(gè)代理商，一個(gè)在上海、一個(gè)在廣州。同時(shí)，這款榴蓮能買到的時(shí)間很短，因?yàn)楫?dāng)季出口碰上穆斯林的齋月與馬來西亞的國(guó)慶節(jié)，當(dāng)?shù)貢?huì)停止全部出口活動(dòng)，“我在有限的時(shí)間把全部能買的貨買斷了。這樣，一方面可以拿到低價(jià)，另一方面對(duì)手就沒有貨源了。”

此前，大部分人都沒有聽說過“貓山王榴蓮”，供應(yīng)商的貨直接在倉庫爛掉，現(xiàn)在這種售388元的貓山王榴蓮比薩成了深圳不少“吃貨”的追捧對(duì)象。

比薩陳將一個(gè)簡(jiǎn)單的榴蓮比薩，劃分了幾個(gè)檔次，以高端的產(chǎn)品補(bǔ)貼低端的利潤(rùn)，并滿足了不同層次的用戶需求。這種營(yíng)銷策略其實(shí)就是IT界慣用的伎倆。比薩陳說：“即使iPhone這樣革命性的產(chǎn)品也需要強(qiáng)大的營(yíng)銷手段配合，何況是一個(gè)比薩?”言辭中依然少不了IT味道。

挑戰(zhàn)必勝客

用IT營(yíng)銷策略做一個(gè)小而美的比薩店，自然不在話下。但若拿它挑戰(zhàn)必勝客和棒約翰，是否就自不量力了?

比薩陳講了一個(gè)IT道理：被騰訊復(fù)制是IT創(chuàng)業(yè)者常有顧慮，任何一個(gè)領(lǐng)域小公司在巨頭面前，都有這種恐懼，但大公司亦有大公司的弱點(diǎn)，并受到諸多制約。利用大公司體制上的短板，展開競(jìng)爭(zhēng)是比薩陳在狹縫中創(chuàng)業(yè)的突破口。

谷歌研究院院長(zhǎng)彼得·諾威格有個(gè)著名的定律：當(dāng)一個(gè)公司的市場(chǎng)占有率超過50%以后，就不要再指望在市場(chǎng)占有率上翻番了。諾威格定律決定了在一個(gè)市場(chǎng)占有主導(dǎo)地位的公司必須不斷開拓新的財(cái)源，才能長(zhǎng)盛不衰。到目前為止，開拓新的財(cái)源的有效途徑只有兩條，擴(kuò)展或轉(zhuǎn)型。

一家獨(dú)大的必勝客就選擇了前者，大力擴(kuò)張并實(shí)施多元化產(chǎn)品的策略，試圖通過引入米飯、粉面等品類，蠶食中式快餐市場(chǎng)。在這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃下，今年必勝客也高調(diào)表示，投資7億元再開150家分店。

然而，行業(yè)老大這種動(dòng)作，在比薩陳眼里，只會(huì)讓其失去比薩專家的品牌和地位，留給他們這樣的一些創(chuàng)業(yè)者機(jī)會(huì)。“你愿意相信一個(gè)比薩專家，還是中餐化的西餐品牌?你愿意吃公司食堂的拉面，還是拉面館的拉面?道理就這么簡(jiǎn)單。”這是比薩陳的邏輯。

巨頭并不可怕，因?yàn)樵诓惋嫎I(yè)沒有哪一家大公司可以做到全覆蓋，形成壟斷地位。目前樂凱薩在深圳已經(jīng)有6家店，明年準(zhǔn)備開到12家。比薩陳希望，在某些區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)力不弱于必勝客。

比薩陳時(shí)刻警惕著跟必勝客保持距離，力求做出自己的風(fēng)格。在店鋪裝修的色調(diào)、印刷品的設(shè)計(jì)等方方面面都刻意避開必勝客的影響，“即使你的產(chǎn)品是極具創(chuàng)新性的，但如果你跟它們有一點(diǎn)相像的地方，顧客就會(huì)覺得你在抄襲。”

此外，比薩陳開店的策略一般都是選擇“偏僻”的角落，而且店面就巴掌那么大。與必勝客和棒約翰的大店又形成了明顯的差異化。“小店不僅風(fēng)險(xiǎn)小，而且保證了很高的滿座率，時(shí)刻都能坐滿，而到午晚餐時(shí)就讓顧客排隊(duì)。我不希望為了兩個(gè)小時(shí)內(nèi)大家都有位置坐，而讓店鋪在大部分時(shí)間都空著。”對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說—將有限資金化整為零，每個(gè)小店都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，才能在縫隙中不斷生長(zhǎng)。

比薩陳在海岸城那個(gè)不到10平米的小店，密密麻麻擺了一張大臺(tái)，2張小桌子，最多只能坐16人。但這小店一天翻臺(tái)最多可達(dá)21次。按照人均消費(fèi)45元，平均每月營(yíng)業(yè)額接近20萬元。“我比那些餐飲巨頭靈活，開小店容易守住陣地，抓住所在片區(qū)的市場(chǎng)，五六年后，優(yōu)勢(shì)就會(huì)凸顯出來。”比薩陳稱。

今年初，必勝客宣布計(jì)劃在全國(guó)范圍內(nèi)新開150家分店，而比薩陳也盤算著在其他城市擴(kuò)張，現(xiàn)在他已經(jīng)在南京開了2家分店。比薩陳的信心還來自于行業(yè)本身的增長(zhǎng)空間。來自英敏特的數(shù)據(jù)，從2006年至2011年，中國(guó)西式快餐的復(fù)合年增長(zhǎng)率高達(dá)19%，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到751億，預(yù)計(jì)2017年的市場(chǎng)規(guī)模將增至1710億，直營(yíng)、連鎖、自營(yíng)等店面數(shù)量到將達(dá)7萬家以上，比2012年增長(zhǎng)4成。

“漢堡之后是比薩時(shí)代”，比薩陳認(rèn)為：只要等進(jìn)口奶酪的價(jià)格降下來，受眾規(guī)模就會(huì)迅速擴(kuò)大。