權(quán)威形成與企業(yè)內(nèi)斗

權(quán)威不可缺

從企業(yè)的發(fā)展歷史看，無論中外，都有不少企業(yè)發(fā)生過內(nèi)斗。有的企業(yè)安渡劫波，有的企業(yè)卻折戟沉沙，真功夫無非是多提供了一個(gè)樣本而已。

在我看來，企業(yè)內(nèi)斗在本質(zhì)上是為了形成穩(wěn)定的權(quán)威服從體系，這是企業(yè)生命活動(dòng)中的正常部分。有內(nèi)斗是正常的，沒有內(nèi)斗反而不正常。經(jīng)過代價(jià)并不高昂的內(nèi)斗，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)威形成了、穩(wěn)定了，這種內(nèi)斗就是健康的。反之，則會(huì)讓企業(yè)元?dú)獯髠?，甚至走向毀滅。這是因?yàn)?，?quán)威服從體系是企業(yè)內(nèi)部最核心的結(jié)構(gòu)內(nèi)容。在企業(yè)發(fā)展的早期，它通常是打出來的。

1991年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主科斯曾經(jīng)寫過一篇非常有名的文章，叫做《企業(yè)的本質(zhì)》。按照科斯的說法，企業(yè)所做的實(shí)質(zhì)上是以權(quán)威方式來支配與企業(yè)運(yùn)作相關(guān)的所有生產(chǎn)要素。一種生產(chǎn)要素，無論它先前由誰擁有，被擁有的狀態(tài)如何，一旦以某種方式進(jìn)入了企業(yè)，就意味著要素的所有者以某種合同的形式，將要素使用的支配權(quán)交給了企業(yè)組織中的權(quán)威，他也因此不再能夠就合同規(guī)定的內(nèi)容與權(quán)威進(jìn)行討價(jià)還價(jià)了。而權(quán)威的重要性就在于，他可以使用比市場(chǎng)交易更加有效的方式來組織這些生產(chǎn)要素，組織企業(yè)的生產(chǎn)和流通活動(dòng)。權(quán)威的本事越大，這些要素被利用的效率越高，企業(yè)的規(guī)模也就越大，企業(yè)的壽命往往越長(zhǎng)。

所以，企業(yè)之所以會(huì)存在，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)可以有效調(diào)配資源的權(quán)威。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上就是權(quán)威之間組織資源能力和效率水平的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)的權(quán)威問題出現(xiàn)了危機(jī)，就意味著企業(yè)遭遇到了最根本的危機(jī)。

真功夫的案例，本質(zhì)上就是“權(quán)威危機(jī)”的問題。在真功夫的發(fā)展過程中，兩個(gè)創(chuàng)始人潘玉海和蔡達(dá)標(biāo)都有本錢成為企業(yè)的權(quán)威。如果他們中的某一個(gè)可以指揮另外一個(gè)，或是可以通過有效協(xié)商的方式形成共識(shí)，真功夫也不會(huì)出現(xiàn)“內(nèi)斗”，遭遇“權(quán)威危機(jī)”。問題是他們兩個(gè)人在企業(yè)的發(fā)展思路上存在差異，卻無法通過正常的途徑加以解決，并且因?yàn)榧彝ヒ蛩剡€愈演愈烈，朝著惡性的方面去發(fā)展，使得企業(yè)出現(xiàn)了雙權(quán)威，這是問題的本質(zhì)。所以，打是必然的結(jié)果。

其實(shí)，中國(guó)有不少民營(yíng)企業(yè)，在早期都或多或少地遭遇過真功夫這樣的情況。而我們總結(jié)這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，能夠存活下來并在后來不斷發(fā)展壯大的企業(yè)，都是通過某種手段渡過“權(quán)威危機(jī)”的企業(yè)。解決危機(jī)問題的手段是多種多樣的，甚至可以是“玄武門”之變。總之，形成權(quán)威服從體系是第一關(guān)鍵的，特別是在中國(guó)這個(gè)“人治”觀念濃厚，且深入人心的環(huán)境中。

我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的第一條就是“權(quán)威服從”。一個(gè)企業(yè)如果不能形成“權(quán)威服從”體系，其他東西再強(qiáng)都沒用。包括像華為、聯(lián)想這樣的優(yōu)秀企業(yè)，都有形成權(quán)威服從體系的過程。當(dāng)權(quán)威真正產(chǎn)生了，穩(wěn)定存在，不犯錯(cuò)誤，企業(yè)才會(huì)持續(xù)產(chǎn)生效益，持續(xù)存在。權(quán)威不存在了，或者交替時(shí)出現(xiàn)了重大問題，企業(yè)就會(huì)遭遇危機(jī)。

