順豐快遞：把握創(chuàng)新的“天時”

　　曾經(jīng)毫不起眼的速運(yùn)公司，通過選擇高價值的“小眾市場”，并重新構(gòu)建資源和能力，最終成為整個行業(yè)的游戲規(guī)則制定者。

　　在一大堆起點相似的本土快遞公司中，順豐快遞早在市場需求升級之前，就依據(jù)將市場中的高價值客戶篩選出來的原則，進(jìn)行了自身組織架構(gòu)和資源能力的整合和改進(jìn)，等到市場需求升級真正來臨之時，它也就自然而然地成為了領(lǐng)先者和規(guī)則制定者。

　　誰都知道高端市場意味著更高的收入和利潤率，但當(dāng)一個行業(yè)的市場細(xì)分趨勢尚不明朗時，高端消費(fèi)群體往往也意味著“小眾市場”，在這個領(lǐng)域投入的資源和能力，并不總是能很快帶來回報。如果是在中國這樣的高成長市場，問題就更復(fù)雜：一方面，企業(yè)關(guān)注的低端市場增長很快，需要繼續(xù)加強(qiáng)原有資源和能力的投入，對原有服務(wù)進(jìn)行改善。另一方面，高端的細(xì)分市場已經(jīng)開始啟動，但滿足這種需求，有時意味著企業(yè)必須對有限的資源和能力進(jìn)行顛覆，或者干脆放棄現(xiàn)有的低端市場。

　　發(fā)生在中國家電、手機(jī)等行業(yè)早期競爭中的分化已經(jīng)證明，企業(yè)在選擇細(xì)分市場的同時，實際上也面對創(chuàng)新機(jī)遇的生死挑戰(zhàn)。這些分化呈現(xiàn)出來的共性是：落伍者之前都專注于那些主流的低端市場，盡管一直維持著高成長，專注于此的公司也賺取了最多的利潤，但最終他們的跌落也如同上升一樣迅速；而領(lǐng)先者在上位之前，往往只專注于那些規(guī)模小得多的高端市場，直到他們在一個意外機(jī)會下一飛沖天。

　　最近的例子則來自中國快遞業(yè)。這個行業(yè)的競爭格局在過去的五年中被顛覆：曾經(jīng)毫不起眼的順豐速運(yùn)，通過選擇高價值的“小眾市場”，并重新構(gòu)建資源和能力，最終成為整個行業(yè)的游戲規(guī)則制定者。

　　山寨形態(tài)的快遞業(yè)

　　早在1975年，聯(lián)邦快遞（FedEx）就確立了現(xiàn)代快遞的商業(yè)模式，這種模式在過去30多年中經(jīng)歷了多次升級和完善，但在中國，快遞行業(yè)卻從起步開始就呈現(xiàn)出一種“山寨形態(tài)”。聯(lián)邦快遞所創(chuàng)立的商業(yè)模式，是以飛機(jī)加轉(zhuǎn)運(yùn)中心構(gòu)成的集中網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營為特征的。而中國快遞行業(yè)所采用的模式，則與聯(lián)邦快遞30年前所取代的當(dāng)時以UPS為代表的公路點對點快遞模式類似。上世紀(jì)90年代，西方國家的快遞行業(yè)已經(jīng)從最初的拼比成本和規(guī)模的初級競爭階段，演化到拼比速度和可靠性的階段。而同期的中國國內(nèi)市場，限于消費(fèi)需求的水平，民營企業(yè)提供的簡陋服務(wù)已經(jīng)足以受到消費(fèi)者的追捧。

　　由于受到制定于1986年的《郵政法》的管制，包括聯(lián)邦快遞在內(nèi)的四大快遞公司僅被允許從事國際航線上的進(jìn)出境快遞業(yè)務(wù)，無法進(jìn)入國內(nèi)市場。同時，中國郵政旗下的郵政特快專遞部門（EMS）限于體制，缺乏變革動力，因此民營快遞成為市場的主力軍。

