提高領(lǐng)導(dǎo)力的三堂課

　　幾乎每個(gè)領(lǐng)域都發(fā)生過下課事件，不論是政界、體育界還是企業(yè)界。昨天他們還是自信滿滿的贏家，今天卻成了千夫所指的失敗者。

　　當(dāng)然，你認(rèn)為這些災(zāi)難性的失敗永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生在自己身上。你經(jīng)過不懈努力才坐到目前的領(lǐng)導(dǎo)位置，當(dāng)然不會(huì)輕言放棄。但問題是，從成功到失敗，往往只有毫厘之差。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的失敗往往是由于他們犯了各種各樣的錯(cuò)誤。下面讓我們探討一下，你應(yīng)該做些什么來(lái)避免這些錯(cuò)誤，防止失敗。遵循下列指導(dǎo)原則，充分發(fā)揮你的領(lǐng)導(dǎo)力才能。

　　適應(yīng)公司文化

　　2000年12月，曾在通用電氣長(zhǎng)期擔(dān)任高管的納德利（Robert Nardelli）走進(jìn)了家得寶公司總部大門。隨之而來(lái)的還有GE人士的財(cái)務(wù)紀(jì)律和強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他認(rèn)為這些理論將輕易地融入家得寶這塊新陣地。不幸的是，事實(shí)并非如此。實(shí)際上，從外部引進(jìn)一名新CEO既有好處也有弊端。

　　“從正面來(lái)說，外來(lái)的CEO可以給公司注入新的活力，將其導(dǎo)向新的市場(chǎng)或行業(yè)，”芝加哥洛約拉大學(xué)（Loyola University）的蕾莉博士（Anne Reilly）說，“但從反面來(lái)說，外來(lái)的CEO也許不能或不愿意根據(jù)公司文化調(diào)整其個(gè)人風(fēng)格。納德利就沒有跨越家得寶的隨性、創(chuàng)業(yè)文化和通用電氣更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化之間的鴻溝。”

　　納德利犯下的第一個(gè)錯(cuò)誤就是疏遠(yuǎn)了家得寶的員工。為了削減成本，他大刀闊斧地對(duì)銷售、營(yíng)業(yè)和行政開支進(jìn)行了改革。一個(gè)重要機(jī)構(gòu)股東的買方分析師說，“納德利是根據(jù)一些機(jī)械的公式去減少人力成本，而根本沒有考慮客戶接受的服務(wù)將會(huì)發(fā)生怎樣的變化。”

　　納德利減少了員工的工作時(shí)間，還解雇了一些全職員工，而增加了業(yè)務(wù)相對(duì)不熟練的兼職員工以及小時(shí)工的數(shù)量。這名分析師指出，納德利的失敗之處在于，他沒能看到服務(wù)是DIY零售業(yè)銷售的關(guān)鍵因素。

　　“你去沃爾瑪購(gòu)買衣物清潔劑，并不需要任何人推銷。而來(lái)到家得寶，你卻需要有人能告訴你什么是你需要的，有時(shí)候還需要這個(gè)人幫你完成家庭改善項(xiàng)目。”分析師如是說。納德利的行動(dòng)不僅疏離了員工，而且在家得寶的貨架和顧客之間制造了很大的真空地帶。

　　納德利削減成本的嚴(yán)厲措施也令股東大感疑慮。盡管他在任期間家得寶的盈利增長(zhǎng)、資本收益率表現(xiàn)都還不錯(cuò)，但投資者們開始擔(dān)心這些結(jié)果是否可持續(xù)。

　　據(jù)分析師說，有一種看法認(rèn)為他太注重短期結(jié)果。例如，納德利一手打造了家得寶供應(yīng)部，意在把家得寶的消費(fèi)者延伸到DIY人群之外，進(jìn)入專業(yè)建筑和維護(hù)行業(yè)。但是，股東們懷疑這樣進(jìn)入一個(gè)盈利增長(zhǎng)較慢、資本收益率較低、財(cái)務(wù)狀況不佳的行業(yè)是否明智。

