理查德?布蘭森：我如何決定要不要投一個新項目

本文為與《創(chuàng)業(yè)者》雜志的合作內(nèi)容，原文最初刊登在Entrepreneur.com網(wǎng)站。

做，還是不做，這是個問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之所以能拿高薪，關(guān)鍵就在他們得做出一個個考慮周全的明智抉擇，比如是否要冒險從事某項潛在業(yè)務(wù)。然而，創(chuàng)業(yè)新手在進行類似抉擇時卻沒有什么科學(xué)理論或建議可供參考。

這類決策永遠也無法編成程序輸入計算機。它更像是參加陪審團，后者要求陪審人員在做出裁定之前必須消除所有合理的懷疑。（令人欣慰的是，企業(yè)決策很少涉及企業(yè)存亡問題?。┎贿^，我發(fā)現(xiàn)了幾條基本原則，能夠經(jīng)常幫助我較為及時地決定是否批準某個項目。

對我而言，第一印象一直都是非常重要的，但我不會讓它影響我的商業(yè)決策。我發(fā)現(xiàn)，就算某個想法能立即讓你的眼前為之一亮，你也必須把自己的第一反應(yīng)放在一旁，然后仔細、客觀地衡量這項潛在業(yè)務(wù)的利弊。即使在初步評估過程中沒有發(fā)現(xiàn)任何重大弊端，但這也不能說明這些弊端并不存在。幾乎每一位初創(chuàng)企業(yè)的負責人都有自己難以預(yù)見的問題，因此，請務(wù)必多花點時間來找出這些問題，并在采取行動前對解決方案進行評估。如果你在起步之后才發(fā)現(xiàn)重大問題，那么在處理時就會處于非常被動的地位。

如果團隊成員都贊成實施某個項目，這種謹慎態(tài)度的重要性就會受到質(zhì)疑。沒有什么點子是完美無缺的，因此，請務(wù)必提高警惕，并努力探索那些含有隱藏問題的領(lǐng)域，然后找到問題，并予以解決。只有這樣，企業(yè)家才能構(gòu)建更好的企業(yè)。對于是否啟動某個項目，不要孤立地做決定，你必須考慮它對自己公司的整體運轉(zhuǎn)有何影響。作為負責人，你的每個決定都會或多或少地影響你隨后把握機會的能力——這就是專家們所說的“決策流”。

你可能會覺得自己一直在考慮的項目非常好，所以不容錯過。但你必須思考該項目今后會對你的其他項目會產(chǎn)生什么樣的影響。如果當前似乎并非是采取行動的最佳時機，那么就你就得考慮一下，在大家都能接受的時間范圍內(nèi)擱置項目是否有風(fēng)險，如果有的話，會是什么樣的風(fēng)險。如果出現(xiàn)在兩個項目之間舉棋不定的情況，那就想一想，為什么要批準這個項目而否定那個項目，以及這樣做是否能體現(xiàn)你的優(yōu)先事項安排。

最后，盡一切可能來降低風(fēng)險——以免出現(xiàn)不利情況。在股票投資組合當中，明智的投資者都會竭盡全力地去減少潛在的損失，而你在建立一家新公司的時候也應(yīng)該采取類似的策略。

以我組建維珍大西洋航空公司時的情況為例，如果要讓我在維珍唱片的那些生意伙伴勉強接受開設(shè)新航空公司的風(fēng)險，唯一的辦法就是和波音達成協(xié)議：如果新公司一年后的業(yè)績未達到我們的預(yù)期，那么波音將回購賣給我們的波音747飛機。從那時起，只要我們打算建立規(guī)模巨大的資本密集型公司，比如維珍銀河或者即將上馬的維珍游輪，我們的團隊總會花大量時間來尋找獨出心裁的風(fēng)險規(guī)避途徑。

以上只是一些小竅門，我一直用它們來幫助自己做出明智的商業(yè)決策，希望對大家也能有所幫助。最后一點建議：如果你有時間來慢慢梳理整個項目，請一定要這樣做。只要別錯過機會，針對某個項目多做些準備幾乎不會帶來什么不利影響。（財富中文網(wǎng)）

譯者：Charlie

審稿：李翔