創(chuàng)業(yè)公司如何招收到世界上最好的人才？

作為一家創(chuàng)業(yè)公司，你最應(yīng)該聽取的建議是什么？當(dāng)然是：永遠(yuǎn)只雇傭最好的人才。無論你的公司規(guī)模成長到了多大，永遠(yuǎn)不要對這一雇人標(biāo)準(zhǔn)作出妥協(xié)。

沒錯(cuò)，一支偉大的團(tuán)隊(duì)可以把一個(gè)不錯(cuò)的點(diǎn)子變成引領(lǐng)世界潮流、令人難以置信的偉大產(chǎn)品。但是左思右想之后，我總覺得有些地方不太對勁兒。因?yàn)橛幸粋€(gè)明顯的前提被人們故意視而不見了：你能雇傭的最多是那些愿意在你所在城市工作的最好的人才。無論你的公司是在舊金山、山景市、紐約、波士頓還是芝加哥。你所面臨的問題都是一樣的。要說吸引世界范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才這件事，誰都能動動嘴皮子吹吹牛。但實(shí)際情況是，我們只能就近找到這個(gè)范圍里最優(yōu)秀的人才。

那么，創(chuàng)業(yè)公司招收最好的人才是不是變成了一句空話呢？連續(xù)創(chuàng)業(yè)者Jeff Atwood寫下了他的看法：

要想真正實(shí)現(xiàn)招到全球范圍內(nèi)最佳人選的話，我認(rèn)為公司們應(yīng)該摒棄必須來辦公室上班的做法。盡管聽上去有點(diǎn)瘋狂，但至少，IT公司是可以做到的。

2008年，我和合作伙伴共同創(chuàng)立了Stack Overflow公司。這家公司位于加州伯克利，我和在紐約生活的Joel Spolsky每周進(jìn)行電話溝通。后來，我們的團(tuán)隊(duì)又納入了在北卡羅來納生活的開發(fā)者以及在俄勒岡州和德州生活的成員。隨后，一位在佛羅里達(dá)生活的社區(qū)經(jīng)理加入了我們。兩個(gè)分別位于英國和德國的程序員也進(jìn)入了我們的團(tuán)隊(duì)。盡管我已經(jīng)離開了這家公司，但我上一次查看時(shí)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)展到了150人左右。

我在這次經(jīng)歷中最大的收獲在于我意識到了硅谷以外的地方還生活著那么多非常優(yōu)異的程序員。當(dāng)你的選人范圍從加州灣區(qū)擴(kuò)大到全球之后，你的公司才可能從真正意義上招到最合適、最聰明的員工。他們不必到你的公司所在的區(qū)域來生活工作。

目前，我的初創(chuàng)企業(yè)Discourse為客戶、粉絲和觀眾就特定話題的討論提綱了交流平臺，他們身處何處都不是問題。我認(rèn)為，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)應(yīng)該和其目標(biāo)用戶的需求是一個(gè)鏡像的關(guān)系。如果你軟件的服務(wù)目標(biāo)是面向全球社區(qū)的，那么你的軟件設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該是來自世界各地的。

•一直在線

看上去，把身在異鄉(xiāng)的人納入公司團(tuán)隊(duì)的想法有點(diǎn)過分超前了。但是未來已經(jīng)到來了。請想一下GitHub，它有2/3的員工都是遠(yuǎn)程工作的。 WordPress公司225名左右員工中的大部分都是遠(yuǎn)程作業(yè)的。這些公司都改變了網(wǎng)絡(luò)的形態(tài)，我認(rèn)為，它們之所以能做到這些很大程度上都應(yīng)該歸因于其遠(yuǎn)程工作模式的DNA。

理想情況下，遠(yuǎn)程工作在你公司的創(chuàng)立之初就應(yīng)該成為你公司運(yùn)營的基本形態(tài)。要想建立一個(gè)遠(yuǎn)程工作的公司文化并非易事。這里我有幾個(gè)建議供你參考。

•“拿出成果” vs. “人來上班”

人來到公司上班并不代表他真的做了工作。你運(yùn)營的是公司而不是高中體育課。出勤率并不能保證他獲得高分。

基于產(chǎn)出的評價(jià)將會是一個(gè)更加健康的模式：某個(gè)員工本周完成了多少功能的開發(fā)？他修復(fù)了幾個(gè)bug？他們和客戶完成了幾次交易？他的程序運(yùn)行速度有多快？占用內(nèi)存有多?。烤S護(hù)難度有多大？

