老板永遠(yuǎn)算不明白的“帳”

　　身處職場(chǎng)多年，耳聞和目睹身邊大大小小的老板或崛起，或隕落，從商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度而言，是再正常不過(guò)的事。但和當(dāng)事人談起當(dāng)年的風(fēng)雨和陽(yáng)光時(shí)，即“為什么會(huì)成功？或?yàn)槭裁磿?huì)失敗？”，他們談的更多是外部原因，如競(jìng)爭(zhēng)怎么激烈，國(guó)家產(chǎn)業(yè)調(diào)整等因素，或是內(nèi)部的人為因素，如沒(méi)有合適的人去操盤(pán)，好方案沒(méi)有執(zhí)行到位……

　　聽(tīng)起來(lái)似乎動(dòng)人，很有道理。成功的企業(yè)和老板，成功的方法各有不同；而失敗的企業(yè)和老板，其背后隱藏的悲劇卻驚人的相似。更為可怕的是，他們就像魯迅筆下的閏土，有些麻木，還沒(méi)找出病根。在我看來(lái)，影響其成敗的內(nèi)在因素的，是老板的胸懷、眼界、謀略、學(xué)識(shí)，甚至膽識(shí)。其中有本帳他們永遠(yuǎn)也算不明白：虧損時(shí)，為調(diào)動(dòng)員工的積極性，該不該給員工發(fā)獎(jiǎng)金？我將其付出筆端，與大家交流，但愿喚起老板的警覺(jué)和深思。

　　傳統(tǒng)認(rèn)為，獎(jiǎng)金（提成），是員工完成既定任務(wù)量（銷(xiāo)售回款），或是為公司創(chuàng)造效益，給予的一種獎(jiǎng)勵(lì)。而任務(wù)量，一般是老板根據(jù)公司產(chǎn)品的利潤(rùn)空間和公司運(yùn)營(yíng)成本等指標(biāo)算出來(lái)的，有的還包含了老板所設(shè)定的利潤(rùn)空間。若員工都完成了，公司和員工都皆大歡喜。往往公司處于起步階段，或產(chǎn)品生命周期的到來(lái)，或是遇到突發(fā)事件（如國(guó)家出臺(tái)相應(yīng)的政策法規(guī)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，對(duì)產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生影響），難免銷(xiāo)量舉步不前，或銷(xiāo)量大幅下滑，甚至虧損，員工理應(yīng)拿不到獎(jiǎng)金。

　　如某公司每月的盈虧點(diǎn)是500萬(wàn)元，五大區(qū)50個(gè)業(yè)務(wù)員，原先設(shè)定的任務(wù)回款是每人10萬(wàn)元，10萬(wàn)（含）以上可以獎(jiǎng)金。若連續(xù)兩個(gè)月都在500萬(wàn)以下（絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員是拿不到獎(jiǎng)金），公司上下，從老板到各級(jí)經(jīng)理再到業(yè)務(wù)員，一級(jí)往下一級(jí)逼，會(huì)山會(huì)海的“分析原因”，“調(diào)整方向”，只有一個(gè)目的，讓公雞下蛋——把銷(xiāo)售額做上去。而業(yè)務(wù)員呢？人人自危，暫不說(shuō)能不能保住飯碗，就更別談拿獎(jiǎng)金，這樣做事沒(méi)信心，也沒(méi)積極性，越?jīng)]積極性，銷(xiāo)售就會(huì)更加差，上月450萬(wàn)（虧50萬(wàn)），本月420萬(wàn)（虧80萬(wàn)），下月說(shuō)不定400萬(wàn)都沒(méi)了（虧100萬(wàn)以上）……很容易陷入惡性循環(huán)，鉆入死胡同：銷(xiāo)售額越來(lái)越差，公司越虧越多，業(yè)務(wù)員越來(lái)越難拿到獎(jiǎng)金，越拿不到獎(jiǎng)金就越干越?jīng)]信心。形成“無(wú)論怎么干，也完成不了任務(wù)，拿不到獎(jiǎng)金。賣(mài)力干與不賣(mài)力干，區(qū)別不大。”

　　這種情況下，原先所設(shè)定的每月10萬(wàn)任務(wù)回款額，已失去了意義，它已離業(yè)務(wù)員拿獎(jiǎng)金的目標(biāo)，越來(lái)越遠(yuǎn)了，成了掛在空中的月亮——看得見(jiàn)，摸不著（俗稱(chēng)的“餅”）。此時(shí)，作為管理者和老板要考慮的是，如何通過(guò)調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性，讓其士氣不減，避免走向死胡同的悲劇。

　　對(duì)此，我開(kāi)過(guò)一個(gè)方子：讓絕大多數(shù)業(yè)務(wù)員將拿獎(jiǎng)金變成現(xiàn)實(shí)，而非旱澇保收，保證60％以上的人能拿到獎(jiǎng)金。降低目標(biāo)回款額的起點(diǎn)，調(diào)低獎(jiǎng)勵(lì)比例。

