富貴敬譽(yù)：留住并激勵員工四種手段

　　在管理者與被管理者目標(biāo)協(xié)調(diào)、相互信任的前提條件下，建立一套行之有效的任才機(jī)制非常必要。關(guān)于如何留住并激勵人才，墨子提出了四種基本手段，即“富之，貴之，敬之，譽(yù)之”（《墨子·尚賢上》）。墨子所提出的激勵手段與兩千多年以后的馬斯洛需求層次理論有許多共通之處，盡管它無法嚴(yán)格地與馬斯洛所提出的5個需求層次，即生理的需求、安全的需求、感情和歸屬的需求、地位和受人尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求建立直接的一一對應(yīng)關(guān)系，但它所體現(xiàn)出來的激勵思想，即激勵手段應(yīng)形式多樣，且應(yīng)因地制宜、因時制宜地運(yùn)用，同時，需要組合運(yùn)用不同的激勵手段，對于企業(yè)管理者具有直接的參考價值。

　　富之，財散人聚

　　在墨子之前，孔子已經(jīng)明確提出“富民”的思想，他指出：“百姓足，君孰不足?百姓不足，君孰與足?”(《論語·顏淵》)正是因?yàn)榫鞯膶捲＝⒃诎傩盏膶捲５幕A(chǔ)上，因此，孔子呼吁君主必須“因民之所利而利之”（《論語·堯曰》）。據(jù)《論語·子路》記載，孔子曾去衛(wèi)國，看到當(dāng)時人口眾多，弟子冉有便問他：“既庶矣，又何加焉?”孔子答曰：“富之。”在人口眾多的情況下，讓當(dāng)?shù)乩习傩斩寄芨黄饋?，這是孔子的心愿。

　　對于企業(yè)家而言，為了確保企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，他們需要具備一種分享意識。道理很簡單：“惠足以使人”(《論語·陽貨》)，只有讓員工得到實(shí)惠，才能充分調(diào)動他們的積極性。員工與企業(yè)是一個命運(yùn)共同體，把市場做大，是企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)的體現(xiàn)，而讓員工富足，則是讓員工發(fā)自內(nèi)心地為顧客服務(wù)、從而做大市場的前提條件。固然，企業(yè)家可以將到手的經(jīng)營成果全部據(jù)為己有，但必然嚴(yán)重挫傷員工的士氣，影響企業(yè)未來的經(jīng)營成果。從本質(zhì)上而言，“富之”是企業(yè)家以一定程度地放棄自己的部分短期利益為代價，為自己贏得更多的長期利益。

　　但令人惋惜的是，許多企業(yè)老總明明意識到了這一點(diǎn)，但一旦面臨著將大量的“真金白銀”拱手讓人的時候，內(nèi)心一時的不忍就會迅速占據(jù)上風(fēng)。所以，看一個企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展的潛力，一個可行的標(biāo)準(zhǔn)就是：員工的發(fā)展軌跡是否與企業(yè)的發(fā)展軌跡同步。企業(yè)家必須時時刻刻提醒自己：我們的員工在整個社會上是否能足夠體面地生活？與同行業(yè)的競爭對手相比，我們的薪酬是不是具有足夠的激勵性？

　　貴之，千金買馬骨

　　“貴之”關(guān)注的是員工地位和受人尊重的需求，也就是說，管理層對員工是否給予足夠的尊重，企業(yè)內(nèi)部是否建立公平合理的考核機(jī)制，職位的升遷任免是否公平，員工的升遷機(jī)會是否足夠多。

　　尊重人才是吸引和留住人才的重要手段。燕昭王是戰(zhàn)國時期燕國的君主，他即位之初，由于內(nèi)亂外患，燕國國力衰弱。于是，他決心招攬治國的人才，讓燕國強(qiáng)大起來，擊敗乘人之危、攻占燕國的齊國。燕昭王找老臣郭隗出主意。郭隗告訴燕昭王，必須放下國君的架子，虛心求教，以賢者為師、為友、為臣，對國內(nèi)的賢人親自登門拜訪，天下的賢人就會不召自來。燕昭王忙問：“那應(yīng)當(dāng)先拜訪誰呢？”郭隗沒有直接回答他的問題，而是給燕昭王講了一個千里馬的故事：古時候，有一位國君，想用1000金求購千里馬，但3年也沒有買到。宮中有個近侍自告奮勇去為國君買馬，3個月后，他終于找到千里馬，可惜那匹馬已經(jīng)死了，他用500金買回那匹馬的骨頭，回來向國君復(fù)命。國君怒斥他道：“我要的是活馬，死馬有何用？豈不白白扔掉500金？”近侍胸有成竹地對國君說：“死馬尚且肯花500金，更何況活馬呢？很快就會有人將千里馬送來。”不出1年，就有人送來3匹千里馬。故事講完，郭隗對燕昭王說道：“如果大王真想廣羅人才，請先從我開始吧。一個老臣尚能被重用，何況那些遠(yuǎn)勝我的人呢？”

