創(chuàng)業(yè)者不容忽視的十大創(chuàng)業(yè)困境

　　“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸”，列夫 托爾斯泰的這句名言同樣適用于創(chuàng)業(yè)企業(yè)。不論是取得初步成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是那些基業(yè)長青的百年老店，大都具有非常接近的特質(zhì)；而失敗的企業(yè)，每一家則都有其特別的原因。但當(dāng)我們審視了大量創(chuàng)業(yè)遇到困境的案例后，發(fā)現(xiàn)這些困境或錯(cuò)誤也是有集體性的。

　　尤其在中國這個(gè)變化迅速，機(jī)遇和困境、成功和失敗都能被快速制造出來的市場上，錯(cuò)誤和困境的集體性更加明顯。比如創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的問題，因?yàn)橹袊F(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展史不過30年，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗(yàn)不足，歷練不夠，心態(tài)不成熟，不是所有事情都能理性看待，可能會(huì)受各種心魔的擾亂。不像創(chuàng)業(yè)環(huán)境很成熟的歐美國家，很早就接觸創(chuàng)業(yè)思想和方法的訓(xùn)練；再比如大的政策和產(chǎn)業(yè)規(guī)則存在很多非市場化的問題，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者極易觸碰紅線或撞上“大象”；另外資本市場由于杠桿的大規(guī)模使用，最近一二十年起伏劇烈，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)和投資都像炒股票，短線操作心態(tài)很普遍。

　　創(chuàng)業(yè)者如何避免陷入這些集體性的困境和常態(tài)化的危機(jī)？我們認(rèn)為，必須把對(duì)錯(cuò)誤、困境、危機(jī)和失敗的分析研究常態(tài)化，因?yàn)榄h(huán)境變化太快，每一個(gè)階段都會(huì)有其共性問題，誰對(duì)這些潛在的危險(xiǎn)認(rèn)識(shí)更深刻，就有可能避免之。失敗，往往不是一個(gè)具體錯(cuò)誤造成的，而是一連串錯(cuò)誤和N重困境疊加導(dǎo)致的。

　　人們喜歡總結(jié)成功，但成功的經(jīng)驗(yàn)往往很難復(fù)制；很多人下意識(shí)的回避困境，但只有正視困境，才能在創(chuàng)業(yè)路上未雨綢繆，最終走向成功。

　　以下是十大困境：

　　困境一：創(chuàng)始人的心魔

　　每個(gè)人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說

　　每個(gè)人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說。因?yàn)閂C們對(duì)他說，只要你答應(yīng)不再寫小說了，我們就投資你。

　　2006年底是陳年人生中的一個(gè)谷底，自己掏腰包創(chuàng)立的虛擬交易平臺(tái)“我有網(wǎng)”最后不了了之，讓剛剛從卓越網(wǎng)出來、正意氣風(fēng)發(fā)的他有些不知所措。談到創(chuàng)業(yè)困境，他將各類外部問題都?xì)w結(jié)為“技術(shù)性”問題，而將最大的困境鎖定在“人”上。

　　驕傲的心魔

　　陳年反思，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的其實(shí)都是低級(jí)錯(cuò)誤，今天的他不可能再犯。首先，他忽視了技術(shù)上難以克服的障礙：每款網(wǎng)游的道具都只能在一個(gè)服務(wù)器上使用，而每個(gè)服務(wù)器也就幾千人的規(guī)模，是個(gè)小市場，而不是想象中的大市場，跨服務(wù)器交易的技術(shù)又存在著無法逾越的障礙；第二，他忽視了一點(diǎn)自己并不是游戲規(guī)則的制定者：想象中的交易規(guī)則其實(shí)是虛幻的，真實(shí)的規(guī)則掌握在游戲運(yùn)營商手里，我有網(wǎng)什么都不占。事實(shí)上，后來當(dāng)游戲運(yùn)營商宣布游戲免費(fèi)，并且自己介入虛擬交易市場時(shí)，我有網(wǎng)便徹底喪失了生存空間。但陳年曾以為可以靠網(wǎng)游用戶的力量來改變和影響游戲運(yùn)營商。

