弘毅投資布局披薩盛宴：“老梆子”趙令歡正值登頂時刻

【導讀】桀驁不馴的中國市場令諸多精明的投資者生畏，弘毅投資CEO趙令歡卻胃口驚人。其“食譜”橫跨建材、工程機械、零售、酒店、好萊塢電影等諸多產(chǎn)業(yè)。15 .4億美元創(chuàng)下五年以來規(guī)模最大的歐洲餐廳收購交易之后，他將如何大快朵頤?

關于披薩的一切都是從拳頭大小的面團開始的。它是披薩的基礎，經(jīng)過12小時的自然發(fā)酵，廚師們將它從面團盒中取出、輕柔地按壓，里面的酵母正在生長。在Pizza Express開放式廚房內(nèi)，你能看到披薩制作的全部過程—身著黑白條紋圓領衫、頭戴水手帽的廚師們將一個個準備妥當?shù)拿鎴F攤薄成三毫米厚度的面餅，最佳展開面餅的方式就是拋轉(zhuǎn)向空中，這一過程極富觀賞性。

面餅涂滿番茄醬，撒上奶酪和香腸之后，被烤盤盛放在超過300攝氏度的巨型烤爐之中。等待15分鐘以后，香味四溢的披薩出爐，再由彬彬有禮的侍者端上餐桌。若無意外，所有的食物均會在6分鐘內(nèi)全部上齊。

Pizza Express最負盛名的是羅馬風格的薄脆披薩底。另一個獨特之處在于每張披薩底上所涂抹的番茄醬均產(chǎn)自意大利。后者自1965年以來，就由意大利Greci家族獨家制作。它由一種名為San Marzano的梨型番茄制成，從采摘到壓榨裝罐均在12小時內(nèi)完成，然后空運至全球超過500家門店。

在Pizza Express后廚工作并非易事—每個廚師均需要經(jīng)過為期12周的總部培訓，如此才有資格穿上條紋衫。這家在英國排名第一的披薩連鎖店于1965年由彼得·布瓦佐(Peter Boizot)創(chuàng)立。兩年后，彼得·布瓦佐與藝術(shù)家恩佐·阿皮切拉(Enzo Apicella)相識。兩人對爵士樂，與眾不同的店面設計、體驗以及精致美食一拍即合，這亦是Pizza Express的生意精髓。彼得·布瓦佐特立獨行、專注、外向、自負、堅韌。其人生堪稱楷模—創(chuàng)辦企業(yè)，創(chuàng)造就業(yè)，提供愉悅，再將幾乎所有的財富用于慈善，并留任終身總裁至今。2012年財年，Pizza Express的營業(yè)收入近4億歐元，利潤高達9000 萬歐元。

登頂

51歲的弘毅投資(Hony Capital)CEO趙令歡對這一切了如指掌。他曾在美國加州生活多年，吃過的披薩不下數(shù)百種。這一次，他的驚人之舉在于花費15.4億美元吞下這家公司—如此金額創(chuàng)下五年以來規(guī)模最大的歐洲餐廳收購交易。中國公司針對國外食品行業(yè)資產(chǎn)的收購并非孤例。根據(jù)湯森路透數(shù)據(jù)，在截至今年6月的中國對外并購總量中，食品和飲料行業(yè)交易總額占17%，幾乎追平占比20%的能源電力行業(yè)，并購大鱷頻頻現(xiàn)身。光明食品(Bright Food Group Co.) 2012年收購英國谷物食品生產(chǎn)商Weetabix Food Co.，2011年又收購澳大利亞的Manassen Foods。目前更名為萬洲國際(WH Group)的雙匯國際(Shuanghui International Holdings Ltd.)已于去年完成對美國豬肉生產(chǎn)商Smithfield Foods Inc.價值47億美元的收購交易。

較之于上述交易，弘毅的“披薩交易”似乎更加明智。披薩在中國還是個新生事物，但其增速超過了全球平均水平的六倍。Euromonitor預計，今年的增速將達到19%。但Pizza Express若想在中國擴張，就必須與地產(chǎn)業(yè)主及供應鏈打交道。這涉及諸多復雜的商業(yè)談判，而弘毅卻能助其一臂之力。

