解密華興資本：互聯(lián)網金手指 內部項目團隊放決策權

“當時既有業(yè)界的懷疑，也有來自競爭對手的嘲諷。”華興資本董事總經理杜永波仍記得兩年前，公司剛剛拿下券商牌照，開始做IPO業(yè)務的情形。

但在短短兩年時間，這家新型投行就已經承攬了中國大部分IT企業(yè)赴美IPO交易。2014年，京東商城融資15億美元的IPO中，華興成了唯一參與承銷的中國投行，它同時也成了今年上市的聚美優(yōu)品、途牛、樂居的聯(lián)席主承銷商。英國市場調查公司Dealogic的數據顯示，今年到目前為止，華興資本在中國公司赴美IPO的承銷商名單上排名第2位，僅次于瑞銀集團，超越瑞士信貸和美銀美林。

而在如火如荼的互聯(lián)網投資領域，你能想到的大半融資、并購，從騰訊入股京東、阿里入股佰程旅行網到趕集網E輪2億美金融資……背后都閃現著華興資本的身影。截至目前，今年華興資本已完成超過40個私募融資及并購項目，交易金額超過50億美元;在海外市場已完成5個IPO及2個可轉債項目，交易金額超過60億美元。

“山外有山，天外有天。” 杜永波在接受《第一財經日報》獨家專訪時這樣回應，“從交易額角度，華興上半年確實很靠前，但客觀來講，無論從全球的銷售網絡，或者品牌、人員規(guī)模、資金實力上，華興和摩根、高盛還有差距。”

“特別是從中國企業(yè)在海外市場上市來看，華興的位置還不能排在最左邊，而是第二、第三位。希望我們未來可以承擔更重要的角色。” 杜永波說。

先朋友后生意

在華興資本創(chuàng)始人包凡眼里，每一類投行的崛起，都與它最核心的一群客戶有關，正如“歐洲皇室撐起了羅希爾德，洛克菲勒撐起了摩根，猶太人撐起了高盛，香港家族撐起了百富勤。”

而撐起華興資本的，則是和中國本土互聯(lián)網公司建立的深厚關系。用杜永波的話說，“不少國際大投行可能是在上市前12個月才開始進場，但幾年前，我們就已經和創(chuàng)業(yè)者混在一起，為客戶提供不止一輪融資服務，大家早已成了兄弟、哥們兒。”

“舉個例子，易到用車在A輪時曾拿到了別人的Term，但到了簽Term Sheet(投資意向書)的階段，投資人突然出現變化，又轉來請華興介入幫它做融資。記得有一次，易到用車收到了一個投資意向，時間追得緊，我趕上出差，辦完事后回到酒店已經11點多，開始坐在電腦跟前修改投資意向書，改到凌晨一點多給對方發(fā)過去，這讓對方很感動，這也成了合作的良好開始。”

在易到用車B輪融資時也遇到了一點挑戰(zhàn)。在A輪、B輪之間，由于易到用車的商業(yè)模式還在摸索，A輪模式設想的有些想法并沒有取得太好的效果，易到用車賬上的資金已經變得吃緊。

這種局面下，華興在介入融資時，一方面和易到團隊一起花時間、精力討論，另一面和投資人溝通，配合易到用車在業(yè)務調整之后實現的業(yè)績增長，順利完成了融資。

到了B+輪，攜程積極入局時，華興當時的分析是，任何戰(zhàn)略投資都是有利有弊：攜程的入股利的一面是給易到用車帶來業(yè)務資源，但弊的地方在于戰(zhàn)略投資人的利益不見得完全一致，會否給公司未來的戰(zhàn)略選擇帶來掣肘。“最后我們幫助公司分析，在現階段還是看業(yè)務發(fā)展，而易到與攜程的業(yè)務相匹配，同時在商業(yè)談判上爭取好的平衡，沒有給公司未來發(fā)展選項上帶來限制。”

而不久前剛剛獲得2億美元E輪融資的趕集網，從4年前B輪融資時就開始與華興資本合作。

“特別是最近這輪融資，在大家還沒有看到更具體的東西之前，投資人會有疑問，在58同城已經上市的前提下，這個行業(yè)會不會是贏家通吃?未來如果以行業(yè)第二的身份上市要打多少折?”杜永波告訴記者，而這背后一方面要看管理團隊對于未來的發(fā)展策略，能否實現“彎道超車”，另一方面趕集自身業(yè)務指標增長非常迅速， 這也讓趕集在融資過程中收到不少offer，最后選擇了老虎基金和凱雷資本。

三個秘訣

在資本市場打拼多年的杜永波說，做投行最大的成就感，就是能在一個企業(yè)成長中的幾個關鍵時刻，幫助他們獲得成長所需的資本支持;而他也對記者透露了華興資本成功的“秘訣”。