　　民營快遞寄遞的是那些商業(yè)單據(jù)和對時效性要求較高的小件貨物。過去的郵政服務(wù)已經(jīng)完全不能滿足這種要求，他們無法忍耐在家中漫漫無期地等待郵政“快件”，或者自己帶著針線去郵局縫包裹。初期的快遞服務(wù)是簡陋的，消費(fèi)者沒有能力承擔(dān)飛機(jī)的高成本，快遞公司用汽車加自行車的方式，拼湊出客戶所要求的時效性服務(wù)。直到今天，這仍是很多快遞公司的主要操作方式，改進(jìn)僅限于把自行車換成摩托車。

　　在這個時期，快遞企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在擴(kuò)張規(guī)模上?？爝f是一個典型的規(guī)?；a(chǎn)業(yè)，客戶的忠誠度與快遞公司的服務(wù)覆蓋廣度有很大關(guān)系。當(dāng)你無法為一個客戶提供某一個城市或地區(qū)的寄遞服務(wù)時，這個客戶會馬上扔掉你的電話，轉(zhuǎn)而將所有訂單交給另一家服務(wù)網(wǎng)點更多的公司。為了適應(yīng)高成長的市場，快遞公司全力擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是，一家快遞公司租一間辦公室，開通一部電話，招聘幾個騎自行車的配送員，就完成了在一個城市或地區(qū)的布點。

　　與之相匹配的是，快遞公司并不過分關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，而是致力于盡力降低成本，以謀求利潤的最大化。在北京這樣的同城快遞市場中，一些快遞公司發(fā)明了“地鐵快遞”模式。快遞公司會派一名員工買3元一張的地鐵車票，從早到晚在地鐵內(nèi)穿梭一天，當(dāng)?shù)罔F每到一站時，他會將在前一站收到的快件，隔著檢票口旁邊的柵欄遞送給當(dāng)?shù)仳T著自行車趕來的配送員，同時收取攬到的新快件，然后回到車上趕赴下一站。即便是以這種“山寨形態(tài)”運(yùn)作的快遞模式，由于廣泛市場需求的存在，仍然在相當(dāng)長的時間內(nèi)保持了高速成長。

　　以減緩速度換標(biāo)準(zhǔn)提升

　　當(dāng)時的快遞市場上，以宅急送為代表的主要快遞公司選擇的策略是“上下通吃”。宅急送是國內(nèi)成立最早的民營快遞公司，其創(chuàng)始人陳平早年留學(xué)日本時發(fā)現(xiàn)，日本社會生活中的很多物品的遞送都是通過一種叫做“宅配便”的方式實現(xiàn)的?；貒?，他模仿日本的模式創(chuàng)立宅急送。宅急送從一開始走的就是平民化路線，很長一段時間，宅急送都將“什么貨都能運(yùn)”作為公司的競爭優(yōu)勢。

　　大多數(shù)民營快遞公司在潛意識中，并不是以未來的聯(lián)邦快遞為參照，而是以商業(yè)模式更為落后的中國郵政作為競爭對手。而當(dāng)時低端市場呈現(xiàn)的高成長，也迷惑了這些民營快遞公司，這讓他們做出了錯誤的資源和能力建設(shè)配置。在市場供不應(yīng)求的情況下，那些滿足于高成長的快遞公司，就很容易忽視新消費(fèi)群體的誕生以及原有消費(fèi)需求的迅速升級。而在2000年前后，國內(nèi)快遞業(yè)開始遭遇“七年之癢”。此時，快遞市場已經(jīng)呈現(xiàn)出群雄并起的格局，包括申通、圓通在內(nèi)的諸多快遞公司稱霸一方，由于客戶可以選擇的余地加大，市場細(xì)分跡象開始出現(xiàn)。那些簡單拼湊的“地鐵快遞”，已經(jīng)無法滿足一部分對速度和可靠性要求更高的客戶需求。比如一些公司在寄遞商業(yè)票據(jù)時感到非常猶豫，不用快遞時間趕不上，但用那些服務(wù)沒有保證的快遞，又怕把件送丟了，這樣損失更大。對于大部分快遞公司來說，這在當(dāng)時并不是一個緊要的問題，因為低端市場的空間仍然巨大，他們僅僅依靠市場的增長就可以實現(xiàn)每年超過100％的增長。