他對此次收購躊躇滿志。他習慣將西式餐飲分為三種：以肯德基、麥當勞為主導的快餐行業(yè);需要提前一個月預定位置的超高端餐廳;以Pizza Express為代表的休閑餐飲，位列中間層。趙對后者覬覦已久。在其看來，中國人已接受西式快餐模式，高端餐飲市場規(guī)模有限—既有市場，又有規(guī)模的只有休閑餐飲，而在這一細分領域，Pizza Express的競爭者寥寥無幾。

“在看項目過程中，我們把各種各樣的匹薩都吃過了。”直接負責此次項目投資的弘毅投資董事總經(jīng)理袁兵對《環(huán)球企業(yè)家》說。

弘毅收購海外品牌的想法可追溯到2010年。其大背景在于以往30多年的改革開放更多是在制造業(yè)發(fā)力，但中國的消費品品牌卻仍根基尚淺。“所以我們就萌生了一個想法，希望投資或收購一些相關的海外品牌，讓它們在中國發(fā)展。”袁解釋說。自2010年起，弘毅就專門成立了海外并購小組。四年間，這個神秘小組共審閱上千個投資項目，重點推動的項目多達十余個。

Pizza Express即是其一。兩年前，袁兵從一位英國同行那里獲悉該品牌將被出售，這讓他眼前一亮。今年3月，他推動了趙令歡與Pizza Express CEO理查德·豪德森(Richard Hodgson)在香港的首次會面。“當時，我們就知道這家公司可能在下半年被出售。”袁兵回憶說。

之后，團隊成員開始了各種前期準備。每次去香港或海外出差，所有人都會去Pizza Express的店面考察，試吃披薩，并接觸其加盟商。5月，Pizza Express北京三里屯分店開業(yè)，這是其在中國的首家直營店，它的營業(yè)狀況亦備受趙令歡關注。

經(jīng)歷實地考察之后，趙令歡又下令展開對其英國總部的市場調(diào)研。弘毅的項目團隊共有九人，一半負責調(diào)查英國業(yè)務，包括交易規(guī)則、法律、文化習慣等;一半負責考察中國門店狀況，細致了解其加盟商，并對整個行業(yè)和后續(xù)市場進行分析。在此基礎上，弘毅投資形成了一套縝密詳實的并購報告。“我還趁去倫敦出差的機會，會見了它們的英國管理團隊。”袁兵說。

前花旗銀行家、披薩愛好者賈斯丁·肯尼迪(Justin Kennedy)即名列弘毅的重點考察名單之列。他的經(jīng)營頗為成功，旗下有4家門店名列全球銷售額前20之列。20年前，這位生活在香港的英國人率先拿到Pizza Express的中國代理權(quán)，Pizza Express的中國掘金之旅就此開啟。賈斯丁·肯尼迪的成功令人艷羨。在香港，他很快開設了十家店面，在上海也開了九家。他為人謹慎，考察選址時會異常關注門店客流量和翻臺率，甚至考慮周邊是否有H&M、優(yōu)衣庫等此類品牌—在其看來，兩者在消費人群方面有相似的定位。

正是他的成功才促使CEO理查德·豪德森(Richard Hodgson)開始關注中國市場，并將其列為未來最重要的市場。這也為弘毅的入主提供了前提。拿下Pizza Express的過程緊張而有序。談判的第一階段是從簽好保密協(xié)議開始的。協(xié)議簽署完畢之后，這家英國公司將信息備忘遞交給弘毅投資。

兩周之后，第一輪價格談判開啟。之后的進展頗為神速。袁兵透露，弘毅一般海外收購項目的談判周期都在兩個月以上，但英國方面迫于出售壓力，主動將時間縮短為6周。在弘毅法務部門報價之后，雙方又經(jīng)歷了歷時一周的談判。從獲悉項目、競標至交易交割完成，耗時約三個月。“這是一個時間非常非常緊的交易。”袁兵感嘆道。期間，他還需參與對另一家美國食品包裝公司的競購。兩線作戰(zhàn)，工作壓力可想而知。“在北京，白天我們忙披薩的項目，晚上做美國的項目，幾乎都是通宵達旦地干。腦子里都是條款問題。”

為了避免疏漏，弘毅內(nèi)部對此展開了激烈討論。各方爭論的焦點在于以下兩個問題。第一，Pizza Express的英國市場能否繼續(xù)保持增長?未來是否還有繼續(xù)開店的空間?能否在同業(yè)中繼續(xù)保持領先?第二，它在中國市場的發(fā)展?jié)摿烤褂卸啻?能開多少家店?它的定位、口味、價位能否被中國中產(chǎn)階級接受?