　　“納德利想在家得寶融入通用電氣的紀(jì)律，這沒關(guān)系，”GottaGettaCoach!公司總裁澤維貝爾（Barry Zweibel）說，“這也完全是他的份內(nèi)之事。但是他不能激勵(lì)這里的員工，不能讓公司的投資者支持他的變革計(jì)劃，這就導(dǎo)致了他在家得寶領(lǐng)導(dǎo)地位的終結(jié)。”

　　澤維貝爾認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要獲得成功，必須幫助員工認(rèn)同和支持公司的愿景。“看起來(lái)，納德利不能鼓勵(lì)員工跟隨自己，也許他對(duì)此根本不感興趣，”澤維貝爾解釋說，“相反，他用命令式管理，丟棄了家得寶獲得成功的秘密法寶。”

　　用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看問題

　　微軟的CEO鮑爾默（Steve Ballmer）自公司只有30名員工的時(shí)候起，就開始在這里工作了。現(xiàn)在，這家軟件巨人擁有8萬(wàn)多名員工，還有一個(gè)相當(dāng)于迪士尼樂園那么大的公司園區(qū)。

　　鮑爾默的戰(zhàn)略之一是關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)：以一個(gè)市場(chǎng)為目標(biāo)，不斷研究一個(gè)解決方案，直到其具有競(jìng)爭(zhēng)力。以2001年引進(jìn)市場(chǎng)的Xbox 360為例。在此之前，誰(shuí)曾想過微軟會(huì)進(jìn)軍游戲控制臺(tái)行業(yè)？雖然Xbox目前仍然面臨來(lái)自索尼的Wii和Playstation的激烈競(jìng)爭(zhēng)，但它與美國(guó)家庭的數(shù)百萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)相連，這就是Xbox的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

　　微軟在視頻游戲市場(chǎng)的成功關(guān)鍵在于它在軟件行業(yè)的成功。系統(tǒng)經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，目的是讓軟件開發(fā)者可以很容易利用硬件，設(shè)計(jì)出完全利用Xbox的能力的游戲。在另一方面，索尼則經(jīng)常因依賴專有系統(tǒng)和復(fù)雜的編程要求而受到批評(píng)。在這一點(diǎn)上，微軟勝過了索尼。

　　Best Practice Institute CEO卡特（Louis Carter）認(rèn)為，理解市場(chǎng)需求，而不論是什么市場(chǎng)，就是鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。“鮑爾默讓自己被大量的信息所環(huán)繞，”卡特說，“他愿意站起來(lái)，聆聽反饋。他密切關(guān)注聽眾的需要——市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)者、客戶和員工，并隨時(shí)準(zhǔn)備改變立場(chǎng)。”

　　鮑爾默的另一個(gè)處世哲學(xué)是有耐心。微軟也許不是每一次都能成為市場(chǎng)先入者，但它總是努力成為市場(chǎng)的統(tǒng)治者。澤維貝爾指出，一家銷售額達(dá)440億美元的公司，是有條件享受耐心的。

　　“大多數(shù)人并沒有這種耐心的觀念，”他說，“如果能多一點(diǎn)堅(jiān)持，我們將會(huì)受益良多，因?yàn)楫吘怪挥泻苌俚娜擞袡C(jī)會(huì)朝同一個(gè)目標(biāo)上奮斗好幾次。” 澤維貝爾建議。雖然鮑爾默有能力長(zhǎng)期堅(jiān)持，許多領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該關(guān)注“幫助好事盡快來(lái)到”。

　　然而，鮑爾默毫無(wú)爭(zhēng)議的成功之處在于激勵(lì)和鼓舞了所有的微軟員工。2007年，公司上了《財(cái)富》雜志100家最佳雇主名單。澤維貝爾解釋說，這是一個(gè)能帶入任何行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力特征。“當(dāng)一個(gè)人作為個(gè)人而不是組織結(jié)構(gòu)圖上的‘職位’得到認(rèn)可和鼓勵(lì)時(shí)，當(dāng)他從事的是一個(gè)深深吸引著自己的偉大事業(yè)時(shí)，他往往會(huì)更全心投入。”