多創(chuàng)始人的企業(yè)，最容易因?yàn)槔?、?zhàn)略思路因素，形成多權(quán)威局面。很多人關(guān)注于創(chuàng)業(yè)人數(shù)，說兩個(gè)人不好，最好應(yīng)該有3個(gè)人，說是3個(gè)更有利于制衡;也有人說應(yīng)該是4個(gè)。學(xué)術(shù)界目前有人研究這個(gè)話題，但并沒有得出非常令人服氣的結(jié)論。我倒以為，最開始的人數(shù)不是那么重要，反而是在多權(quán)威局面出現(xiàn)之后，企業(yè)有沒有恰當(dāng)?shù)钠凭终蟹ㄖ陵P(guān)重要。這屬于公司政治的范疇。

解決路徑

企業(yè)解決權(quán)威危機(jī)的路徑大約有幾種：

第一，是企業(yè)和平分裂。比如，通過業(yè)務(wù)分拆(包括產(chǎn)品分拆，或是區(qū)域分拆)，讓每一個(gè)權(quán)威都有一個(gè)自己想法的施展空間。這種方式的一個(gè)變種，是大權(quán)威給小權(quán)威一個(gè)山頭，讓他獨(dú)立負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，最好是與公司主業(yè)有一定距離的業(yè)務(wù)。有些企業(yè)隨著公司發(fā)展，決策權(quán)會(huì)逐漸向一個(gè)人傾斜，但公司過去的業(yè)務(wù)活動(dòng)中卻有兩個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，也就是有準(zhǔn)“雙權(quán)威”的情況。在這種情況下，或者弱一點(diǎn)的人主動(dòng)退讓，給他一塊業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展，都是好的解決辦法;

第二，是打不贏的權(quán)威出局。在多創(chuàng)業(yè)者的情況下，極有可能會(huì)出現(xiàn)人人都認(rèn)為自己不可或缺，自己決策最正確的情況。我自己訪問過一些企業(yè)，都是幾個(gè)人一塊干起來的企業(yè)。表面上客客氣氣，但背地里都覺得自己才是對(duì)公司最重要的。在有些情況下，每個(gè)人還有可能把自己的貢獻(xiàn)當(dāng)成是公司發(fā)展中最重要甚至最永恒的貢獻(xiàn)。所以他們一定要打。打著打著，大浪淘沙，勝敗立現(xiàn);

第三種情況，是弱勢(shì)一點(diǎn)的準(zhǔn)權(quán)威主動(dòng)退讓，甘當(dāng)股東，或是甘當(dāng)副手，自己不爭(zhēng)了。這也是一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)局。

在所有這些爭(zhēng)議解決的過程中，理性思考最重要。理性的人不會(huì)鉆牛角尖，他會(huì)比較“斗”與“不斗”兩個(gè)方案的收益和成本，比較“和平解決”與“魚死網(wǎng)破”之間哪個(gè)更好。最可怕的情況是，勢(shì)均力敵，誰都不肯退讓，兩敗俱傷。最可怕的是大家以一種“毀局者”的理念來指導(dǎo)行動(dòng)，就是—我不好，你也別好;我即使得零，也要讓你得負(fù)的。有“毀局者”出現(xiàn)，企業(yè)注定沒有好的結(jié)局。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在早期發(fā)展階段，都或多或少存在這樣或那樣的問題，如果把對(duì)方的把柄作為內(nèi)斗的工具，就很容易在危機(jī)處理的過程中出現(xiàn)行為失控，進(jìn)而毀局。

由此反推，我認(rèn)為多創(chuàng)始人企業(yè)在事先議定好規(guī)則，然后理性地按規(guī)則辦事，是非常重要的。最重要的規(guī)則就是“股東協(xié)議”和“公司章程”。比如，什么樣的情況采用“簡(jiǎn)單多數(shù)”的原則決定，什么樣的情況要按照“超級(jí)多數(shù)”的方式表決。事先約定個(gè)公司的大法，就像宏基公司的“約法三章”一樣。不過，人們的理性總是有限的。往往不可能事先就設(shè)計(jì)出一個(gè)完全的合同，或者規(guī)定好一個(gè)解決辦法。于是，在這種情況下，剩余控制權(quán)的安排、公司治理結(jié)構(gòu)的安排就顯得非常重要。

勢(shì)均力敵=你死我活?