其中不乏反對者，其擔憂也不無道理。中國的披薩市場已被必勝客、棒約翰、達美樂三分天下，三大品牌均經(jīng)歷相當長時間的平庸期。其中，必勝客因進入早、店鋪多、產(chǎn)品種類全，而擁有明顯的先發(fā)優(yōu)勢，但即使如此，其披薩生意仍難言成功。其三分之二銷售額并非披薩產(chǎn)品貢獻。由于這一主營業(yè)務屢現(xiàn)萎縮，必勝客不得不積極拓展早餐業(yè)務。棒約翰也半斤八兩，在2011年至2013年兩年間，這家公司陸續(xù)倒掉至少66家加盟店，其渠道拓展一直不暢。除此之外，披薩的口味很難兼顧本土化—其主要原料必須有番茄、芝士等元素，在中國特色食材方面很難創(chuàng)新。“門店成功與否主要看四個方面：產(chǎn)品、服務、管理、營銷。以上四項，三個做到位基本就可以成功，但如果只做到兩個基本就會失敗。”杭州市咖啡西餐行業(yè)協(xié)會秘書長樓波音對《環(huán)球企業(yè)家》說。

令趙令歡痛下決心的是Pizza Express的優(yōu)異數(shù)據(jù)—它的資金狀況良好，97%的店都處于盈利狀態(tài)。即使在英國市場，它仍保持擴張勢頭。英國餐飲行業(yè)總規(guī)模約為660億英鎊，2008年至2012年，整個行業(yè)的增速為1.5%左右，若考慮通貨膨脹率，這一數(shù)字實等同于負增長。而Pizza Express代表的休閑餐飲類的年增長率仍高達5.5%。

中國的情況則更為樂觀。“我們做了個預測，從現(xiàn)在開始，中國休閑餐飲可能會按照8%到9%的速度成長。Pizza Express在英國雖有435家店，但仍有空間，因為在任何一個發(fā)達市場，5%至10%的增長率均已很高。它在英國休閑餐飲里絕對第一，其品牌知曉度遠遠超出競爭者，大眾都知道Pizza Express。”趙令歡說。

此外，其成本壓縮空間巨大。在中國，它仍沒有中央廚房，餐具及相當部分食材都依賴進口，人員高層亦來自英國。若能將此三點優(yōu)化，就能極大降低運營成本。這與當年貝恩資本收購整合達美樂披薩的情境如出一轍。

在內(nèi)部達成一致之后，袁兵開始了最為艱難的價格談判。他透露贏得15.4億美元(9億英鎊)的最終定價并非一朝一夕，Pizza Express之前的報價遠高于此?？硟r的秘訣在于他經(jīng)過考察之后，認定其英國業(yè)務無法達到Pizza Express之前與之確定的增長率。“我們馬上跟對方講，最后對方出了一個更低的報價。”袁兵說。15.4億美元的收購價格是未計利息、稅項、折舊及攤銷前利潤(EBITDA)的十倍，弘毅完全可以承受風險。若考慮負債后，通過計算可知，若它能保持適度增長，就可能為弘毅帶來超過20%的年回報率。

Pizza Express每年約9000萬英鎊的現(xiàn)金流，除了開店及維護費用，它每年仍有3000萬英鎊現(xiàn)金盈余。這既可以加大開店的力度，也可以用來提前還債。獲益于其現(xiàn)金流良好，9億英鎊的收購，弘毅僅需直接出資3億英鎊，剩下的錢全部可以用杠桿融資解決。“利用杠桿條件，我們最終用3億英鎊做了9億英鎊的事情。”袁兵說。7月底，弘毅在海外成功發(fā)行了用于此次收購的融資債券。

關于在中國的擴張，趙令歡的策略是為中產(chǎn)階級服務，每年以10到20家門店的速度緩慢擴張，渠道拓展的重點在北京、上海等一線城市。而門店管理最為棘手的是如何確保食品安全—正當Pizza Express交割之時，因福喜事件，麥當勞、肯德基等均爆出食品安全問題，這曾令趙令歡如坐針氈。“現(xiàn)在的笨辦法是原材料全部進口，從番茄醬到面粉全部如此，以保證質(zhì)量。但以后我希望全是國產(chǎn)，咱們慢慢來。”在他看來，食品安全問題既是挑戰(zhàn)，也是機會。“中國中產(chǎn)階級希望找到有格調(diào)、口味好、食品安全標準較高的西方餐廳，價格對于他們來說并不是最重要的考慮因素。”趙令歡說。

