為什么譚木匠要遷總部？

在人們的印象中，譚木匠一直是重慶優(yōu)秀企業(yè)的代表。不過，如果你最近還持有這樣的觀點，你就 OUT了，因為譚木匠已經(jīng)將總部搬到了離六朝古都南京市只有30多公里的句容市。在直轄市重慶待得好好的，譚木匠為什么要搬總部呢?帶著這樣的疑問，筆者代表銷售與市場雜志社采訪了譚木匠創(chuàng)始人譚傳華先生。

為什么在重慶發(fā)展得很好的譚木匠要將總部搬遷到南京呢?

譚傳華表示：“譚木匠搬遷總部，直接原因是看重南京以及整個長三角地區(qū)的物流、信息流以及人力資源方面的優(yōu)勢。”此前，譚木匠的電商部門已經(jīng)搬遷到了南京周邊句容市，并感受到了長三角的區(qū)位紅利。在電商部門嘗到甜頭之后，上海自貿(mào)區(qū)的設(shè)立，進一步觸動了譚傳華，他毅然決定融入整個長三角地區(qū)。

搬遷“總部經(jīng)濟”的紅利

實際上，企業(yè)總部搬遷是常見行為，通常是企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考量的結(jié)果。對企業(yè)而言，搬遷總部有以下作用：

作用之一：到更高的平臺上提升競爭力。一個城市通常就是一個企業(yè)總部的背書。企業(yè)搬遷反映了一個大范圍內(nèi)資源流動的趨勢，所謂“良禽擇木而棲”，企業(yè)也要到適合它的地方建立總部，這是順應企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的。歷史上，北魏孝文帝曾經(jīng)遷都洛陽，就是為了學習中原地區(qū)領(lǐng)先的文化。在企業(yè)方面，搬遷總部更是司空見慣，比如照明行業(yè)的歐普照明為了提升品牌影響力，曾經(jīng)將總部從中山搬遷至上海;再如聯(lián)想集團在收購IBM之后，將公司總部遷往紐約(現(xiàn)在設(shè)立北京、北卡羅萊納州羅利市、新加坡三個總部)，也是為了站在全球經(jīng)濟的制高點，具備更多的全球化競爭思維和管理思維，通過總部搬遷，聯(lián)想接觸到了全球最高的金融、人力、科技資源，實現(xiàn)了從國內(nèi)視野到全球視野的跨越。

作用之二：離市場更近一些。企業(yè)總部離市場的距離有三個層面：一是物理意義上的，企業(yè)總部應該更加貼近市場。通常，總部所在市場應當是一個容量大、根基雄厚的標桿市場。二是組織層面的，企業(yè)在組織架構(gòu)上應當適度扁平化，將大企業(yè)做小，盡量使得企業(yè)的每一個“細胞”都貼近一線市場。三是觀念和文化層面的，企業(yè)在發(fā)展過程中，始終能夠保持謙卑的“推銷員”和“創(chuàng)業(yè)者”的心態(tài)。譚木匠的搬遷恰恰體現(xiàn)了這幾個層面：在物理層面，譚木匠從重慶搬遷到了經(jīng)濟更為發(fā)達的南京，融入了中國經(jīng)濟最具活力的長三角經(jīng)濟帶，這推動譚木匠到一個更高的經(jīng)濟平臺上參與市場競爭;在組織層面，譚木匠通過變革實現(xiàn)扁平化;在觀念和文化層面，譚木匠通過搬遷“激活休克魚”，激發(fā)員工和加盟商二次創(chuàng)業(yè)的激情。

作用之三：推動變革，打破小企業(yè)的大企業(yè)病。雖然譚木匠知名度很高，但單單從規(guī)模上講，譚木匠還只是一家中小企業(yè)，但偏安于重慶多年，或多或少也染上了大企業(yè)病。比如管理層級多，逐漸疊加的科層制組織結(jié)構(gòu)壓制了員工的創(chuàng)造力。同時，信息在組織中的傳遞路徑也受到一些阻礙，有時候也面臨“老板成為最后一個知道壞消息的人”的窘境。

在這樣的背景之下，搬遷總部就成為譚木匠組織變革的一個重要契機。搬遷到句容之后，譚木匠原有管理層級減少了。目前，譚木匠在組織架構(gòu)上，采用的是董事長→總裁→總監(jiān)(設(shè)3名總監(jiān)，分別負責線上、線下和配套服務)的組織架構(gòu)。在溝通方式上，針對原有溝通方式中存在的信息失真等情況，譚木匠在原有員工和直線領(lǐng)導溝通的基礎(chǔ)之上，鼓勵橫向溝通，倡導組織公民行為，提升組織的反應速度。

