什么便利店讓7-Eleven花了近40年都無法超越？

差異化經(jīng)營，差異化經(jīng)營，我們聽了很多年。但是結(jié)果卻是更多的同質(zhì)化競爭，導(dǎo)致最終的獲勝砝碼變成了損害品質(zhì)的價(jià)格戰(zhàn)。其實(shí)，這個(gè)世界上沒有必勝的經(jīng)營法，就像成功學(xué)都是“騙人”的一樣。單純的模仿，不根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀尋出的戰(zhàn)略之路必定會(huì)失敗的。在某些巨頭看來，完美的戰(zhàn)略與布局，可對(duì)于您的企業(yè)說不定就是可以致死的誘惑。所以，不要神話任何企業(yè)和個(gè)人。

日本的便利店幾乎由7-Eleven品牌一掃全國，業(yè)內(nèi)甚至流傳著一句話：日本只有兩家便利店企業(yè)，7-Eleven便利店和其他便利店。

但是在北海道有一家便利店品牌，依靠著特殊的經(jīng)營策略，成為7-Eleven進(jìn)駐北海道37年都沒能打敗的對(duì)手。這家便利店品牌名為SEICO MART，從1971年起就開始經(jīng)營，比7-Eleven還要早三年，連鎖店僅有101家，數(shù)量不到7-Eleven的0.6%。

但截至2013年底，SEICO MART不僅在北海道區(qū)域的店鋪數(shù)量超過7-Eleven，在日本服務(wù)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)性協(xié)議會(huì)發(fā)表的顧客滿足度調(diào)查問卷中，SEICO MART在便利店行業(yè)也已連續(xù)3年獲得顧客滿意度全國第一。

不僅如此，在日本服務(wù)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)性協(xié)議會(huì)發(fā)表的顧客滿足度調(diào)查問卷中，SEICO MART在便利店業(yè)態(tài)中連續(xù)3年獲得顧客滿足度全國第一。是什么樣的戰(zhàn)略，讓這個(gè)地區(qū)性便利店可以讓便利店老大都無可奈何呢?慣例，看視頻。

其實(shí)在國內(nèi)，便利店基本上還屬于地域性的零售業(yè)態(tài)，全國通吃的品牌幾乎不存在。日本7-11的經(jīng)營策略固然有先進(jìn)性。但是，個(gè)人覺得SEICO MART的經(jīng)營之路似乎可以借鑒的地方更多。通過小蒲最近對(duì)這家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，除了日本企業(yè)共通對(duì)于細(xì)節(jié)的管理之外，對(duì)于自身清晰的認(rèn)識(shí)，再此認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行清晰的戰(zhàn)略發(fā)展，是SEICO MART立足北海道之本。

戰(zhàn)略一：原材料、制造、物流、零售，全產(chǎn)業(yè)鏈控制

和7-11，羅森這些巨頭相比，SEICO MART對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)都參與其中。這樣做的好處是，成本的合理控制以及商品開發(fā)的絕對(duì)主導(dǎo)權(quán)。畢竟和巨頭相比，自己的店鋪數(shù)還是有限，與其和中小食品加工廠合作，不如自己控制更安心。這樣做的結(jié)果就是，在北海道以外的地區(qū)開店不順利的情況下，可以用更多的手段提高公司的銷售額和認(rèn)知度。為新戰(zhàn)略的實(shí)施做良好的鋪墊。

戰(zhàn)略二：專注培養(yǎng)地域性商品

對(duì)日本稍微有些了解的人都知道，一提到北海道，大家的印象就是：海鮮、農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)。反正就是農(nóng)產(chǎn)品，海產(chǎn)品豐富啊!特別是北海道的牛奶，就像我國的內(nèi)蒙古牛奶一樣，無人不知，是品質(zhì)的象征。SEICO MART正是抓住這種地域性的機(jī)會(huì)，全力開發(fā)地域特色的商品，再加上新商品可以在自己的實(shí)體店進(jìn)行試賣，好的商品再推薦給其他地域。這樣，形成了新的多渠道銷售，提高公司的營收能力。

戰(zhàn)略三：和競爭對(duì)手抱團(tuán)取暖

在日本便利店業(yè)界有一句話：日本只有兩家便利店企業(yè)，7-11便利店和其他便利店。可想而知，對(duì)于一家地區(qū)性便利店的生存壓力是有多大。特別是最近幾年，日本便利店行業(yè)一再整合，業(yè)界第二的羅森和業(yè)界第三的全家想盡一切辦法拉近和7-11的距離。這就給規(guī)模更小的SEICO MART施加了更大的生存壓力。不過，SEICO MART沒有選擇店鋪擴(kuò)張的路線，而是選擇了商品擴(kuò)張的路線。無論你是超市還是完全同業(yè)態(tài)的便利店，都向?qū)Ψ教峁┯袃r(jià)值的商品，實(shí)現(xiàn)共贏，一塊抱團(tuán)取暖。這種開放的思維，也是這家區(qū)域性企業(yè)能夠生存下來的秘密之一吧!