攀爬

眼下正值趙令歡的登頂時刻。他已先后投資70多家企業(yè)，包括石藥集團、中聯(lián)重科、中集集團、蘇寧云商、城投控股、錦江股份等。截至2013年底，被投企業(yè)資產(chǎn)總額16500億元，整體銷售額5360億元，利稅總額370億元。他共管理七期股權(quán)投資基金和一期人民幣夾層基金，管理資金總規(guī)模超過460億元人民幣。其出資人均出身顯赫，包括聯(lián)想控股、全國社?；稹⒅袊藟?、高盛、淡馬錫、斯坦福大學基金等。

在收購Pizza Express之前，弘毅投資還花費約1.18億美元收購投資日本東海觀光株式會社及一家新成立的用于收購日本酒店資產(chǎn)的公司AssetCo。今年2月，弘毅又注資美國好萊塢STX電影工作室，成為中國在好萊塢投資的首個案例;同年4月，又投資了美國云服務平臺公司Deem。

眼花繚亂的并購背后，人們不禁要問趙令歡何以實現(xiàn)這一切?與諸多人生坎坷的企業(yè)家不同，趙令歡的人生頗具跳躍性。24歲時，他已是國企江蘇無線電分廠廠長，彼時，他剛從南京大學物理系畢業(yè)三年。1987年，趙令歡選擇自費赴美留學，并獲北伊利諾依州大學電子工程碩士和物理學碩士學位，西北大學凱洛格商學院工商管理碩士學位。

此后，他又成功跨越文化、思維與行業(yè)的局限，在多家跨國企業(yè)擔任高管。他曾擔任英飛列(Infolio)、沃德恩(Vadem)董事長兼首席執(zhí)行官。1995年，趙令歡跳槽到全球最大調(diào)制解調(diào)器制造商Robotics擔任副總裁。1997年，Robotics以90億美元天價被3M公司收購。作為管理者之一的趙令歡股權(quán)套現(xiàn)之后，在硅谷開始創(chuàng)業(yè)，并由此完成從實業(yè)向金融投資的過渡。他開始擔任美國藝嘉登風險投資公司(eGarden)董事總經(jīng)理，投資生涯正式開啟。

身處硅谷的他很快與中國有了交集。2002 年底，聯(lián)想集團PC制造業(yè)漸入瓶頸期，柳認為聯(lián)想需要開疆拓土以確保資本的保值增值，由此嘗試在投資領域試水。當年恰逢聯(lián)想試圖收購IBM PC部門。整整一年，時任聯(lián)想集團并購及國際發(fā)展高級顧問的趙令歡幾乎每月都要從美國飛臨北京，與楊元慶、馬雪征會面。

很多時候，趙令歡需要在北京待上整整一周，因此得以與柳傳志謀面相熟。他與柳一拍即合—將國際成熟的 PE 模式植入中國，弘毅投資由此誕生，這亦是柳傳志由實業(yè)向資本轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略之舉。

2003年1月，弘毅投資成立。當年12月，弘毅美元一期基金啟動，為3800萬美元，資金全部來自于聯(lián)想。在創(chuàng)立之初，趙主要立足中國，并專注于國有企業(yè)的深層次改制。

在很長一段時間內(nèi)，它曾“沉寂無名”，直到2005年，弘毅才正式浮出水面。2004年，弘毅投資重組江蘇玻璃集團為中國玻璃控股有限公司，次年該公司正式在香港聯(lián)交所上市交易。

此役是趙令歡國企改制的經(jīng)典之作。經(jīng)過他的一手整合，中國玻璃一躍成為中國最具影響力的平板玻璃出口商，近三分之一產(chǎn)品出口全球80多個國家和地區(qū)。一炮而紅之后，趙又如法炮制先后完成中國國際海運集裝箱集團、巨石集團等多起國企改革并購。

在他看來，國企改制最重要的是釋放生產(chǎn)力，要建立正常的董事會制度。“體制上不真正改的話，他改革的動力是不足的。”趙說。他也意識到企業(yè)家的決策激勵機制必須向市場化靠攏。沒有市場化機制，企業(yè)家改革的動力就不足。“因為改制是個很麻煩的事，是個要負責任，要擔風險的事。”