　　網(wǎng)游的虛擬交易，對(duì)于陳年來講，是個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，在此之前，他甚至沒有認(rèn)真地玩過網(wǎng)游。但驕傲的心態(tài)還是主導(dǎo)了陳年的判斷，以致連續(xù)犯下低級(jí)錯(cuò)誤。“卓越網(wǎng)剛開始時(shí)賬上只有300萬現(xiàn)金，還負(fù)債3000多萬，我都能做起來，還有什么事我做不了呢？”剛剛從卓越出來的陳年曾認(rèn)為自己無所不能，在他眼里搞定那些玩游戲的“小孩兒”應(yīng)該不在話下。因此，陳年拒絕了過去老部下的加盟，理由是這事太簡單，沒必要那么多人，他一個(gè)人就能搞定，這實(shí)際上是排斥了身邊人的不同聲音，讓心魔完全占據(jù)頭腦。沒有團(tuán)隊(duì)，也就意味著沒有不同聲音的制衡。

　　結(jié)果時(shí)機(jī)和運(yùn)氣也不太湊巧，2006年底，游戲運(yùn)營商開始紛紛轉(zhuǎn)向游戲免費(fèi)、道具收費(fèi)的模式，管理員自己開始靠賣道具謀生，哪里還有外人來做生意的空間，“我有網(wǎng)”不了了之。而在我有網(wǎng)的后半段，陳年就已經(jīng)不太過問公司，而是閉門寫起了小說《歸去來》。他認(rèn)為，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的幾大問題歸根到底還是個(gè)人的錯(cuò)誤，心態(tài)不好，太過自負(fù)。

　　調(diào)整心態(tài)

　　“我有網(wǎng)”失敗后大約半年，機(jī)會(huì)重現(xiàn)。“運(yùn)氣太好了！”陳年一上來就說道。當(dāng)時(shí)，已經(jīng)在網(wǎng)上賣了一年多襯衫的PPG把這個(gè)模式在資本圈里炒得正熱；同時(shí)也培育了市場和用戶，尤其是它在媒體上大打廣告，讓普通消費(fèi)者開始接受網(wǎng)上買襯衫這一行為。“如果做卓越網(wǎng)時(shí)賣的不是書，而是襯衫這種更講究消費(fèi)者體驗(yàn)的產(chǎn)品，肯定死了，當(dāng)時(shí)賣書最合適。”但對(duì)時(shí)機(jī)的把握歸根到底由人來判斷，能不能冷靜下來看清局勢，還是心態(tài)問題。運(yùn)氣好，也體現(xiàn)在當(dāng)時(shí)陳年剛剛經(jīng)歷過低谷，小說也寫完了，檢討也做過了，心態(tài)好得不能再好。

　　接下來發(fā)生的事情就是，凡客誠品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的機(jī)會(huì)臺(tái)階上。2007年年中，PPG在資本圈如日中天、被VC追捧得最熱時(shí)，陳年悄悄搭建了凡客誠品，見了幾位熟悉的投資人，這些人都知道當(dāng)時(shí)正處在陳年人生曲線觸底反彈的“買入點(diǎn)”，網(wǎng)上賣襯衫的模式也已被證明可行。雙方約定，只要陳年答應(yīng)不再寫小說，就投錢給他，因?yàn)樗麄兿嘈抨惸曛灰粚懶≌f，就能夠冷靜看待整件事情，做出正確判斷。很快，陳年拿到了第一輪投資。

　　同時(shí)，陳年做出一個(gè)重要決定，將卓越網(wǎng)時(shí)代的骨干找回來組建團(tuán)隊(duì)，不再單打獨(dú)斗。他迅速聚集起一支7人組成的有默契和凝聚力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，訂下“不許談卓越，不許談當(dāng)當(dāng)，只許討論P(yáng)PG”的規(guī)矩，每天學(xué)習(xí)研究PPG. 2007年12月初，陳年“到外面走了一圈”，一個(gè)月時(shí)間就順利融到第二輪1，000萬美元，成為凡客誠品開始奔跑的燃料。緊接著PPG不斷有負(fù)面消息出來，陳年的團(tuán)隊(duì)看在眼里，大大地動(dòng)了一番腦筋，所謂“看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，拐大彎”，結(jié)果就是凡客誠品全面轉(zhuǎn)向熟悉的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作方式，團(tuán)隊(duì)的既有經(jīng)驗(yàn)開始發(fā)揮作用。