再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓局卫斫Y(jié)構(gòu)也解決不了最核心的問題——人的胸懷

無論從理智還是從情感上來說，“真功夫”困局的演化本不必如此慘烈——曾經(jīng)合作無間的聯(lián)合創(chuàng)始人反戈一擊，以法律作為武器相互攻訐，擁有血緣紐帶的親人冷言相向，將微博作為博取同情的戰(zhàn)場(chǎng)，辛苦獲取的行業(yè)領(lǐng)先地位在管理層的動(dòng)蕩中漸漸松動(dòng)，一度近在咫尺的上市計(jì)劃也因此停滯不前??

令人遺憾的是，類似的企業(yè)悲劇還遠(yuǎn)不止發(fā)生在真功夫。在不少本土家族或者類家族企業(yè)，尤其在那些擁有兩位或兩位以上勢(shì)均力敵聯(lián)合創(chuàng)始人的公司之中，由于創(chuàng)業(yè)者之間的分歧愈演愈烈而造成公司陷入困境的案例屢見不鮮，紅孩子、榮昌洗衣、譯言、真功夫只是在長(zhǎng)長(zhǎng)的列表上添加一個(gè)最新注解而已。

無疑，在真功夫案例中，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海兩位聯(lián)合創(chuàng)始人近乎對(duì)等的股份安排給問題的解決帶來了相當(dāng)阻礙。他們雙方的爭(zhēng)執(zhí)由此難分高低，陷入僵局，而這種股權(quán)結(jié)構(gòu)也是當(dāng)初風(fēng)險(xiǎn)投資商今日資本決定投資真功夫公司時(shí)對(duì)公司前景最為顧忌的一點(diǎn)。在中國(guó)，“一股獨(dú)大”，這個(gè)一般代表著獨(dú)斷專行、缺乏制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，反而往往意味著創(chuàng)業(yè)成功的可能性大大增加。一位互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者甚至以此提出經(jīng)驗(yàn)法則來作為判斷公司成長(zhǎng)性的重要依據(jù)：當(dāng)新創(chuàng)公司擁有一個(gè)股權(quán)超過50%、從而具有絕對(duì)控制力的核心創(chuàng)業(yè)者時(shí)，在創(chuàng)業(yè)早期獲得成功的可能性最大，因?yàn)槠錄Q策效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于股權(quán)分散型組織。那么，反過來，擁有兩名勢(shì)均力敵聯(lián)合創(chuàng)始人的“雙核”公司治理結(jié)構(gòu)，是否天然就孕育著分崩離析的風(fēng)險(xiǎn)?

來自硅谷創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)顯然不支持這種論點(diǎn)。有人曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)過，從早期英特爾的羅伯特·諾伊斯與戈登·摩爾、微軟的比爾.蓋茨與保羅·艾倫，再到雅虎的楊致遠(yuǎn)與大衛(wèi)·菲洛、谷歌的謝爾蓋·布林與拉里·佩吉，兩名創(chuàng)業(yè)者構(gòu)成的創(chuàng)業(yè)核心團(tuán)隊(duì)是硅谷公司的典型治理結(jié)構(gòu)代表。

雖然我們也不難舉出這些硅谷公司創(chuàng)業(yè)者在后期決裂的例子，但無論創(chuàng)始人之間的私人關(guān)系是否得到了維系，他們?cè)诠景l(fā)展過程中，要么逐漸形成了兩名創(chuàng)始人之間明確的分工，要么通過競(jìng)爭(zhēng)和博弈形成了一人實(shí)際主導(dǎo)的局面，都沒有因此而影響公司的大局。

青云創(chuàng)投董事總經(jīng)理沈正寧表示，他們?cè)囍诿绹?guó)找出類似真功夫這樣的案例，結(jié)果卻是幾乎沒有。其中一個(gè)重要原因在于中美法制環(huán)境的不同，同樣的事情如果發(fā)生在允許同股不同權(quán)的美國(guó)，情況就會(huì)大不一樣。擁有優(yōu)先權(quán)的投資者哪怕只有少量的股份，也能把挑起事端的創(chuàng)始人請(qǐng)出公司，斷不會(huì)容忍兩者爭(zhēng)斗到如此不智的程度。