自此，趙令歡屢屢出現(xiàn)在公眾視野中。他認為“做投資必須要把兩條記在心上，因為它能讓過去所有的信條都快速過時，一是中國的中產(chǎn)階級，二是世界的新技術(shù)。”為了擴充疆土，他亦將弘毅的業(yè)務領域擴充為三方面：國企改制、民企成長及跨境投資。其中，跨境投資既關注中國企業(yè)國際化，又關注國際企業(yè)中國化。

2007年，趙令歡的人生出現(xiàn)“催化劑”。當年，中聯(lián)重科董事長詹純新找到他，提出收購全球知名的混凝土機械裝備制造商CIFA。在這行業(yè)浸淫多年的趙令歡的第一感覺是“不可能”。依照其經(jīng)驗，中國企業(yè)海外收購需要準備好三件事。第一，收購動機要純粹，即不要為金錢或者虛名而發(fā)起收購，一定是需要其核心技術(shù);第二，準備好團隊整合，收購后的整合難度更大，而往往收購失敗多在此環(huán)節(jié);第三，用好金融、法律等中介結(jié)構(gòu)，要有能力“對付”投資銀行。“對照三點，當時我不認為中聯(lián)重科本身準備好了。”趙令歡回憶說。他給出的建議是中聯(lián)應首先做好國內(nèi)市場，等待時機再進軍海外—當時大多數(shù)國內(nèi)公司的做法是將CIFA生產(chǎn)的核心零部件購買至國內(nèi)，進行組裝，進而進行銷售。

詹純新對這一建議不以為然。當時他正深陷與三一重工的貼面肉搏之中。他的判斷是中國公司走出去是必然，與其等待，不如盡早。由于白天公務繁忙，兩人的交談時間只能安排在晚飯后至凌晨三點之間。詹認定誰擁有了CIFA，就在戰(zhàn)略上有了絕對優(yōu)勢，而一旦競爭對手買下CIFA，后果難以想象。最終，詹純新決定孤注一擲。

這種決絕打動了趙令歡。“我到了長沙的時候，滿懷著信心地對自己說，一定要說服詹總別做這件事。到了凌晨三點，已經(jīng)是從鞍前馬后地想辦法，變成了該怎么做，才能把這么困難的事給做好。”趙令歡說，“后來經(jīng)歷了多少個不眠之夜，我也記不清了。”趙令歡提醒詹，整合的難點并非完成收購，而是如何重塑“看不到的東西”，例如文化與信任。

在并購關口，趙令歡與詹純新一同前往意大利，談判過程漫長而復雜。兩人發(fā)現(xiàn)釋放壓力最好的辦法竟是深夜逛街。“詹總是搞設計出身，所以對任何形狀有一種特殊情節(jié)。”趙令歡回憶說，詹在思考問題時喜歡去最熱鬧的商店—不是買東西，而僅是Window Shopping。有一次，會議持續(xù)到深夜，結(jié)束之后，兩人在燈火通明的米蘭大街上閑逛。“我們的共識是深夜的櫥窗更好看。”

2008年9月，中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資、高盛、曼達林基金與CIFA正式簽署整體收購交割協(xié)議，以現(xiàn)金4.88億歐元收購的方式，完成對CIFA股份的全額收購。中聯(lián)重科一躍成為全球最大混凝土機械制造企業(yè)。

收購時，CIFA每年預測的稅前利潤額在七千萬歐元左右。不過，好景不長，情況急劇惡化，金融危機最終引發(fā)了歐洲實體經(jīng)濟的坍塌，這亦波及到CIFA。2009年，CIFA意大利市場銷售業(yè)績萎縮了60%。在其主要市場西班牙，以往每個月銷售數(shù)十臺機器的火爆場面也結(jié)束，過去一年銷售的機器甚至完全收不回款。

弘毅首例跨境收購項目整合未畢，CIFA就出現(xiàn)巨大滑坡—這一切讓趙令歡始料未及。盡管事先做了很多嚴謹?shù)难芯亢皖A案，但他仍未能預料到金融危機的后果。事已至此，他只能奮力向前。“同時期去海外做兼并整合收購的，被金融危機一沖，很多收購就黃了。”趙令歡對《環(huán)球企業(yè)家》說。