“一是深耕行業(yè)。”杜永波總結。華興在投資領域做了十年，但只專注互聯(lián)網、消費、醫(yī)療健康等新型產業(yè)，把領域的這些事做深、做透。

“深耕行業(yè)的一個好處在于真的看得懂趨勢，你知道哪些商業(yè)模式、哪些市場和團隊最可能取得成功，而不是外行來了，看哪個都漂亮，看上去很多投資機會但其實都是陷阱。” 杜永波說。

第二則是對客戶質量和服務水平的高追求。“在投資行業(yè)里，有時很難分清楚投資和投機。尤其是作為財務顧問，有可能一個案子放在那里，你覺得能做出去，賺甚至不錯的錢，但如果質量出了問題，可能兩三年之后出了事，從投資方角度就會受到傷害，反過來對我們的客戶質量提出質疑。”

特別是從去年以來，A股市場的投資并購案例眼花繚亂。杜永波告訴記者，在華興也有很多內部討論，中間有人按捺不住，或者覺得有機會完全可以搶上去做，但如果最終覺得對企業(yè)質量不夠自信，就果斷選擇放棄。

“看質量也可能看走眼。”杜永波說，但從大方向上，一是看團隊人員是否靠譜，是否有事業(yè)心，二看他做的事規(guī)模能做到多大，天花板有多高，第三看商業(yè)模式，是否有獨特競爭壁壘，“只有我們說服自己，相信這個故事能做成，否則就會放棄。”

他還提及，現在市場上還有一些不良財務顧問，有的時候為了拿下客戶，故意給客戶不切實際的期望。“之前華興遇到一個案子，根據我們對當下市場的判斷估值就在2億美金左右，而我們競爭對手一上去就說值5億美元，創(chuàng)業(yè)者跟華興的競爭對手簽約，但過了兩個月反過來找我們，因為所有投資人見了之后再也沒有跟進。”杜永波說。

而第三點就是注重人才梯隊的培養(yǎng)。 他告訴記者，目前華興資本僅次于最高級別的同事中，不少都是從大學畢業(yè)就進入華興，而現在已經成為獨當一面的大將 。“這也支撐著華興從幾個人到過百人、從兩三個項目到并行幾十個項目數量，而華興的服務還一如既往地保持在同一個標準。”

這些看似簡單的“秘訣”，成了華興能夠在二級市場迅速打開局面的重要基礎。

“華興和客戶打交道的時間一長，對它們未來上市怎么講故事，要比很晚介入的大投行更了解。而且，那些國際大投行是全球的組織機構，全世界范圍內做很多案子，例如今年市場好，人員緊張，有些客戶就會抱怨根本顧不上或是往后拖等等，而華興只是服務于國內經過篩選的客戶，全身心投上去做事，這也是很多客戶愿意讓我們幫助他們的重要原因。”杜永波對記者說。

如何投資未來

風光背后，這家業(yè)務一再創(chuàng)新高的投行也有自己的焦慮。

當互聯(lián)網巨頭之間的合縱連橫越來越頻繁，BAT“軍備競賽”越來越激烈，市場也越來越好的時候，對華興資本而言，杜永波稱，優(yōu)秀人才的吸收與發(fā)展至關重要。

華興資本首席人才官鄒涓告訴記者，目前華興資本有員工100余人，因為業(yè)務的發(fā)展，員工總數比2014年初增加了30%，而按照計劃，未來一年還將擴充30%~50%的人員規(guī)模。

在今年，華興從外部挖來了原摩根大通(中國)投資銀行部董事總經理刁揚、原中國人壽富蘭克林資產管理有限公司副首席執(zhí)行官陸奕等人才加入。

值得一提的是，華興資本最近即將入職的一名“90”后員工——17Startup聯(lián)合創(chuàng)始人孫若愚。這個24歲的年輕人將全面承擔創(chuàng)新和改造這家投行業(yè)務流程的IT平臺，用包凡在內部的話說，就是希望新技術改進甚至顛覆投行的做事模式，全面提高效率。

而在內部，華興鼓勵發(fā)展“內部創(chuàng)業(yè)家”，目前華興正在籌備階段的阿爾法項目團隊就是發(fā)展內部創(chuàng)業(yè)家的平臺之一。

杜永波告訴記者，這個團隊從華興內部抽調了一批骨干，包括經驗豐富的精兵強將，還有年輕的85后員工，重點關注那些為85后、 90后用戶群體設計的創(chuàng)業(yè)項目。

其中，阿爾法項目的決策權在于小團隊自己，而不是華興決策委員會。

杜永波對記者坦言，“現在85后、 90后玩的產品我們也不是特別懂。他們覺得好就可以快速做決策，而華興內部也提供快速上升通道，讓年輕人在運營、管理方面承擔更多頂梁柱的作用。”

而在投資業(yè)務方面，除了目前的私募融資產品、海外市場產品外，杜永波告訴記者，未來華興更希望扎根中國市場在A股上做更多的事情，此外，O2O和互聯(lián)網金融將成為投資的重點。

“中國整個金融體系歷史上是不發(fā)達，客觀上幅員遼闊，但是服務不到位，而互聯(lián)網提供了革命性的手段，如果政策越來越市場化，里面會有非常大的市場空間。”杜永波說。