　　到了2008年4～5月間，已經(jīng)有資本市場可能大勢不妙的擔(dān)憂情緒出來，這時(shí)候陳年作為“老”創(chuàng)業(yè)者的投資者關(guān)系管理能力，開始發(fā)揮積極作用。陳年又出去走了一圈，感受一下投資人的情緒，回來后給好朋友兼合伙人雷軍打了個(gè)電話，雷軍說：“我再給一圈人打電話，然后圈定幾個(gè)重點(diǎn)的投資人，一次出價(jià)，不許還價(jià)。”就這樣，啟明創(chuàng)投作為新進(jìn)入者，聯(lián)合第一輪的聯(lián)創(chuàng)策源和IDG資本，還有第二輪的軟銀賽富，4家機(jī)構(gòu)在6月份完成第三輪2，000萬美元投資。4個(gè)月后，全球金融危機(jī)全面爆發(fā)，陳年又踩準(zhǔn)了時(shí)間點(diǎn)。

　　總結(jié)凡客誠品不長的發(fā)展歷程，陳年認(rèn)為，關(guān)鍵還是自己一開始把心態(tài)和位置擺正了：擺正心態(tài)，才能看清用戶消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，才能從對(duì)手的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，找到超越的方法；找準(zhǔn)自己的位置，才能組建和協(xié)調(diào)好一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，才能管理好投資人、股東的關(guān)系，一年內(nèi)順利完成三輪融資。

　　“沒有歷史、沒有積淀的創(chuàng)業(yè)者，在面對(duì)用戶、員工和股東時(shí)就是不平等的，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是場長跑，是你的人生問題。”所謂天人之際，往大處說是歷史，小處說是個(gè)人閱歷，把時(shí)間的維度引入創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的觀察，就發(fā)現(xiàn)大有不同。從人生、歷史的視角看創(chuàng)業(yè)，所謂心魔其實(shí)并非不可驅(qū)除，只是時(shí)間早晚的問題。[page]

　　困境二：團(tuán)隊(duì)民主的代價(jià)

　　要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法

　　要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法。在這個(gè)機(jī)會(huì)遍布的市場上，無論朝哪個(gè)方向放上一槍，都能捕獲到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰的槍打得更遠(yuǎn)、更持久。執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法上，而且體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見到執(zhí)行力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權(quán)式的管理，能快速抓住機(jī)會(huì)，獲得勝利。在這點(diǎn)上，中外確實(shí)有大不同。

　　爭論不休的董事會(huì)

　　母嬰社區(qū)“媽媽說”的創(chuàng)始人馬云，因?yàn)樽约旱挠H身經(jīng)歷和深刻反思，發(fā)現(xiàn)了中外創(chuàng)業(yè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的這種大不同。他發(fā)現(xiàn)，歐美許多成功企業(yè)，都是幾個(gè)創(chuàng)始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創(chuàng)業(yè)過程中，特別是決策時(shí)，并沒有清晰的權(quán)力界線，每個(gè)人都參與決策，大家不會(huì)特別期待CEO充當(dāng)靈魂人物的角色。而國內(nèi)企業(yè)則相反，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)不自覺地期盼有一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)者或者靈魂人物出現(xiàn)，最后拍板做決定，CEO也必須有意識(shí)的樹立威信，而不是創(chuàng)造平等氛圍，這樣才能管理好團(tuán)隊(duì)。

　　藏在馬云這個(gè)發(fā)現(xiàn)背后的慘痛教訓(xùn)還得從10年前說起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個(gè)人一起創(chuàng)辦大學(xué)生門戶網(wǎng)站易得方舟，當(dāng)時(shí)是全國聞名的清華創(chuàng)業(yè)幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔(dān)任中文在線CEO的童之磊都認(rèn)為，當(dāng)時(shí)最大的錯(cuò)誤在于沒有形成有力的決策機(jī)制，沒有推出一個(gè)靈魂人物駕馭整個(gè)方向。