　　方案一：60％以上的業(yè)務(wù)員平均回款為7萬(wàn)以上，若10萬(wàn)以上獎(jiǎng)勵(lì)3％，那么7—10萬(wàn)可以設(shè)定為1％；方案二：在10萬(wàn)以上獎(jiǎng)勵(lì)3％的基礎(chǔ)上同比下降，定個(gè)基數(shù)完成60％以上就可以拿獎(jiǎng)金。

　　如某業(yè)務(wù)員回款8萬(wàn)元，用方案一計(jì)算應(yīng)得8萬(wàn)*1％=800元，用方案二計(jì)算應(yīng)得8/10萬(wàn)*100％*3％=2400元。我讓老板斟情考慮。

　　同樣是這個(gè)方子，戲劇性的故事發(fā)生了。我的第一個(gè)老板當(dāng)時(shí)臉都?xì)饧t了，一個(gè)勁地直搖頭，似乎為我感到惋惜，按住性子，淡淡地對(duì)我說(shuō)：這是你給的意見(jiàn)？這是你作為一個(gè)高管，給正處于困境中的公司開(kāi)出的方子？難道你就沒(méi)考慮公司的利益和我個(gè)人的感覺(jué)？……顯然易見(jiàn)，老板用了成本導(dǎo)向法，此舉更進(jìn)一步增加了公司的成本。

　　我給出的理由是：兩害相加取其輕。此方案表面上看是增加了公司的成本，我們通過(guò)此舉可堵住銷(xiāo)量進(jìn)一步下滑，甚至帶來(lái)小幅上揚(yáng)，一步一步地將公司走出困境。若在第三個(gè)月推行新政“止血”，至少可保住銷(xiāo)量不再下滑，甚至有希望沖到第一個(gè)水平，相當(dāng)于多用7.2萬(wàn)的獎(jiǎng)金換來(lái)了30萬(wàn)以上的回款，讓公司少虧了20多萬(wàn)。而老板卻說(shuō)，這么多年來(lái)，還真沒(méi)聽(tīng)說(shuō)，誰(shuí)這樣做過(guò)，用他們老家的說(shuō)法是：把老婆送人了，還要送人一個(gè)枕頭，即公司支付員工工資，員工完成保底任務(wù)量（10萬(wàn)），公司在這個(gè)員工身上保本。而在他們沒(méi)完成的情況下，公司已做了一道虧本生意了，若再給他們發(fā)獎(jiǎng)金，公司就要做第二道虧本生意了，虧得更大啦！窮了方丈，富的一群和尚。老板不是做慈善的。事后，老板說(shuō)我的心態(tài)變了，由此和我產(chǎn)生了隔閡，為此，我也感到很傷心。

　　我的第二個(gè)老板取了方案一，把名字換了，叫安慰獎(jiǎng)。

　　我的第三位老板說(shuō)：?jiǎn)T工的忠誠(chéng)度到哪里去了，若連和公司共度難關(guān)的精神都沒(méi)有，這樣的員工我們還要他干什么？我們不存在求員工做事，人不行，就換人。我說(shuō)：鐵打的銀盤(pán)，流水的兵。作為老板，你要員工對(duì)你忠誠(chéng)，公司迅猛發(fā)展，你賺大錢(qián)的時(shí)候，有沒(méi)給員工多發(fā)一分錢(qián)，相反，公司出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，你要員工對(duì)公司忠誠(chéng)？我想我能做到，而一般員工呢？不是我的覺(jué)悟高，而是我所處的位置不同。

　　我的第四位老板說(shuō)：大河都沒(méi)水，用什么去給員工發(fā)（獎(jiǎng)金），員工只有先做出業(yè)績(jī)來(lái)，公司才考慮給其回報(bào)。準(zhǔn)確地說(shuō)，應(yīng)該是他們給自己發(fā)資金。

　　第一個(gè)老板，沒(méi)能躲過(guò)那次突如其來(lái)的國(guó)家政策調(diào)整，月回款200多萬(wàn)，直線滑到100萬(wàn)以下，直至項(xiàng)目撤退。

　　第二個(gè)老板，度過(guò)了那次危機(jī)，公司現(xiàn)運(yùn)行得挺穩(wěn)健，活得挺好。

　　第三個(gè)老板，人換了不少，仍沒(méi)走出困境，強(qiáng)撐著。

　　第四個(gè)老板，業(yè)務(wù)員都不指望拿獎(jiǎng)金了，和公司耗著。

　　以上的結(jié)果，或許令大家大跌眼界，其道理和結(jié)果也是再淺顯不過(guò)了。無(wú)論作為老板，還是高管，談管理，談執(zhí)行力，談忠誠(chéng)度等固然很重要，但作為人本身的問(wèn)題沒(méi)解決，以上的一切，都顯得很蒼白。事實(shí)也證明：調(diào)動(dòng)員工的積極性，所花費(fèi)的成本，較媒體、公關(guān)、管理等費(fèi)用是最少的，收益是最大的。可起到四兩撥千斤的作用。吃不起小虧的老板，最后還是得吃大虧。