榮昌，一家洗衣公司如何轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)？

傳統(tǒng)企業(yè)都在尋求互聯(lián)網(wǎng)化，但顯然這是一條艱難的道路。在當前的移動互聯(lián)網(wǎng)大潮下，傳統(tǒng)企業(yè)不攜手互聯(lián)網(wǎng)浪潮會喪失什么?

2013年12月26日，親徐石、顏艷春、樊暉走進榮昌洗衣北京總部與張榮耀面對面切磋碰撞，共同就張榮耀言論“榮昌不是一家洗衣公司而是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，憑什么?”

點評人：

eFuture富基融通董事長兼CEO顏艷春

致遠軟件董事長徐石

紫博藍網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司董事長樊暉

張榮耀自述：

我是1990年開始創(chuàng)業(yè)的，2000年，我們跟新浪嘗試做網(wǎng)上洗衣，這算是我第一次擁抱互聯(lián)網(wǎng)，雖然沒成功，但從這次開始，我一直都在思考企業(yè)該怎么與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合。

洗衣行業(yè)增長非?？?去年全行業(yè)銷售額600多個億，但是最大的問題就是零散。此外，還有重資產(chǎn)、店長難請、租金貴以及環(huán)保等一系列的問題。為了解決這些問題，這些年我們發(fā)明了“一帶四”以及“聯(lián)網(wǎng)卡”。

所謂“一帶四”，就是一個干洗機的店帶四個收衣點。這意味著五個店中只有一個店是重資產(chǎn)，五個店只需要一個店長，對店鋪的要求也降低，收衣點控制在我們手里，同時推行了全國適用的聯(lián)網(wǎng)卡，通過這兩步改革就把現(xiàn)金流大幅集中了。

這個新商業(yè)模式解決了行業(yè)的一些死結(jié)，也算是我第二次擁抱互聯(lián)網(wǎng)，為企業(yè)今天的O2O奠定了基礎(chǔ)。

用互聯(lián)網(wǎng)思維看客戶痛點

傳統(tǒng)洗衣行業(yè)面臨很多痛點。比如有顧客告訴我，因為沒有停車位得兩個人開車一起去，否則可能違章。另外洗衣店一般開店13個小時，但實際上顧客早上上班時洗衣店還沒有開門，晚上回家卻已經(jīng)關(guān)門了。

在我看來，互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)對客戶的理解有點像15歲的少男少女談戀愛，他們從不想對方資產(chǎn)身價，在他們眼里,你的全部都是我的，我的全部也都是你的，甚至樂意為對方付出生命。而傳統(tǒng)企業(yè)對顧客的理解，有點兒像30歲的女人談對象，見面第一次就會琢磨你家有多少房子、有什么背景等等。傳統(tǒng)企業(yè)講投資回報率，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)得從早到晚絞盡腦汁琢磨顧客還有什么需求沒被滿足。

O2O的第一次嘗試：e袋洗

面對移動互聯(lián)網(wǎng)，生活服務(wù)類企業(yè)如果做好充分準備，擁有得天獨厚的條件。

以洗衣行業(yè)為例，從顧客提出洗衣需求到把衣服送到家整條線都是榮昌做的,而且我們在全國已經(jīng)超過一千家店，拼到最后，競爭的還是商業(yè)的本質(zhì)，比如產(chǎn)品質(zhì)量等等。因為榮昌是一個輕資產(chǎn)的公司，之前的“一帶四”和“聯(lián)網(wǎng)卡”為企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)打下了基礎(chǔ)。在這個基礎(chǔ)上，我們推出了“e袋洗”——消費者在微信上下單后，我們會快遞一個袋子給他，不管裝多少件，統(tǒng)一價99元。之后我們的員工上門取件，回到洗衣廠后，我們再給他發(fā)微信，告訴他衣服的后期處理方法。衣服有破損,小問題我們幫忙解決,大點的問題就和顧客商量,幫他們聯(lián)系能解決問題的地方。我們還教顧客怎么能裝更多，怎么裝更劃算，原來復雜的100多種洗衣服務(wù)統(tǒng)一變成為一個簡單的產(chǎn)品，顧客不用做太多動作。

轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)，年過40的老板能做什么?