　　于是，燕昭王專門為郭隗修建豪宅，并拜他為老師。消息一傳開，賢人們紛紛從其他國家投奔燕國而來。當(dāng)燕國殷實(shí)富足、國力強(qiáng)盛之后，燕昭王拜從魏國投奔而來的樂毅為上將軍，聯(lián)合秦、楚、趙、魏、韓攻打齊國，大敗齊軍，終于得報大仇，燕國也達(dá)到鼎盛時期。

　　敬之，歸屬感

　　“敬之”關(guān)注的是員工感情和歸屬的需求。 企業(yè)管理層在處理企業(yè)與員工的關(guān)系時，如果能恰如其分地將情感因素融入其中，就能夠大大縮小與員工的心理距離，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。

　　在通用電氣等西方大型公司，從最高領(lǐng)導(dǎo)到各級主管都實(shí)行“門戶開放”政策，歡迎員工隨時進(jìn)入他們的辦公室反映情況。為了使公司更像一個和睦、奮進(jìn)的大家庭，從上到下都直呼其名，無尊卑之分，大家互相尊重，彼此信賴，人與人之間的關(guān)系十分融洽、親切。

　　李嘉誠也精于此道。上個世紀(jì)70年代后期，塑膠花生產(chǎn)已經(jīng)過了黃金時期，利潤微薄，但李嘉誠的企業(yè)卻仍在生產(chǎn)塑膠花。而此時，地產(chǎn)經(jīng)營卻很火爆，李嘉誠旗下的長江地產(chǎn)盈利非?？捎^。人們對李嘉誠仍不退出塑膠花業(yè)務(wù)大惑不解，李嘉誠的理由是：一個企業(yè)就像一個大家庭，員工是企業(yè)的功臣，塑膠花業(yè)務(wù)曾為企業(yè)的發(fā)展立下汗馬功勞，現(xiàn)在這些員工年紀(jì)大了，企業(yè)應(yīng)該負(fù)起照顧他們的義務(wù)。后來，有人提及此事，說老板養(yǎng)活員工，李嘉誠非常認(rèn)真地糾正道：“是員工養(yǎng)活老板，養(yǎng)活公司。”

　　如此看來，李嘉誠之所以能夠馳騁商場，成為商界大亨，與他重視情感管理、與員工建立共榮共生的關(guān)系密不可分。

　　譽(yù)之，自我實(shí)現(xiàn)

　　“譽(yù)之”關(guān)注的是適時給予員工榮譽(yù)感，激發(fā)員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。尤其是隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，許多知識型員工喜歡對工作有更多的主動權(quán)，希望自己的工作具有挑戰(zhàn)性，希望在做出工作成績的同時實(shí)現(xiàn)自己的價值。因此，滿足員工個人榮譽(yù)和自我實(shí)現(xiàn)的需要，為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會，讓他們覺得“英雄有用武之地”，能夠達(dá)到事半功倍的激勵效果。

　　目前存在一種傾向，一些企業(yè)單純依賴“富之”這一激勵手段，而且主要是一些短期的物資激勵手段，但激勵效果并不理想，“人往高處走”的現(xiàn)象時有發(fā)生，員工流失率很高。鑒于此，有必要運(yùn)用各種“譽(yù)之”的手段。在現(xiàn)代環(huán)境下，不是要不要“譽(yù)之”的問題，而是如何有效“譽(yù)之”的問題，即如何開創(chuàng)性地建立令員工青睞的榮譽(yù)體系，并讓員工愿意為之而努力奮斗。

　　強(qiáng)化員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是激發(fā)員工自我實(shí)現(xiàn)的需求的重要手段。世界輪胎業(yè)巨頭米其林公司將員工視為伙伴，為此，人力資源部門已優(yōu)化改組為SP（Strategic Personnel，即戰(zhàn)略性人力資源）部門，由SP部門的管理人員擔(dān)任員工的職業(yè)生涯經(jīng)理。每位員工，不論其職位高低，都有一位職業(yè)生涯經(jīng)理跟蹤其發(fā)展歷程，尋求員工個人發(fā)展與公司業(yè)務(wù)需求之間的最佳匹配，并按照員工的期望和能力為他們設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展路線。米其林的招聘體系也是為員工終身的職業(yè)生涯而準(zhǔn)備的，在公司，每300位白領(lǐng)配備一位專職的職業(yè)生涯經(jīng)理，每500個藍(lán)領(lǐng)也配備一位專職的職業(yè)生涯經(jīng)理。