在與詹純新商議之后，兩人決定馬上做兩件事。第一，加速中聯(lián)重科與CIFA的整合，原定三年的整合期壓縮至半年內(nèi)完成;另外，拓展CIFA的中國市場，將其歐洲產(chǎn)品進行大量改裝，運抵中國銷售。而整合的第一步就是人事調(diào)整，為了行動迅速，必須重新調(diào)整CIFA的管理層。

于是，詹純新將勸退CIFA董事長斯特凡諾·馬可(Stefano Marcon)的重擔交給了趙。這是他人生最為尷尬的時刻。三個月前，趙令歡還曾對斯特凡諾·馬可說將用三年時間完成整合，之后公司才會再選新的領導人。斯特凡諾·馬可聽罷后很高興。“當時談完的氣氛就像蜜月一樣。”趙令歡對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。“但僅過了三個月，我要過去告訴他要加速整合，而加速整合最重要的事情就是他不能再當董事長了。這無疑是自己打自己的臉。”

盡管事實難以啟齒，但趙令歡還是不得不為之。當時，他坐在飛往意大利米蘭的機艙內(nèi)，緊張與焦慮混雜。這是一段長達13小時的洲際飛行，身心俱疲的他難以入眠。“對不起，你的工作沒有了。”抵達米蘭之后，滿懷愧疚的趙令歡開門見山地對斯特凡諾·馬可說。聽完趙的一番陳述之后，斯特凡諾·馬可表示理解—他出人意料地選擇主動引退。這讓趙深受感動。

這是一次艱難的自救，但最終卻令中聯(lián)重科、CIFA與弘毅實現(xiàn)了共贏。幾個月之后，中國4萬億刺激計劃正式出爐，CIFA的高端產(chǎn)品在中國開始變得供不應求。加快整合與轉(zhuǎn)向中國的兩大策略非常有效，CIFA很快轉(zhuǎn)危為安。“后來我們又花了很長時間把它的技術(shù)、品牌與中聯(lián)重科融合在一起。2010年至2012年，中國工程機械市場愈發(fā)惡性競爭、產(chǎn)能過剩，CIFA的核心技術(shù)對于中聯(lián)重科的業(yè)績貢獻就很快體現(xiàn)出來了。”趙說。

這場戰(zhàn)役也成為弘毅投資的分水嶺，此后趙令歡將目光聚焦海外，繼續(xù)加大了跨境投資力度。2010年，弘毅投資買下新加坡上市公司柏盛國際有限公司29.47%的股權(quán)，控股之后開始了中國市場“外企改制”的探索之路。

弘毅亦開始轉(zhuǎn)向。之前，它專注于傳統(tǒng)醫(yī)藥、玻璃、工程機械等基礎設施項目，這源于中國經(jīng)濟高速發(fā)展，內(nèi)需足夠支撐起產(chǎn)業(yè)的高速增長。而現(xiàn)在則是投資消費品、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的最佳時機。其中，醫(yī)療、餐飲、娛樂文化是趙最為看重的三大產(chǎn)業(yè)—醫(yī)療代表生命質(zhì)量，餐飲代表生活質(zhì)量，娛樂則代表滿足前兩者后的快樂指數(shù)。趙的邏輯在于隨著中國中等收入人群越來越大，城鎮(zhèn)化將越來越集中，醫(yī)療、餐飲和娛樂產(chǎn)業(yè)的剛性需求將更加強烈。

轉(zhuǎn)向

若要理解其安身立命與變通之道并不復雜，趙令歡最為看重的是“土洋結(jié)合”。對此，他的解釋是：“朋友用《易經(jīng)》為我算過，說我是‘土’。而PE是舶來品，弘毅要做的就是將它本土化，反向創(chuàng)新于國際市場。這就是‘土洋結(jié)合’。”

生活中的趙令歡即是如此。一方面，他熱愛西餐，信奉西方管理哲學，大量招聘從海外留學回來的精英，亦是古典音樂愛好者。另一方面，他自嘲為“老梆子”，為人謙遜，行事做派均有明顯的中式烙印，其辦公室隨處可見的紅色中式格子門以及中式屏風，墻上所掛也多為名家山水畫及中國書法，趙本人書法功底亦不淺。他的書架一側(cè)是國學書籍，如《曾國藩》，另一側(cè)則為英文書籍，如《The House of Morgan》。