互聯(lián)網(wǎng)的供應鏈、利益鏈打造都非一日之功，不是僅靠勇氣和果斷就能解決的。傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)需要的是科技性人才，而移動互聯(lián)網(wǎng)靠內(nèi)容取勝，需要好玩的人才。

傳統(tǒng)企業(yè)老板都喜歡當王，但移動互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)是這樣的：一、平等、民主、參與、娛樂性;二、從老板到顧客，沒有那么多層級，非常簡單;三、企業(yè)文化以最終用戶的主人翁參與感為導向。

雖然我自己有互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)品，但在具體操作時,還是不自覺地只是把互聯(lián)網(wǎng)當工具,而沒有上升到“互聯(lián)網(wǎng)是一場革命”的高度。所以必須要解決基因的問題，岸上的人不能操作海上的事。我們最近請了一個85后的年輕人擔任公司新的CEO，而我基本上就變成股東。

徐石點評1：有決心革自己的命值得欽佩;但是，萬一選錯了怎么辦?靠股權(quán)機制約束解決不了根本問題,根本在于他的事業(yè)夢想和你的是不是共同的?價值觀是不是OK?否則只能是露水夫妻。傳統(tǒng)企業(yè)如果找了一個不了解你行業(yè)的哥們兒，你的互聯(lián)網(wǎng)化的速度不是加快了，而是慢了。

我不敢百分百確定這個藥管用。但是目前榮昌已經(jīng)在做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型了，或者說最起碼完成了60%，這時候新進人才進來應該不會有大問題。

顏艷春點評1：講一件親身經(jīng)歷的事兒，三年前eFuture想做微店，就告訴我的總裁趕緊招人，結(jié)果等到第四個月還沒動靜，這就是創(chuàng)新的困境。你想依靠主力部隊是干不成創(chuàng)新的，必須建立小分隊和特種部隊。

樊暉點評1：我一直在想，40歲以上的老板在移動互聯(lián)網(wǎng)該干什么?

顏艷春點評2：PC互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)了，移動互聯(lián)網(wǎng)全是一群85后、90后小孩兒。但是，商業(yè)的本質(zhì)沒變，四五十歲的人有經(jīng)營頭腦，但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、推廣營銷則應該是年輕人的天下。

“不做什么”比“做什么”更重要

還有一個困惑是戰(zhàn)略問題。榮昌現(xiàn)在主要想做三塊：線上、實體店、配送。我感覺拿住這三塊心里才踏實：如果沒有實體店可能會被騰訊干掉，如果沒有線上，那還叫互聯(lián)網(wǎng)嗎?而配送想自己做是因為上門取送袋子的人員同時也是服務(wù)營銷人員，做這個相當于抓住了終端的數(shù)據(jù)和顧客，而且客觀上居家服務(wù)站的人都能做配送。

徐石點評2：線上有哪幾個動作?如果線上足夠好，為何會害怕配送?

我們的線上包括下單、營銷、客戶系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等。但這些動作騰訊都能做。

徐石點評3：騰訊不一定有你專。如果配送去做增值，比如說客戶全給你了，可以做。如果配送只是一個送達的動作沒有增值的動作那不一定是你做。

我們的配送是個性化的，單價不高，但是配送公司收得高。我洗衣服的收入和利潤并不高，但是配送的成本反而很高。如果通過外包解決了配送，又能夠帶來別的業(yè)務(wù)。

徐石點評4：如果配送真做大了，十個城市得多大的配送大軍?你可以學那個“一帶四”，在一個片區(qū)設(shè)一個店，這是你自己的人，配送人員送到這兒，由這個人負責該片區(qū)所有的東西,有點像駐場專員。

對，我們現(xiàn)在是想十個居家服務(wù)站有一個配送人員。另外，我還有個想法就是要把線下的洗衣店全部變成體驗店。去年跟島親們?nèi)惗貙W習時，看到一家提供修鞋、洗衣等瑣碎的服務(wù)小店，這樣的店在英國有1400家。所以我們也想把榮昌洗衣變成榮昌居家服務(wù)平臺,以體驗為主，而洗衣店加工店要走向規(guī)?；?。

徐石點評5：如果居家服務(wù)站深入到最后一公里你全做,這種模式其實是找了一個下家給你打工，你控制著對方的業(yè)務(wù)來源。前提是要保證他的加工量，否則人家可能就自己往前沖。