　　澤維貝爾補(bǔ)充說，成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠找出員工重視的事情，調(diào)整其，使之與公司的關(guān)注重點(diǎn)保持一致。“制定項(xiàng)目、目標(biāo)或愿景，將其與每個(gè)員工的核心價(jià)值和利益相聯(lián)系，這是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。”他解釋說。

　　運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量去克服困難

　　喬丹（Rodrigo Jordan）是智利宗座天主教大學(xué)（Pontifical Catholic University of Chile）的管理學(xué)教授，也是Vertical SA公司的CEO。Vertical SA公司利用登山和其他戶外體驗(yàn)活動(dòng)教授領(lǐng)導(dǎo)技巧和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略。喬丹說，許多人前來(lái)參加Vertical的冒險(xiǎn)活動(dòng)時(shí)已具備了領(lǐng)導(dǎo)力的理論知識(shí)，或者就在公司中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。但是，將這些人放在冰山或高山上，去掉了西裝革履和繁文縟節(jié)，他們就能被迫去體驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的原始性質(zhì)。

　　“探險(xiǎn)是對(duì)瞬息萬(wàn)變的企業(yè)界挑戰(zhàn)的最佳模擬形式，因?yàn)閼敉猸h(huán)境的現(xiàn)實(shí)是無(wú)法逃避的，其帶來(lái)的后果也是你會(huì)親歷的。”喬丹解釋說，“食物和水資源有限，必須認(rèn)真管理。野外的技術(shù)設(shè)備很不完善，建立清晰的溝通系統(tǒng)就顯得更加重要了。大自然變幻莫測(cè)，根本沒有時(shí)間坐下來(lái)就一個(gè)行動(dòng)的利弊進(jìn)行辯論。”

　　在登頂時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作尤其重要。Vertical SA曾經(jīng)帶領(lǐng)一支由11名登山者組成的探險(xiǎn)隊(duì)來(lái)到世界第四高峰——喜馬拉雅山脈的洛子峰。喬丹解釋說，因?yàn)榈琼數(shù)奶魬?zhàn)實(shí)在太大，加上其他因素，在許多探險(xiǎn)中通常只有3到4名登山者被選中進(jìn)行登頂嘗試。但是這次的情況不一樣，隊(duì)伍里的每個(gè)人都渴望登頂，并且也有能力登頂。“我們開始討論，有人就說，‘為什么不能都去呢？’我們最初的反應(yīng)是，‘那不可能。’”

　　在進(jìn)行了充分考慮之后，這個(gè)隊(duì)伍分成兩個(gè)小組，分別在連續(xù)的幾天內(nèi)登頂——這在Vertical還是第一次。喬丹說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功關(guān)鍵在于，領(lǐng)導(dǎo)者愿意考慮其他的候選辦法。

　　“在商界，團(tuán)隊(duì)成員必須相信團(tuán)隊(duì)會(huì)用開放的眼光來(lái)看待他們提出的新觀點(diǎn)，即使是那些看似異想天開完全不著邊際的觀點(diǎn)。然而，團(tuán)隊(duì)成員還必須愿意表達(dá)和解釋他們的想法。在商界摸爬滾打就如登山探險(xiǎn)，在必須做出困難決定時(shí)，唯唯諾諾的人是沒有位置的。”

　　他還指出，如果沒有一個(gè)有共同愿景的堅(jiān)定團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者就是不完整的。“成為好領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是能夠建立一個(gè)堅(jiān)定的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠平衡技術(shù)、個(gè)人和社會(huì)技巧，確保在每個(gè)成員身上都反映了團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值。”他說，“在這個(gè)世界上，很少有人能單槍匹馬獲得成功，不論是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，還是攀登世界最高峰。”