其辦公室正中懸掛著一幅范曾的書法作品，上書八字，“信仰、信心、信任、信譽”。趙認為它代表著弘毅的運作秩序，即尋找王者并輔佐之，卻又不功高不震主。趙令歡對“好投資家”的定義是，不但要做思想家和戰(zhàn)略家，還要是會管理的戰(zhàn)術(shù)家。大的戰(zhàn)略既定，又能從戰(zhàn)術(shù)角度彌補不足，做好風險預案。如此結(jié)果便是“法乎其上，得乎其中”。

趙令歡幾乎一手打造了弘毅，亦傾慕于“英雄”—電影《教父》、《巴頓將軍》是其最愛。這兩部電影，他曾看過多遍。在諸多洲際飛行之中，他多以電影消磨時光。早年，身處硅谷的趙甚至時常會去好萊塢參加各種活動。對電影的狂熱愛好也在日后影響了他的投資。今年2月，弘毅對好萊塢制片人羅伯特·西蒙斯(Robert Simonds)的STX 電影工作室的投資即是如此。

這是中國買家在好萊塢投資的第一單。但這并非趙令歡在電影領域的首次嘗試。早在上世紀九十年代，中國電影市場剛剛興起之時，趙就投資過電影。他深感流弊之重，并希望引進國外制片體系和流程改進于此。“那時他自己動手參與很多影視公司和項目的投資，但后來發(fā)現(xiàn)投資時機并不成熟。那時太早，中國電影市場對風投也不了解—當時的財務都是用麻袋記白條，甚至連帳都不會記。”弘毅董事總經(jīng)理、文化產(chǎn)業(yè)基金負責人崔志芳對《環(huán)球企業(yè)家》說。

趙令歡一直在等待時機。2013年6月，他與尚世影業(yè)共同成立了總規(guī)模為30億元的影視專項基金，專業(yè)投資電視劇、電影和少部分股權(quán)投資。在投資STX之前，他還投資了雙視影業(yè)和PPTV兩個影視文化項目。

以往的中國電影市場一直是渠道為王。誰在國內(nèi)擁有足夠多的電影院，誰就有足夠大的話語權(quán)。這種局面直到2012年才開始改觀—市場在慢慢轉(zhuǎn)向，全國院線建設已基本完成。“電影市場需要更多更好的作品，年輕導演也能收獲不錯的票房。從內(nèi)容的角度來講，中國需要全球多元化的市場團隊，如此才能為中國電影市場提供更多元的作品。”崔志芳說。

中國影視行業(yè)的飛速發(fā)展，迫切需要全球資源的推動，趙令歡便將目光投向好萊塢。早年間在美國工作生活的經(jīng)歷，讓趙令歡得以與好萊塢圈內(nèi)人士相熟。投資STX便源于他的一位朋友引薦。此人曾擔任羅伯特·西蒙斯的財務顧問，經(jīng)此牽線搭橋，趙令歡得以與羅伯特·西蒙斯相識。

當時，STX正面臨B輪融資，土耳其、西亞和美國等地的多家投資公司對其均有明確的投資意向。而在此之前，STX也已獲得美國德克薩斯州太平洋投資集團的A輪融資。弘毅靠什么勝出?趙令歡曾一直在拷問自己。事實上，在與羅伯特·西蒙斯首次會面之前，他已經(jīng)在中美電影市場上潛伏多年。“每次去美國，我們都會跟好萊塢各種影視機構(gòu)，包括整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游機構(gòu)，如保險、融資、加層債等投資機構(gòu)溝通。從投資的角度，看行業(yè)規(guī)律及發(fā)展趨勢，也一直跟美國六大制片公司商談合作，中間各種溝通和談判持續(xù)了三年時間。”崔志芳透露。

三年間，趙令歡一直希望能將好萊塢的電影工業(yè)化體系、先進技術(shù)和系統(tǒng)營銷手段引入中國，但一直未有突破。其原因在于，“對中國投資人有誠意的好萊塢制片商不好找。在投資后，錢進去了，核心的技術(shù)未必會開放給中國市場。”