這是一個聯(lián)盟的關(guān)系。我為什么想做居家服務(wù)站?因為我現(xiàn)在相對互聯(lián)網(wǎng)公司有品牌，如果我失去了線下的O，那么我與純互聯(lián)網(wǎng)公司就沒有優(yōu)勢了。

徐石點評6：一旦你保證不了對方的加工量，你收10塊錢，人家收8塊錢，就怕對方來這一套。

我不擔心被保潔公司或者同行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司整合，我最擔心兩個對手：一個是騰訊微生活，他們要推出微生活卡，如果我做不了配送和實體店，那我沒辦法和騰訊PK;另外一個是深圳的彩生活，這個公司物業(yè)費免費，純靠配送掙錢，他們也想把洗衣業(yè)務(wù)集成進去。假如微生活和彩生活要集成我，那我不就變成一個加工商了?

樊暉點評2：我覺得騰訊是地產(chǎn)商，而你是房產(chǎn)商，一個是搭臺的一個是唱戲的，核心能力完全不一樣，騰訊已經(jīng)給你提供020的平臺了。

對，騰訊是平臺,他有點像58同城。58同城有點像生活服務(wù)類的天貓,我就有點像生活服務(wù)類的京東。京東不管生產(chǎn),只管銷售。我也是只管生活服務(wù)類的銷售。

徐石點評7：你一個人不能完全做完?；ヂ?lián)網(wǎng)這塊好比是架火箭，再做家居服務(wù)平臺有點像在火箭后面拉了一個拖車。如果你真的想做，建議等互聯(lián)網(wǎng)這塊發(fā)展起來之后再做。

互聯(lián)網(wǎng)思維落地“十大法則”

顏艷春點評3：你現(xiàn)在的優(yōu)勢是沒有重資產(chǎn)和太多的歷史包袱。最大的問題是怎么把目前的10億變成100億。所以不應該再花大的時間去考慮居家服務(wù)站，這個是可以改善體驗，但是對行業(yè)的整合會拖下速度。

我們用移動互聯(lián)網(wǎng)思維來復一下盤，有5個“F”要關(guān)注到，第一個F是“Fragment”，即碎片化思維;第二個是F是“Fans”，粉絲思維;第三個F是“Focus”，焦點思維;第四個F就是“Fast”，快一步思維;最后一個F是“First”，一定要做細分市場的第一，像京東現(xiàn)在走得有點重，是大規(guī)模擴展他的品類，做第三方平臺，他做重了。

如何將這5個F落地?從道上講，首先是“Love”法則，營造親人般的愛，消費者的痛點要學會傾聽。第二個布局是一定要往全渠道上走，社交將是全渠道的樞紐位置。第三個是價值觀——蘿卜+夢想。產(chǎn)品除了定價還要有一個人文的情懷，能夠傳達一種價值觀。第四個是參與感，讓所有的人愛你這個平臺，而不僅僅是一個洗衣公司。

可口可樂最近做了一系列帶標簽的昵稱瓶子。為什么很多人到貨架上去找可口可樂，因為有60多個標簽，其中有一個就代表他的價值觀。從6月初到7月底，昵稱瓶可口可樂在華銷量較去年同期增長20%，聲勢浩大的“快樂昵稱瓶”夏季營銷戰(zhàn)取得了實實在在的效益。這個過程把互聯(lián)網(wǎng)的傳播和全渠道零售用到了極致。

總之，這個e袋洗的袋子要有情懷，難題是如何讓滿大街都看得見個性化的、會說話的e袋洗的袋子，把它做成一個社交產(chǎn)品，彼此之間是能對話的。

從術(shù)上講，就是“SIMPLE”法則，簡約到極致。

第五就是尖叫，想辦法讓用戶尖叫，比如說每次你的袋子還給消費者的時候能不能放一些禮品進去，或者我們就抽獎，讓這些尖叫變成粉絲們的話題，它們就會自己長嘴巴，四處傳播。

