交通銀行湖北省分行：風(fēng)控零案件的秘密

　　Hubei branch of Bank of Communications:

　　Secret of "zero case" in risk control

　　文／本刊記者 李 霞

　　交通銀行湖北省分行擺脫傳統(tǒng)思維及管理模式的束縛，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)保持年均20%以上的增長(zhǎng)速度的同時(shí)，不良貸款余額和占比在低位運(yùn)行的基礎(chǔ)上連續(xù)“雙降”，并多年保持著“零案件”的佳績(jī)。

　　該分行打破“以存款論英雄”的傳統(tǒng)觀念，創(chuàng)新考核模式，確立以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為核心的考核導(dǎo)向，積極引入國(guó)外商業(yè)銀行先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。并且，在創(chuàng)新管理流程上推動(dòng)業(yè)務(wù)流程適度集中，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的技術(shù)控制，憑借自主研發(fā)力量，推動(dòng)業(yè)務(wù)流程縱向滲透，使風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控模式由傳統(tǒng)的“單線監(jiān)控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半p線監(jiān)控”。

　　創(chuàng)新考核模式

　　近年來(lái)，交行湖北省分行按照風(fēng)險(xiǎn)管理從源頭抓起的基本思路，將各基層經(jīng)營(yíng)單位作為風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)，把績(jī)效考核作為引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、嚴(yán)把風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口的重要手段。

　　在考核指導(dǎo)思想上，交行湖北省分行逐步確立了以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)為核心的考核導(dǎo)向，積極運(yùn)用國(guó)外商業(yè)銀行所普遍采用的經(jīng)濟(jì)資本管理的思路和方法，以充分計(jì)提撥備后的利潤(rùn)作為經(jīng)營(yíng)單位的效益考核依據(jù)，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位將效益和風(fēng)險(xiǎn)這兩個(gè)關(guān)鍵要素緊密結(jié)合起來(lái)，并以之作為指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策和資源配置的核心，風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡、資本占用與收益匹配的要求在經(jīng)營(yíng)中得到有效貫徹。

　　在考核體系的設(shè)計(jì)上，打破“以存款論英雄”的傳統(tǒng)觀念，注重發(fā)展、質(zhì)量與效益的平衡，質(zhì)量、效益類指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重超過50%，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位不僅注重業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且更加注重加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范、提高經(jīng)營(yíng)效益。

　　在考核指標(biāo)的設(shè)置上，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)口前移的要求，將“監(jiān)察名單貸款減持退出金額”、“內(nèi)部評(píng)級(jí)優(yōu)質(zhì)客戶貸款占比”等內(nèi)容納入績(jī)效考核體系，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位不僅注重風(fēng)險(xiǎn)的事后處置，而且更加注重風(fēng)險(xiǎn)的過程監(jiān)控和動(dòng)態(tài)管理；既注重對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的及時(shí)介入，又注重對(duì)存在風(fēng)險(xiǎn)隱患的客戶主動(dòng)退出。

　　創(chuàng)新管理流程

　　交行湖北省分行推動(dòng)業(yè)務(wù)流程適度集中，先后推出了信貸發(fā)放集中、資產(chǎn)保全集中、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)事后監(jiān)督集中、會(huì)計(jì)檔案集中外包管理、銀企對(duì)賬集中、現(xiàn)金管理集中、賬戶管理集中、貸款抵質(zhì)押品管理集中等一系列重大的流程優(yōu)化舉措，逐步將這些散落在各個(gè)基層經(jīng)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)易發(fā)環(huán)節(jié)集中到分行進(jìn)行統(tǒng)一控制和管理，縮短了管理半徑、加大了管理強(qiáng)度。

　　該分行十分注意加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的技術(shù)控制，通過加強(qiáng)技術(shù)手段的控制盡可能減少業(yè)務(wù)處理過程中人為控制的隨意性，依托總行數(shù)據(jù)大集中系統(tǒng)提供的先進(jìn)技術(shù)平臺(tái)，在會(huì)計(jì)操作風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理中一舉實(shí)現(xiàn)了內(nèi)控功能的“五個(gè)統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一柜員管理、統(tǒng)一公共控制、統(tǒng)一事后監(jiān)督、統(tǒng)一參數(shù)管理、統(tǒng)一授權(quán)管理，進(jìn)一步替代和監(jiān)控了手工操作，減少了因人為因素而導(dǎo)致的操作風(fēng)險(xiǎn)隱患。另一方面，通過加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新盡可能增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。該行憑借自主研發(fā)力量，在系統(tǒng)內(nèi)首創(chuàng)了“公司客戶資金監(jiān)控系統(tǒng)”和“個(gè)人貸款抵押品管理系統(tǒng)”，進(jìn)一步提高了貸后監(jiān)控能力，規(guī)范和完善了抵押品管理，并獲總行高度評(píng)價(jià)，擬在全行范圍進(jìn)行推廣。