　　馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報(bào)道，有的客戶慕名而來，當(dāng)時(shí)有一家進(jìn)口韓國汽車零配件的公司通過記者找到他們，希望付70萬元讓他們做一個(gè)汽車零配件的簡單ERP系統(tǒng)。這單生意即使放到今天也很不錯(cuò)，但當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)有兩種不同意見：一種是“為什么不掙這個(gè)錢”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應(yīng)該做”。爭論了一個(gè)月沒有結(jié)果，最后上升到董事會(huì)，5個(gè)創(chuàng)始人討論到夜里2、3點(diǎn)，最后投票3：2，反對(duì)的占多數(shù)。

　　但是被PK下來的一方，仍然很不服氣，結(jié)果導(dǎo)致從一個(gè)具體商業(yè)項(xiàng)目的決策，上升到5個(gè)創(chuàng)始人對(duì)公司價(jià)值觀和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價(jià)值觀的高度，擴(kuò)大分歧，造成決策不夠迅速和務(wù)實(shí)，錯(cuò)過有利機(jī)會(huì)。

　　總結(jié)易得方舟的失敗教訓(xùn)，馬云認(rèn)為，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的管理團(tuán)隊(duì)來講，需要有個(gè)靈魂人物做最后決策人。創(chuàng)業(yè)企業(yè)適合家長式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險(xiǎn)，所以決策要講究制度和流程；而小企業(yè)的訴求是抓住機(jī)會(huì)，因此決策要講求效率和步調(diào)高度一致。

　　決策者的溝通藝術(shù)

　　馬云認(rèn)為，要過渡到歐美那種成熟商業(yè)社會(huì)的分權(quán)平等的團(tuán)隊(duì)決策模式，中國的創(chuàng)業(yè)者大概需要10年時(shí)間去培養(yǎng)，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年的馬云，如今在組建團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗(yàn)，可以實(shí)現(xiàn)相對(duì)平等，但依然保持最終決策人的模式。“媽媽說”的核心團(tuán)隊(duì)由四人組成，馬云強(qiáng)調(diào)，這四個(gè)人在做“媽媽說”之前就相識(shí)已久了：精通技術(shù)的劉穎是其易得方舟時(shí)代的合伙人，曾在三星和西門子做過多年市場工作的師濤同樣是清華時(shí)期的同窗，最晚加入的Maggie從美國回來，做過8年育兒早教門店。

　　“四人的能力互補(bǔ)，但更重要的是在創(chuàng)業(yè)之前就彼此了解，認(rèn)識(shí)多年。”馬云說。如果讓他選擇是要一個(gè)能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個(gè)能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會(huì)選后者。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)伙伴就如同結(jié)婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。

　　創(chuàng)業(yè)公司很多時(shí)候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司是在做一件創(chuàng)新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司也要面臨融合的問題。比如“媽媽說”團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)核心人員——師濤和Maggie：師濤做傳統(tǒng)市場營銷的經(jīng)驗(yàn)很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶進(jìn)行在線營銷，馬云就建議他要手“長”一點(diǎn)，雖然在線營銷有專門的人做，但師濤可以大膽插手。Maggie則是團(tuán)隊(duì)里惟一的媽媽，早教經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富，但她總擔(dān)心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只不過是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。

　　這些給團(tuán)隊(duì)成員的建議其實(shí)充分體現(xiàn)了一個(gè)CEO的團(tuán)隊(duì)溝通能力，根據(jù)不同背景、性格的團(tuán)隊(duì)成員，溝通也應(yīng)該做到因人而異。當(dāng)然，溝通也有因時(shí)而異的講究，比如“媽媽說”團(tuán)隊(duì)的“晚間電話”習(xí)慣：每晚10點(diǎn)以后，馬云總會(huì)撥通自己親情號(hào)碼列表上的幾個(gè)號(hào)碼，就是白天一起工作的幾個(gè)創(chuàng)始人，利用這個(gè)比較容易反思和情緒比較敏感的時(shí)間段，用電話溝通解決未完成的問題和管理團(tuán)隊(duì)的情緒。

　　每位核心創(chuàng)始人在和團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，都會(huì)有自己的秘訣和經(jīng)驗(yàn)，但無庸置疑的是，團(tuán)隊(duì)的存在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是一種幫助。雖然中國的大多創(chuàng)業(yè)公司依然傾向于保留一個(gè)“最后決斷者”的角色，但團(tuán)隊(duì)的有效溝通，特別是相互提示問題和情感的傳達(dá)，還是能夠制衡核心創(chuàng)始人的力量，避免出現(xiàn)獨(dú)裁。能力互補(bǔ)當(dāng)然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風(fēng)格上越統(tǒng)一越有戰(zhàn)斗力，做事方法、標(biāo)準(zhǔn)各異、很難步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)，會(huì)經(jīng)常陷入執(zhí)行力低下的困境。