第六是快速迭代，邊開槍，邊瞄準，在迭代的過程中有消費者參與進來，榮昌不是一個洗衣的地方，而是一個有人文情懷的地方。

第七，知我，懂我;第八，個性化;第九，有限的選擇;第十，高效。這是我總結(jié)的十大法則，圍繞給消費者注入愛，簡約到極致，這是我的建議。

“看不見”的后端能力才可怕

徐石點評8：我換一種思路，從企業(yè)經(jīng)營的角度來考慮，你目前有五個優(yōu)勢：第一、二十幾年經(jīng)營著一個在本行業(yè)站得住腳的品牌;第二、400萬客戶;第三、你對客戶經(jīng)營的深入了解;第四、局部規(guī)模優(yōu)勢。第五、你做一切的動力是發(fā)自內(nèi)心對事業(yè)的鐘愛。

你要想清楚自己到底要做什么?第一，是想重新洗牌，還是你自己想做一個很牛的人物;第二，你位于價值鏈的哪一環(huán)，獲取的利潤率究竟有多高?現(xiàn)在你是要掀起一場價格戰(zhàn)，發(fā)源在哪里?第三是如果你想用互聯(lián)網(wǎng)手段把公司快速做大，那你現(xiàn)在需要做的是快速增加品牌知名度，提高公司議價能力。

但是問題是目前僅僅做的是興奮點，還沒有形成真正的價值貢獻，而且很有可能被人抄襲。“e袋洗”做得非常漂亮，提高了品牌美譽度，但也暴露了你的目標，暴露在別人的目光下，克隆非常容易?；谝陨系姆治?，你現(xiàn)在要解決關(guān)鍵問題，第一是借助互聯(lián)網(wǎng)快速把自己的粉絲做到四千萬。同時一定要堅持對品牌的保護和品質(zhì)的保障，這是你的根。互聯(lián)網(wǎng)沒有那么可怕，千萬不要想成為馬化騰，他有他頭疼的問題，如果說粉絲是你的，最重要的數(shù)據(jù)在你這兒，你還怕什么?

顏艷春點評4：后端能力是看不到的，但又是最核心的。榮昌的供應鏈是不是也可以讓互聯(lián)網(wǎng)思維去改造，現(xiàn)在你們這個O2O示范中心將來就是一個云工廠，將來可以很多，可以在更偏的地方，將來所有的店可以采用眾包模式，建設(shè)更多能夠覆蓋粉絲群的中間配送站，最后送到中央工廠。

徐石點評9：第二解決人才問題。轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)需要持續(xù)發(fā)力，要考慮把榮昌做成百年老店，有一句話叫“人類不滅，榮昌必在。”

如果我干這個事兒，一定要自己控制的不是物流，而是一個城市的示范中心。衣服從進來到出去全部標準化。這樣的話你互聯(lián)網(wǎng)上有一個巨大的客戶儲蓄池，地面上又有這么先進的標準，競爭對手怎么和你玩兒?所謂“020”，地面上的“0”不是指那些三輪車物流工具，而是高品質(zhì)管理流程和卓越的行業(yè)標準，這才是競爭對手無法企及的。

“別被虛幻的敵人嚇死”

對，首先，作為一位企業(yè)家，我真心希望能夠給顧客改善洗衣體驗，創(chuàng)造幸福指數(shù)。通過買煤礦、炒股、炒房來賺錢，這我沒興趣。但是我希望企業(yè)能夠做大，企業(yè)家的尊嚴和企業(yè)市值是我所追求的。

各位今天給我一個最大的啟發(fā)是“不要被那些虛幻的敵人給嚇死”。如果一方面我的客戶體驗做到極致，另一方面粉絲數(shù)量大量增長，我還怕什么?居家服務(wù)站和配送在目前的階段可能會分散我的精力，這可能是第二步、第三步的計劃。我現(xiàn)在第一步要做的就是微信粉絲數(shù)量加快，把企業(yè)做到一個高估值。

“轉(zhuǎn)型”這個詞匯已經(jīng)被說爛，但這兩個字的確關(guān)乎企業(yè)生死。尤其是大企業(yè)，年銷售額過10個億的企業(yè)，靠的就是傳統(tǒng)的渠道和團隊，轉(zhuǎn)型談何容易。轉(zhuǎn)的動嗎?很難。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么消失?答案很簡單，諾基亞和成就他的時代一起消失了。

因此傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最重要的是提前剎車減速，而不是僅僅靠高技能，那樣容易離心力過大而偏離甚至被甩出跑道。