在Discourse，我們通常會根據(jù)員工的GitHub日志來評定其工作質(zhì)量的優(yōu)劣?；蛟S你還可以借助Asana或者Basecamp等流程分析工具進(jìn)行分析。

對于我而言，最重要的是：

讓員工把他們所做的有用的部分展示出來。我需要看到的是done的部分，而非to do的部分。

我不在乎員工何時(shí)進(jìn)行工作或者他們自己的日程安排情況。我不在乎他們生活在哪個(gè)國家。我不在乎他們特有的工作方式。我不是一個(gè)微觀的管理者。如果你真的招到了最好的員工，他們就應(yīng)該通過自己的工作成果向你驗(yàn)證你的判斷。

你怎么確定哪些人更加合適呢？當(dāng)你的員工主動指出產(chǎn)品的問題并獨(dú)力給出解決方案時(shí)你就能確認(rèn)這一點(diǎn)了。這時(shí)，你就能夠更加放心的把產(chǎn)品的改動權(quán)（以及犯錯(cuò)權(quán)）交完全交給這些員工了。

•以實(shí)戰(zhàn)演習(xí)來招人

假定某個(gè)背景不錯(cuò)的候選人已經(jīng)通過了初期的篩選?，F(xiàn)在，要進(jìn)入面對面的對話時(shí)間了吧？

我曾經(jīng)不止一次的看到過通過了以上流程篩選的候選人在入職之后完全無法完成職務(wù)的職責(zé)需求。即便是你曾經(jīng)和一個(gè)人面對面的對談過，要想最他的職業(yè)道德和專注度做出判斷仍然是一個(gè)及其困難的事情。

如果你真的想看看某位候選人的真實(shí)水準(zhǔn)，在他和你團(tuán)隊(duì)中的其他成員接觸之前就給他一個(gè)項(xiàng)目測測他。我所說的不是那種一般性、抽象性的問題。我說的是你正在處理的項(xiàng)目中所遇到的真正問題。你應(yīng)該把這個(gè)問題拋給他，看他的反應(yīng)和做法。這是一個(gè)本應(yīng)由現(xiàn)有員工解決的問題。

理想中，你的演習(xí)項(xiàng)目應(yīng)該是那種有著明確目標(biāo)完成定義和完成截止時(shí)間的咨詢項(xiàng)目。給候選人一個(gè)可以在幾天內(nèi)完成的小型項(xiàng)目。是來公司還是在家遠(yuǎn)程工作則由他自行決定。

我知道并非所有的公司都能從整體流程中隨時(shí)拿出一個(gè)小型的項(xiàng)目供外界解決。但是如果你做不到這一點(diǎn)，你的公司在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下在運(yùn)營流程上可能是缺乏結(jié)構(gòu)性的。

在Stack Overflow，我們有一些開源組件，在招聘時(shí)，我們會讓候選人針對這些組件獨(dú)立開發(fā)我們想要但還沒做的一些功能元素。如果候選人能夠獨(dú)立工作，能夠與我們清晰溝通并且按時(shí)提交要求中的作品，那么他就是一個(gè)合適的入職者。

如果演習(xí)項(xiàng)目能夠成功完成，你不但收獲了一位通過了驗(yàn)證的能做事者，還完成了一項(xiàng)之前沒有完成的任務(wù)。到目前為止，但凡通過了演習(xí)測試的員工在實(shí)際工作中還沒有一個(gè)人無法勝任自己的崗位。

對于招聘中的演習(xí)測試，我非?？粗?。因?yàn)槌藳]有簽訂勞動合同以外，其他因素和正式員工的實(shí)際工作是沒有本質(zhì)差別的。即便演習(xí)測試未能通過，與成本頗高的面試流程相比，這種模式的成本簡直不值一提。在最壞的情形下，你只需要把這個(gè)演習(xí)項(xiàng)目交給下一個(gè)潛在的候選人來完成。

•從你的產(chǎn)品社區(qū)招人

我越來越發(fā)現(xiàn)，人們對于公司文化的認(rèn)同要比技能本身為公司帶來更大的成功概率。但是對于這些不在一起辦公的人們，你應(yīng)該如何增強(qiáng)他們對公司文化的認(rèn)同感呢？