在硅谷，風(fēng)險(xiǎn)投資為他們所看好的創(chuàng)業(yè)者所注入的不僅僅只有金錢，還包括完整的公司管理制度和專業(yè)的創(chuàng)業(yè)督導(dǎo)。即使是在制度環(huán)境同樣不算非常成熟的俄羅斯，殺毒軟件公司卡巴斯基創(chuàng)始人夫婦的例子也值得真功夫借鑒——癡迷于技術(shù)的丈夫葉夫根尼·卡巴斯基一直潛心于產(chǎn)品研發(fā)，而擅長(zhǎng)于市場(chǎng)營(yíng)銷的卡巴斯基夫人則專注于產(chǎn)品推廣，即使是在兩人離婚之后仍然保持商業(yè)合作關(guān)系，公司經(jīng)營(yíng)也沒有受到明顯的負(fù)面影響。

從真功夫等本土案例與成熟市場(chǎng)國(guó)家企業(yè)的對(duì)比中可以看出，制度建設(shè)，或者說清晰規(guī)則的形成是成熟市場(chǎng)化國(guó)家的企業(yè)為本土公司所提供的基本經(jīng)驗(yàn)。即使是家族企業(yè)，也需要確立一個(gè)清晰的家族治理結(jié)構(gòu)和公司規(guī)則體系，一旦發(fā)生矛盾時(shí)仍然有章可循，并通過家族憲章、家族議會(huì)等組織和規(guī)則的形式，將這種規(guī)則不斷明確化和固定化，最終成為任何人都不可逾越的底線，這便是家族企業(yè)的“立憲”之舉。家族企業(yè)立憲乃至隨后可能接踵而來的去家族化，是家族企業(yè)幸免于真功夫此類困境的根本途徑，這也是商學(xué)院的學(xué)者們一般為真功夫們提出的標(biāo)準(zhǔn)答案。

但在目前的中國(guó)，“制度解”并不像看上去那樣理所當(dāng)然。正如沈正寧也承認(rèn)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，中國(guó)是一個(gè)人情社會(huì)，再過20年恐怕也還是如此，而法律只能解決人情之外的事情，再嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓局卫斫Y(jié)構(gòu)也解決不了最核心的問題——人的胸懷，“一個(gè)人若是鐵了心對(duì)著干，破罐子破摔，就算魚死網(wǎng)破也要搞垮對(duì)方，這種情況誰也無能為?力”。

因此，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，風(fēng)險(xiǎn)投資商等實(shí)踐者們?cè)谥贫戎?，還提出了一個(gè)看起來不那么堅(jiān)固的答案——“人情解”。沈正寧以青云創(chuàng)投的投資篩選取向?yàn)槔f明，除了行業(yè)和公司的基本面，他們更看重團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖風(fēng)范和團(tuán)隊(duì)凝聚力，這跟股權(quán)和清晰的治理結(jié)構(gòu)可能有關(guān)，也可能無關(guān)。隨著公司規(guī)模的成長(zhǎng)，以及外部投資的一輪輪稀釋，能夠始終保持創(chuàng)始人或者創(chuàng)始家族絕對(duì)控制份額的可能性會(huì)越來越小。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)威信等個(gè)人因素就開始發(fā)揮作用，甚至發(fā)揮決定性的作用。中國(guó)當(dāng)年改制的上市企業(yè)，他們的股權(quán)可能非常分散，但實(shí)際決策權(quán)往往都朝著“廠長(zhǎng)”這樣一個(gè)基于歷史路徑的權(quán)威人物集中，任正非、馬云這些典型的中國(guó)式公司領(lǐng)導(dǎo)者，都在個(gè)人股份并不多的情況下建立了對(duì)公司絕對(duì)控制的局面。在本土公司中，創(chuàng)始者之間如果能夠形成恰如其分、不間斷的情感管理機(jī)制，也有可能讓他們免于最終的慘烈爭(zhēng)斗，這種解決方式?jīng)]有制度那樣令人篤定，但也不失為一種現(xiàn)實(shí)的解決途徑，真功夫的這一情感鏈條最終也由于蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海姐姐的離異而徹底斷裂。

不過，領(lǐng)導(dǎo)威信、人格魅力這些非制度因素，商學(xué)院既無法傳授，比起硬梆梆的制度、規(guī)則又更加難以描繪和掌握。其與中國(guó)歷史傳統(tǒng)中的馭人之術(shù)等厚黑之學(xué)的界限也難以清晰界定，真正落實(shí)時(shí)常陷入公司政治的窠臼。在制度賴以生存的文化環(huán)境徹底滌新之前，真功夫之解，難免會(huì)懸浮于理想與現(xiàn)實(shí)之間。