　　同時(shí)，該分行還在日常工作中廣泛運(yùn)用反洗錢非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)分類、訴訟案件信息、資產(chǎn)負(fù)債管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、CMIS(信貸管理系統(tǒng))、ARMS(資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng))、CIIS(客戶綜合信息系統(tǒng))等大量風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)技防水平快速提升。

　　為推動(dòng)業(yè)務(wù)流程縱向滲透，交行湖北省分行先后推行了會(huì)計(jì)主管委派制和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制，通過加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)化、垂直管理，使風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控模式由傳統(tǒng)的“單線監(jiān)控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半p線監(jiān)控”：基層經(jīng)營(yíng)單位的客戶經(jīng)理、柜員作為風(fēng)險(xiǎn)防范的第一道防線；與此同時(shí)，該分行委派的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、會(huì)計(jì)主管在掌握相關(guān)信息的基礎(chǔ)上獨(dú)立、客觀地對(duì)“正?？蛻簟?、“正常業(yè)務(wù)”進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)檢查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，及時(shí)反映和發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)隱患，成為風(fēng)險(xiǎn)防范的另一道防線。

　　這兩道防線互享信息、相互交流，既交叉、又獨(dú)立，共同完成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范任務(wù)，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理成效。據(jù)介紹，該行有一位風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)檢查中了解到某集團(tuán)境外侵權(quán)官司糾紛可能引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)隱患的信息，迅速會(huì)同客戶經(jīng)理采取一系列減持、落實(shí)還款來(lái)源的措施，成功防范了可能出現(xiàn)的巨額潛在風(fēng)險(xiǎn)。

　　創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理工具

　　依托交通銀行與匯豐銀行的戰(zhàn)略合作，交行湖北省分行積極引入國(guó)外商業(yè)銀行先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，先后在實(shí)踐中推出了監(jiān)察名單管理、貸款風(fēng)險(xiǎn)過濾、遷徙分析、風(fēng)險(xiǎn)提示制度、可疑交易監(jiān)測(cè)、會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)警、內(nèi)部評(píng)級(jí)等先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控和管理能力。據(jù)了解，該行針對(duì)某公司出現(xiàn)股權(quán)糾紛可能危及銀行債權(quán)安全的情況，及時(shí)將其納入監(jiān)察名單實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控、制訂有針對(duì)性的退出行動(dòng)方案，一舉零成本全額收回6000萬(wàn)元的潛在風(fēng)險(xiǎn)貸款。

　　近年來(lái)，該分行開發(fā)并運(yùn)用了信貸和非信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)，按照“連續(xù)、提前、逐日、逐筆”的監(jiān)控目標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)不良貸款遷徙分析和信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)預(yù)報(bào)，取得較好成效。此外，該分行還開發(fā)了集團(tuán)客戶監(jiān)控管理系統(tǒng)、積極探索并實(shí)施了會(huì)計(jì)事后監(jiān)督的自動(dòng)化系統(tǒng)，為提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平提供了有力的技術(shù)保障。

　　該分行結(jié)合日常工作實(shí)踐創(chuàng)新管理方式，先后推出了授信信息提示制度，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)一步強(qiáng)化貸后跟蹤管理；推出了自查承諾制度，要求自查負(fù)責(zé)人對(duì)自查結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性及完整性做出明確承諾，并對(duì)經(jīng)檢查申報(bào)不實(shí)、隱瞞不報(bào)的實(shí)施問責(zé)；改進(jìn)了分行貸審會(huì)工作職能，從單純地集中審貸向集中審貸與深入企業(yè)調(diào)查研究揭示風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合轉(zhuǎn)變，從單純地同意或否決式的投票表決方式向授信方案風(fēng)險(xiǎn)與收益最優(yōu)化組合轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步推動(dòng)了風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)口前移。