正如譚傳華表示：“其實搬總部，最重要的目的還是為了推動變革。”

作用之四：激發(fā)二次創(chuàng)業(yè)的激情，重塑企業(yè)文化。從熟悉的城市，搬遷到一個完全陌生的地域，所有譚木匠人的工作地域和生活方式都要發(fā)生改變。譚木匠總部搬遷到句容之后，一切都要從零開始。在重慶高檔寫字樓辦公，習慣了坐辦公室、有清潔工的員工必須自己動手打掃辦公場地。搬遷之后的新譚木匠，總監(jiān)走出了獨立辦公室，與團隊一起坐大辦公室并肩作戰(zhàn)。借助搬遷之契機，譚木匠的文化既有傳承，保持原有“誠實、勞動、快樂”的企業(yè)文化，提倡加盟商和員工在浮躁的時代做一個簡單快樂的勞動者;在此基礎(chǔ)之上，譚木匠搬遷之后更強調(diào)創(chuàng)新，提出“人人都要持續(xù)改善”，譚傳華提出，公司由“管理層”到“發(fā)動機”，要求人人會做梳子，人人會修梳子，人人是勞動者，真正地踐行“誠實、勞動、快樂”，希望在譚木匠看不到一個官，所看到的都是匠人。

作用之五：對人力資源進行優(yōu)勝劣汰。譚傳華表示，搬遷總部的過程，檢驗出對公司有信心、內(nèi)驅(qū)力強、認同公司企業(yè)文化和愿景的員工，選擇了跟隨公司來到南京，而信心不足又沒有明確職業(yè)規(guī)劃的就選擇了被動離開，其實這樣一個過程，也是對原有人力資源的一個優(yōu)勝劣汰。譚傳華表示，譚木匠總部搬遷到句容之后，公司的運營團隊年輕化了，總裁仍然由“80后”譚棣夫擔任，3個總監(jiān)中1個“70后”，2個“80后”，團隊戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新能力大大提升。

搬遷總部：如何讓代價最小化?

譚木匠的搬遷并非僅僅只有收益，其付出的成本也是不容忽視的。那么，搬遷將付出哪些成本呢?

放棄原有積累的一些資源。搬遷讓企業(yè)在獲得機會的同時，也要付出相應的成本。譚木匠多年在重慶耕耘之后，已經(jīng)建立了一些社會關(guān)系資源、客戶資源，甚至和地方政府的關(guān)系等。不過，在搬遷到南京之后，部分已經(jīng)積累的資源就需要重新建立，這是需要付出的成本之一。

重新建立團隊的成本。盡管大部分員工都愿意跟隨公司來到千里之外的南京，但是仍然有一個問題，就是總有部分員工因為各種原因選擇了離職。其間，譚木匠在一些員工離職之后，要進行人力資源再配置，同時，還有一些員工可能與公司會產(chǎn)生一些勞資糾紛。難能可貴的是，譚木匠這一問題處理得相當好，通過對部分離職員工做出相應的補償和心理疏導，對于和公司總部一起搬遷的員工，給予異地補貼、住房以及探親補貼，協(xié)助解決員工子女入學等問題，解除了員工在總部搬遷之后的后顧之憂，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，這充分體現(xiàn)了譚木匠的人文關(guān)懷。

整個搬遷過程中，團隊和業(yè)績都沒有出現(xiàn)波動，這一成績難能可貴。

譚木匠是一家頗具特色的企業(yè)，甚至可以說是一家有些另類的企業(yè)，譚木匠并不追求增長速度和規(guī)模，而是更重視在商言商之外的精神追求，譚木匠倡導員工和加盟商做簡單快樂的人，在追求商業(yè)利益的同時，更珍視追求內(nèi)心的圓滿和幸福。比如譚木匠發(fā)起“為媽媽梳頭”等活動，倡導孝文化。再比如與大多數(shù)企業(yè)不同，譚木匠的加盟商大會更多是為加盟商精神做保養(yǎng)，而并不只是訂貨會。正是這樣的“保守”，通過總部搬遷，體現(xiàn)了富有進取心和創(chuàng)新勇氣的另一面。

總之，企業(yè)總部是否搬遷、什么時候搬遷，需要企業(yè)在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，綜合考量收益與成本，在適當?shù)臅r候做出抉擇。