　　相比其他以運(yùn)輸公司起家的快遞公司，順豐在運(yùn)力整合上不具備優(yōu)勢，加上順豐早期操作的貨物都是一些價值高昂、對可靠性要求較高的產(chǎn)品，用的都是專人專送的方式，因此在進(jìn)入內(nèi)地快遞業(yè)時，順豐盡量只接信函和小件這樣的“零售”包裹，少接那些“批發(fā)”的大件。同時，順豐的定價也比其他快遞公司要高。

　　在這種市場高速擴(kuò)張的時期，順豐感到最為難的事情是對加盟網(wǎng)點的管理。在創(chuàng)業(yè)之初，順豐和所有民營快遞公司一樣，在擴(kuò)張中缺乏資金的支持，因此選擇了加盟制。而這種公司結(jié)構(gòu)與順豐的產(chǎn)品定位之間出現(xiàn)了根本性的矛盾。順豐所經(jīng)營的是高附加值的快件業(yè)務(wù)，客戶對價格相對不敏感，而是更重視速度和可靠性。而在加盟制下，很多地方公司由于出身于運(yùn)輸公司，他們在承攬快件的同時，本身還會接一些別的貨，而這些貨可能和順豐的快件拼在同一輛車上。這就出現(xiàn)了一個問題：無論是時效性還是裝卸質(zhì)量，順豐的快件最后還是要“將就”那些普通貨物，人為造成了與服務(wù)定位之間的背離。此外，在松散的加盟體制下，對地方網(wǎng)絡(luò)的管理很多時候也是一紙空談。

　　2000年，在發(fā)生了幾次大的事故之后，順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)終于下定決心拋棄加盟制。在接下來的幾年中，順豐采取了激烈的方式進(jìn)行收權(quán)。它給那些地方公司的小老板們發(fā)出通牒，如果不愿意將股份賣給順豐，就必須離開，順豐將重新自建網(wǎng)點?？上攵?，順豐在這一收權(quán)過程中遭遇到了很大的阻力。但盡管如此，順豐還是在動蕩中逐步完成了組織的變革，建立起國內(nèi)快遞市場中除中國郵政之外唯一的直營網(wǎng)絡(luò)。事實上，直到今天，大部分民營快遞公司仍然采用加盟制，盡管他們在2003年之后就已經(jīng)明白，在這種體制下，不可能對快遞服務(wù)的可靠性做出根本改善。

　　在競爭對手看來，順豐為這次選擇付出的代價過于慘重。至少，在一個仍在快速增長的市場中，順豐犧牲了很多現(xiàn)實可見的市場份額和利潤，換來的僅僅是有限的速度和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提升，而這些是整個快遞市場的“主流客戶”當(dāng)時并不太在意的東西。不過，接下來快遞市場在2003年發(fā)生的一次具有戲劇性和顛覆性的變化，很快證實了順豐堅持市場細(xì)分的價值所在。事實上，在這一輪由一場需求升級帶來的盛宴中，順豐幾乎成為唯一的受益者。

　　需求升級帶來的市場上位

　　2003年一場突如其來的“非典”，讓很多人在足不出戶的無奈選擇下開始嘗試網(wǎng)絡(luò)購物。網(wǎng)絡(luò)購物所依賴的快遞服務(wù)，也進(jìn)入了一個爆發(fā)增長期。網(wǎng)絡(luò)購物所使用的快遞，比一般快遞更強(qiáng)調(diào)服務(wù)的速度和可靠性。那些城市中的年輕白領(lǐng)們，除了購買書籍、服裝，也開始通過網(wǎng)店購買一些電子產(chǎn)品和其他價值更高的消費(fèi)品。為了消除這種非體驗消費(fèi)模式下的不安全感，他們中的很多人在購買商品時，寧愿多花5-10元錢，也希望找到一家更可靠的快遞公司——至少，他們希望自己訂的商品能夠“差不多送到”，而不是“不一定送到”。