SEICO MART對(duì)抗便利店巨頭的商業(yè)秘訣是什么呢?

首先是PB商品(private brand，自有品牌)的輸出戰(zhàn)略。PB商品很多商家都在做，但SEICO MART卻做到了爐火純青：依仗著北海道地區(qū)農(nóng)業(yè)優(yōu)勢和全程控制產(chǎn)業(yè)鏈來降低生產(chǎn)成本，SEICO MART擁有了以蛋奶熟食為主的、超過1000種PB商品，而且個(gè)個(gè)價(jià)廉物美。

四年前出任SEICO MART社長的丸谷智保，對(duì)于企業(yè)不擴(kuò)張的策略是這樣說的：“即便SEICO MART努力擴(kuò)張，開在北海道以外的地區(qū)，想抓住固定顧客也需要3年到5年。”而SEICO MART自身的優(yōu)勢卻是北海道特色的PB商品，“如果和那些大企業(yè)做同樣的事情，我們立刻就會(huì)敗下陣來。大企業(yè)不做或者不好做的地方，我們要努力去做。”

因此，他制定的企業(yè)戰(zhàn)略是減少北海道以外地區(qū)的店面數(shù)量，轉(zhuǎn)而向以關(guān)東地區(qū)為主的大型超市輸出自己的PB產(chǎn)品，通過產(chǎn)品來占領(lǐng)市場，提品牌知名度。

SEICO MART的PB商品總負(fù)責(zé)人浦安昭宏以公司的人氣PB產(chǎn)品冰淇淋舉例解釋稱，相比同類產(chǎn)品，SEICO MART自產(chǎn)的冰淇淋采用了50%的北海道牛奶，口味濃郁，一年賣出115萬個(gè)。2014年，SEICO MART決定將PB冰淇淋作為企業(yè)進(jìn)軍關(guān)東大型超市貨架的主力產(chǎn)品。并且為了提高勝算，SEICO MART將冰淇淋的牛奶含量提升到60%。

“北海道的農(nóng)產(chǎn)品給人一種新鮮的印象。”在經(jīng)銷SEICO MART自產(chǎn)牛奶的一家位于關(guān)西的超市里，售貨員這樣說。店里的顧客也表示，SEICO MART的牛奶不僅新鮮，還比大牌牛奶的價(jià)位低。因此SEICO MART牛奶在該店上架的同類產(chǎn)品中，常年處在銷量第一名。除了牛奶和冰淇淋，SEICO MART的100日元熟食系列也開始在關(guān)東各大型超市紛紛上架。

區(qū)別于同質(zhì)化競爭帶來的損害品質(zhì)的價(jià)格戰(zhàn)，SEICO MART采取了發(fā)展自身優(yōu)勢的差異化競爭。加上SEICO MART自己研發(fā)的產(chǎn)品都可以先在自家試賣，得到反饋后再?zèng)Q定是否進(jìn)軍其他地域，由此實(shí)現(xiàn)多渠道成功銷售，擴(kuò)大了企業(yè)營收。

其次是聯(lián)合相對(duì)小規(guī)模的便利店同行，用良性的合作模式實(shí)現(xiàn)共贏。以SEICO MART與3F便利店的合作為例：總部位于神奈川的3F便利店是日本便利店行業(yè)的第9名，其高層通過對(duì)SEICO MART冰淇淋的親測，決定引進(jìn)銷售這種冰淇淋。當(dāng)被問及售賣競爭對(duì)手的自有品牌冰淇淋是否“感到不舒服”時(shí)，3F高層表示，自家企業(yè)同SEICO MART主要的經(jīng)營地域不同，因此存在的直接競爭少;而售賣高性價(jià)比的SEICO MART冰淇淋確實(shí)能為企業(yè)帶來利潤，因而這種聽上去“引狼入室”的決策實(shí)際是可行的。

其實(shí)，像這樣相互為對(duì)方提供所需價(jià)值的抱團(tuán)取暖模式，也是地域性企業(yè)聯(lián)合對(duì)抗全國行業(yè)巨頭的有效手段之一。

總之，不迷信巨頭的所謂成功法則，像SEICO MART這樣腳踏實(shí)地立足于現(xiàn)狀，探尋真正適合企業(yè)的發(fā)展模式，也能夠成為維持企業(yè)長久不衰的商業(yè)秘訣。