我意識到，并非每個(gè)行業(yè)都建立了圍繞著自身業(yè)務(wù)的社區(qū)。但是，如果你的公司確實(shí)擁有一個(gè)由用戶、開發(fā)者和粉絲組成的更加寬廣的生態(tài)系統(tǒng)的話，從這些人里面找的合適的員工將會是一份及其美妙的事情。這些人是天生買你帳的人，他們的價(jià)值觀和你的觀念自然吻合。自然的，這些人對公司價(jià)值觀的認(rèn)同感會異乎尋常的高。你要找的正是這樣的人。

是否有一小部分用戶為你的游戲開發(fā)了一個(gè)很棒的組模？是否有鐵桿粉絲在你的論壇上每天回答其他用戶的問題？是否有工程師提醒你他發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的安全隱患？這些人都是你應(yīng)該在招聘時(shí)特別留意的對象。為了增加你成功的機(jī)會，你在平時(shí)就應(yīng)該加強(qiáng)和他們的互動，向他們提供特別產(chǎn)品等等。在 Discourse和Stack Overflow，我們都采取了類似的做法。

如果你的公司規(guī)模尚小或者還處于產(chǎn)品規(guī)?；捌?，你仍然可以到社區(qū)去找人。在你的產(chǎn)品方向上，很可能已經(jīng)有了類似的社區(qū)存在。你應(yīng)該到這些社區(qū)里去看他們交流的內(nèi)容和方式。之后，你應(yīng)該和他們對自己的工作方向和他們能夠獲得的機(jī)會進(jìn)行溝通。

另外，你也應(yīng)該到那些對于你所在領(lǐng)域目前狀況抱怨頗多的社區(qū)去交流。盡管會有些困難，但一旦你的產(chǎn)品和理念被這些人所接受，他們就會迅速的轉(zhuǎn)向你的公司社區(qū)去。因?yàn)檫@些人是很在乎這一領(lǐng)域產(chǎn)品形態(tài)的人。

•每天使用公眾通信工具

當(dāng)你的員工采用遠(yuǎn)程辦公時(shí)，通信工具就不應(yīng)該局限于實(shí)時(shí)交流工具。通信工具應(yīng)該隨時(shí)都能使用，這是遠(yuǎn)程工作的自然組成部分。不要把重要信息的交流形式放在本地的會議上。

遠(yuǎn)程辦公，你的員工需要這些工具：

- 實(shí)時(shí)聊天工具

你無法走到遠(yuǎn)程工作員工面前和他交流問題，那么實(shí)時(shí)碎片式的溝通就是不可缺少的。重要的一點(diǎn)在于，每個(gè)人都應(yīng)該經(jīng)常性的使用同一個(gè)實(shí)時(shí)聊天工具。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該不斷強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。

聊天是遠(yuǎn)程合作團(tuán)隊(duì)在工作時(shí)最為核心和普遍的溝通方式。因此，你必須絕對確保在任何情形下能夠和每一個(gè)人實(shí)現(xiàn)聯(lián)系。

- 在線BBS

為了讓團(tuán)隊(duì)對于成員和項(xiàng)目的情況都有整體的了解，你需要一個(gè)發(fā)布公告、團(tuán)隊(duì)周報(bào)和會議紀(jì)要的BBS平臺。這是在線聊天很難實(shí)現(xiàn)的。

在這個(gè)平臺上，團(tuán)隊(duì)之間會用以發(fā)布除了郵件和在線聊天以外的信息。你的電郵應(yīng)該訂閱BBS平臺新帖子或討論的發(fā)布消息。每個(gè)成員也應(yīng)該自動獲得每周/每日BBS的內(nèi)容摘要。團(tuán)隊(duì)成員絕對不能忽視這些消息，最好盡快閱讀。

- 語音和視頻聊天

有時(shí)候，文字的交流無法把真實(shí)的問題描述清楚。這時(shí)候，你就需要能夠和網(wǎng)絡(luò)對面的同事實(shí)現(xiàn)語音或者視頻對話。請不要低估用語音和另一個(gè)人類對話所蘊(yùn)含的能量。盡管程序員里很多都是不愿意用嘴說話的死宅，但是我們得把工作干完不是嗎？難不成我還得花六個(gè)小時(shí)飛到你家里嘛？