與羅伯特·西蒙斯首次會面之后，雙方溝通得非常順暢。在見趙令歡之前，羅伯特曾多次來中國考察電影市場，對弘毅投資也有所耳聞。深刻理解好萊塢，又了解中國—羅伯特認為趙令歡是最理想的投資人，而他的職業(yè)與開放精神也頗合趙令歡的心意。“羅伯特·西蒙斯自己制作電影，卻不收數(shù)百萬美元的制片人費，而將這筆錢納入公司收入。另外，他很有誠意，也愿意開放系統(tǒng)跟中國對接。”崔志芳解釋說。成功投資的另一個關鍵要素在于STX工作室善于制作中等預算電影，這符合中國市場的需要。

首戰(zhàn)告捷之后，雙方開始了密切的接觸。每次見面，趙令歡都會精心準備，告訴對方中國影視行業(yè)的最新發(fā)展態(tài)勢。2014年2月，弘毅成功注資STX電影工作室。如今，后者正密切與弘毅所投資的雙視影業(yè)、PPTV展開合作。對于趙令歡來說，理想的狀態(tài)是能以STX電影工作室為中心，將其平臺化運作經(jīng)驗分享借鑒。此外，頗值得學習的還包括STX關于影視項目、經(jīng)紀公司、工作室、編劇、制片人等系統(tǒng)性制度—它保障了STX較高的成功率以及高效的運作流程。

并非所有的投資項目都如注資STX那樣一帆風順。2011年5月,弘毅投資支持武漢鋼鐵集團在非洲馬達加斯加蘇阿拉拉(Soalala)地區(qū)勘探開采鐵礦石。該項目是截至目前非洲最大的鐵礦。然而，由于當?shù)匕l(fā)生政變，項目最終被迫延遲至今，這令趙令歡頗感遺憾。“盡管事先預測過非洲國家可能會發(fā)生政變，但我們認為這還是個安全的投資，因為地下埋的礦產(chǎn)，不會因為時日的消磨而消失。雖然我們?yōu)檎冿L險付出了代價，勘探開采計劃推遲了，但說項目失敗還為時尚早。”趙說。

截至目前，弘毅投資已完成七個跨境投資項目，趙令歡希望仍能更進一步。上海自貿(mào)區(qū)的設立即是雪中送炭之舉。2011年，弘毅在上海自貿(mào)區(qū)成立了跨境投資平臺，打通了跨境投資通道。2013年12月，弘毅又在自貿(mào)區(qū)設立境外投資基金。在此平臺上，弘毅已下單四例。

受益于自貿(mào)區(qū)的特殊政策，跨境投資項目無需審批，只需備案，弘毅只需要四到五天就能完成過去數(shù)月甚至一年的審批流程。以收購PPTV為例，從項目備案到換匯投資，弘毅投資僅用了5個交易日。第二單投資STX公司，弘毅只用了4天時間就完成了項目備案換匯。

在弘毅投資上海公司常務副總經(jīng)理沈順輝看來，這樣的效率在以往是無法想象的。“此前海外投資項目審批最長的有七個月之久，還有因為審批時間太長導致項目失敗的。上海自貿(mào)區(qū)讓中國企業(yè)赴海外投資跟國外投資公司終于站在同一個起跑線上。”沈順輝感慨地對《環(huán)球企業(yè)家》說。

經(jīng)歷一系列海外投資之后，趙令歡對弘毅的未來有了更清晰的認識。他認為弘毅仍是一家專注在中國市場的本土投資基金。“未來十年，我們會專注于中國市場。我們的戰(zhàn)略非常簡單，就是圍繞中國需求，到全世界優(yōu)選投資項目來滿足這一需求。”趙說。為了有所斬獲，趙令歡本人每天工作時間不低于12小時。在內(nèi)部，他尤為看中“刻苦”，曾不止一次強調(diào)“一名新的投資經(jīng)理若想做好，最初工作時間不應該低于16小時”。這亦是弘毅的成功之道。

“弘毅”二字取自《論語·泰伯》：“士不可以不弘毅，任重而道遠。”意為志向遠大，意志堅韌。這句話備受柳傳志推崇，至今仍將其懸于辦公室之中。柳也曾將此語贈予趙，囑托之意，無須言表。重壓之下，亂無頭緒之時，趙令歡通常會選擇一個人孤獨地開車。“別人都覺得開車很緊張，我開車時反而覺得很放松，這有利于集中精力思考。”趙令歡對《環(huán)球企業(yè)家》說。

(本刊見習記者金今對此文亦有貢獻)