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　　困境三：時(shí)間點(diǎn) 進(jìn)入還是等待

　　我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時(shí)機(jī)”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時(shí)間點(diǎn)

　　我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時(shí)機(jī)”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時(shí)間點(diǎn)。特別是在一個(gè)晦暗不明的時(shí)間點(diǎn)上，創(chuàng)業(yè)者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發(fā)問，現(xiàn)在進(jìn)入還是等待？

　　實(shí)際上，在具體的創(chuàng)業(yè)案例中，在看不清機(jī)會(huì)時(shí)，做往往比不做的結(jié)果要好。 “通常早進(jìn)入比晚進(jìn)入要好，進(jìn)早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場爆發(fā)，但進(jìn)遲了，就沒有機(jī)會(huì)了。”去哪兒旅游搜索引擎創(chuàng)始人兼總裁莊辰超這樣說。

　　中文在線創(chuàng)始人童之磊也認(rèn)為，看好大方向最好是早進(jìn)入潛伏起來，他的經(jīng)歷也證明了這一判斷。最難熬時(shí)童之磊靠打工賺的工資，養(yǎng)著當(dāng)時(shí)3個(gè)人的中文在線團(tuán)隊(duì)，但那一時(shí)期積累下來的成果，今天還是比競爭對(duì)手具備更大的優(yōu)勢。童之磊的生存之道是“做農(nóng)夫的，有時(shí)候收成不好，也得會(huì)打點(diǎn)獵”。對(duì)于市場時(shí)機(jī)還沒有到來之前，童之磊認(rèn)為應(yīng)該采取“積極的等待”，首先要從產(chǎn)業(yè)鏈最先成熟的環(huán)節(jié)突破。他解釋說，比如中文在線抓住了中小學(xué)數(shù)字圖書館的機(jī)會(huì)和中移動(dòng)手機(jī)閱讀平臺(tái)的機(jī)會(huì)等，實(shí)際上都已接觸了這些領(lǐng)域很多年。他給創(chuàng)業(yè)公司的建議是，保持“多點(diǎn)觸摸”，對(duì)各種細(xì)分市場的機(jī)會(huì)要保持接觸和敏感度，等機(jī)會(huì)來了，也許就是“剩”者為王。

　　但在IC設(shè)計(jì)行業(yè)，在市場尚未到來之前，很可能由于過多的研發(fā)投入已經(jīng)使企業(yè)等不到柳暗花明的時(shí)刻。2008年5月，曾被稱為“TD芯片龍頭企業(yè)”的凱明因?yàn)楣蓶|不再繼續(xù)投資，從而資金鏈斷裂而破產(chǎn)，成為先烈。在中國TD發(fā)展史上，凱明無疑會(huì)被寫下一筆，不過理由可能并不會(huì)是這家創(chuàng)新的科技公司貢獻(xiàn)了139項(xiàng)國內(nèi)外專利和TD業(yè)內(nèi)的多項(xiàng)第一，而是在中國3G市場將開啟時(shí)，先行者卻倒下了。

　　在凱明倒閉的前一個(gè)月，TD開始在中國試商用。凱明提前倒下，看似因?yàn)橘Y金鏈斷裂，其實(shí)更多的是管理層把握TD產(chǎn)業(yè)市場機(jī)會(huì)的失誤。但是也有聰明的市場先行者，同樣苦苦等待TD市場時(shí)機(jī)的還有展訊，但展訊就避免了凱明產(chǎn)品線單一、雞蛋都放在TD一個(gè)籃子的錯(cuò)誤，依靠2G產(chǎn)品線的收入減輕了資金的壓力。

　　積極的等待，是市場機(jī)會(huì)到來之前創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該保持的狀態(tài)。很多企業(yè)看似幸運(yùn)地踩準(zhǔn)了時(shí)間點(diǎn)，事實(shí)上都經(jīng)過一個(gè)相當(dāng)長的準(zhǔn)備期。