在視頻和語音對話過程中，人類的語氣和表情對那些冷冰冰的字符構(gòu)成了很好的補(bǔ)充。我建議，遠(yuǎn)程工作的人們每周至少要有一次進(jìn)行語音或視頻的對話連接。時(shí)間可以不是很長，但可以把他設(shè)計(jì)成一種公司的check in制度，以確保屏幕背后的同事確實(shí)也是一個(gè)人類。請記得，即便是遠(yuǎn)程工作的模式，你還是人類的一員。

•周一團(tuán)隊(duì)情況匯報(bào)

每周一，公司的每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該提交一份簡要的情況匯報(bào)：

-上周完成了什么

-本周工作計(jì)劃

-工作中的困難或者考慮到的其他因素

這份報(bào)告越簡短越好，但應(yīng)該涵蓋了所有的重要信息。每周一都把這份報(bào)告發(fā)布在公司的BBS上。團(tuán)隊(duì)規(guī)模式具體情況而定，如果你的公司非常小，每個(gè)人就可以是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

•會議紀(jì)要

對于任何你認(rèn)為是“會議”的會面務(wù)必都要保留下會談的紀(jì)要。請把紀(jì)要發(fā)布在公司的BBS上，這樣那些在遠(yuǎn)方工作的團(tuán)隊(duì)成員將會從這些信息里獲得益處。

需要指出的是，你的會議紀(jì)要?jiǎng)?wù)必在完整的前提下保持簡短。你無需寫下每個(gè)細(xì)節(jié)，把大畫面展現(xiàn)出來就夠了：參會人是誰？討論了什么話題？達(dá)成了何種決定？下一步的動作是什么？

*** 在談完了遠(yuǎn)程工作的好處和方法之后，我不得不指出這一模式的一些缺陷：

•頭腦風(fēng)暴

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)常性的通過頭腦風(fēng)暴來推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，遠(yuǎn)程工作的弊端就顯現(xiàn)出來了。在頭腦風(fēng)暴的進(jìn)程中，共處一室的團(tuán)隊(duì)成員能夠看到、聽到、感受到彼此的動作、呼吸和存在。這些感知對于主意的迅速產(chǎn)生有著非常重要的影響力。如果在遠(yuǎn)程工作的環(huán)境下進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的話，你需要極端高速的貸款、低延時(shí)率以及人與人之間的直接溝通。好信息是，我們在Stack Overflow和Discourse工作時(shí)，這種類型的會議非常少。當(dāng)你需要進(jìn)行頭腦風(fēng)暴時(shí)，你可以把它安排在公司每年一度碰面的年會上舉行。

•導(dǎo)師輔導(dǎo)

員工輔導(dǎo)需要資深員工在新進(jìn)員工身后不是的照看并對其工作成果給予及時(shí)的反饋。在采用松散連接結(jié)構(gòu)的遠(yuǎn)程工作機(jī)構(gòu)里，這種來自導(dǎo)師的員工輔導(dǎo)變得非常的困難。

我們的做法是，避免那些需要輔導(dǎo)的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。在Stack Overflow和Discourse進(jìn)行招聘時(shí)，我們找的都是資深的從業(yè)人士。這不代表我們對于年輕新手的能力不認(rèn)同，而是說我們的組織無法對他們進(jìn)行有效的遠(yuǎn)程輔導(dǎo)。從遠(yuǎn)程工作的角度看，你行就是行，不行就算不行。我們的生產(chǎn)率不會被新手拖累，新手也不會在我們這碰到挫折。所以，這種做法對大家都有好處。

如果你的策略需要依賴于新手的成長，那么你需要給他們制定出一段一起在同一空間內(nèi)緊密合作的時(shí)間安排。成對的進(jìn)行編程可以是一個(gè)備選方案。

•后記

在考慮了遠(yuǎn)程工作的優(yōu)缺點(diǎn)之后，當(dāng)你想象在20、40、60年之后從事數(shù)字產(chǎn)業(yè)人們的工作狀態(tài)時(shí)，是否還會認(rèn)為人們將會把他們的時(shí)間花費(fèi)在每天一兩個(gè)小時(shí)的通勤交通上？

你認(rèn)為初創(chuàng)企業(yè)的招聘流程在十年以后還是會和現(xiàn)在的同行做法一樣嗎？

從我們自己的Discourse和Stack Overflow兩家公司的經(jīng)歷來看，從全球范圍里招人給我們帶來了戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。我相信，遠(yuǎn)程開發(fā)模式代表了未來的工作模式。如果我們能夠開始進(jìn)行一些這方面的思考和嘗試，一定會物超所值的。你還在等什么？（繁榮茶）