　　此時，已經(jīng)完成了網(wǎng)點直營管理的順豐，在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和可靠性上，已經(jīng)明顯超越了其他快遞公司。在主要城市，順豐已經(jīng)能做到二日內(nèi)送達(dá)，而一般快遞公司連三天都不能承諾；在丟失率和破損率等關(guān)鍵指標(biāo)上，對地方公司實行直接管理的順豐也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他快遞公司。依靠之前不同于其他公司的能力建設(shè)，順豐開始獲取并把持了這個市場中的高端需求群體。網(wǎng)購一族中，甚至出現(xiàn)了一個忠實的“順豐消費(fèi)群體”，例如在淘寶等電子商務(wù)網(wǎng)站上，多數(shù)賣家的配送方式中，人們開始看到這樣的文字說明：“快遞15元，順豐25元”，這種由客戶用腳投票發(fā)起的服務(wù)劃分，使順豐在一夜之間成為“較可靠”快遞的代名詞。

　　巧合的是，在高端市場啟動的同時，順豐有機(jī)會做出新一輪資源和能力建設(shè)的抉擇。“非典”期間，航空運(yùn)價降到史無前例的低點。順豐借助這個時機(jī)，在國內(nèi)第一家租用飛機(jī)，在干線上運(yùn)送快遞。順豐作出這個決策的最初，只是因為隨著貨量的暴增，他們在核算運(yùn)價時發(fā)現(xiàn)，使用飛機(jī)的單件平均成本已經(jīng)接近公路運(yùn)輸模式。但當(dāng)市場細(xì)分在“非典”之后被強(qiáng)化之后，順豐意識到，“飛機(jī)快遞”這種由聯(lián)邦快遞確立的創(chuàng)新模式，是讓自己在細(xì)分市場中進(jìn)一步建立競爭優(yōu)勢的唯一選擇。隨后，順豐利用飛機(jī)，在一線城市中推出了“準(zhǔn)限時服務(wù)”，即可以承諾客戶基本上48小時送達(dá)，急件可以24小時送達(dá)。

　　在聯(lián)邦快遞30年前的實踐中，“限時”已經(jīng)被證明是劃分快遞細(xì)分市場的關(guān)鍵特征。而在國內(nèi)市場的需求中，也開始出現(xiàn)這樣的傾向：當(dāng)客戶被承諾“差不多送到”和“一定送到”時，越來越多的人愿意多花一點錢而選擇后者。而要做到“限時”服務(wù)，飛機(jī)一定是必不可少的：一件快遞的送達(dá)時間有賴于攬收、干線運(yùn)輸、分撥和終端配送四個環(huán)節(jié)的有效整合鏈接，飛機(jī)和汽車在干線運(yùn)輸中可能只差幾個小時或十幾個小時，但快件送到客戶手中就至少差了一整天。于是，當(dāng)那些依靠公路貨運(yùn)的競爭對手開始追求“差不多送到”時，順豐已經(jīng)開始確立了“一定送到”的新服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，建立起一道難以逾越的競爭門檻。

　　順豐的“好運(yùn)氣”還沒有結(jié)束。在接下來的幾年中，由于客戶消費(fèi)能力的提高以及快遞市場競爭的加劇，原有的低端服務(wù)需求也出現(xiàn)了升級要求。一些傳統(tǒng)的對時間和可靠性要求不高的快件，比如服裝等，也開始轉(zhuǎn)向那些可以提供更快、更可靠服務(wù)的快遞商。隨著中高端市場邊界的擴(kuò)大，順豐不僅在高端市場上獨樹一幟，也開始搶奪那些原本屬于低端快遞公司的市場份額。

　　在雙重因素推動下，順豐開始進(jìn)入一個爆發(fā)性增長期，其年營業(yè)額很快從與宅急送、申通等公司相當(dāng)?shù)?-3億元，躍升到2004年的14億元，再到2006年的約30億元，自此確立了在國內(nèi)快遞市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。