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　　困境四：市場空間 真實(shí)還是幻象

　　硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資家們常常能從提交商業(yè)計(jì)劃書的創(chuàng)業(yè)者那里聽到一個(gè)關(guān)于“中國式的汽水”的謊言：如果有1%的中國人喝我們的汽水，那么我們就會(huì)比任何一家公司都成功

　　硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資家們常常能從提交商業(yè)計(jì)劃書的創(chuàng)業(yè)者那里聽到一個(gè)關(guān)于“中國式的汽水”的謊言：如果有1%的中國人喝我們的汽水，那么我們就會(huì)比任何一家公司都成功。美國中小企業(yè)管理局（SBA）的報(bào)告曾認(rèn)為，匱乏的市場是很多企業(yè)失敗的原因。無論硅谷還是中國，錯(cuò)誤地估計(jì)市場空間都是創(chuàng)業(yè)的一大困境。

　　1999年，看到歐洲、美國和臺(tái)灣的再生工廠發(fā)展已經(jīng)很成熟，曾協(xié)助臺(tái)灣省建立了整套再生回收體系的黃隆濱，籌資在內(nèi)地建立了保綠塑料再生處理有限公司（下稱“保綠”），當(dāng)時(shí)上海市政府正在推行限塑令，由于時(shí)任上海市政府顧問，黃隆濱的工廠也成為政府指定的塑料飯盒和塑料袋回收的配套項(xiàng)目?，F(xiàn)在看來，黃隆濱所依據(jù)的“成熟”假設(shè)并不適應(yīng)中國市場的現(xiàn)實(shí)，而基于政策支持的基礎(chǔ)做了一個(gè)市場判斷，沒有了解市場真正有多大，還忽略了一些“不規(guī)范”的地下工廠的存在，這些由城市拾荒者提供原料的地下工廠后來成為保綠最大的競爭對(duì)手，“我們被市場擠出來了。”

　　由于政府的支持，保綠初期的原料供應(yīng)幾乎沒有壓力，主要是廢品回收站和上海市環(huán)衛(wèi)所提供，上海幾乎超過70%的廢棄飯盒都被保綠處理掉。公司業(yè)績也發(fā)展得非常好，陸續(xù)有超過20個(gè)省市的相關(guān)部門，以及建設(shè)部、發(fā)改委等部門前去觀摩考察。

　　但是，破壞市場空間的競爭者也隨之而來。由于毗鄰上海的江蘇要求市場禁用塑料飯盒，而上海則是部分地區(qū)禁用和強(qiáng)制回收的模式。這給了江蘇一些生產(chǎn)廠家商機(jī)，許多塑料飯盒進(jìn)入上海市場，由于行政法規(guī)執(zhí)行的區(qū)域化，江蘇廠家并不用交納環(huán)保費(fèi)用，因而上海業(yè)者的市場受到壓力，生產(chǎn)線從高峰時(shí)期的15條降低到目前的3條。“上海廠家交納的錢要去收外地廠家生產(chǎn)的飯盒，就收不上來。”保綠原本就不大的市場空間進(jìn)一步萎縮。

　　受到市場的雙重壓力后，保綠目前國內(nèi)渠道原料的比例僅為20%，其他則依賴進(jìn)口，而其早期的原料幾乎全部來自國內(nèi)。由于供應(yīng)市場慢慢變小，保綠再生處理后的粒子，也由高峰期的每月200噸降低到了目前不到50噸，“達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，再生紙廠商玖龍紙業(yè)其實(shí)也同樣面臨國內(nèi)原料供應(yīng)稀缺和受限的問題，因?yàn)閲鴥?nèi)回收的廢紙也有被摻假的風(fēng)險(xiǎn)，比如注入水后將導(dǎo)致原料中長纖維變成短纖維，因而產(chǎn)品質(zhì)量將大大下降，所以玖龍紙業(yè)的對(duì)策是，從國外進(jìn)口絕大部分原料，國內(nèi)來料僅作為補(bǔ)充。

　　不過，黃隆濱并未放棄當(dāng)下的“小”市場，“就像追女朋友一樣，如果她還沒結(jié)婚，你就有機(jī)會(huì)，那就一直等吧。”他仍然看好再生工廠的前景。一個(gè)佐證是，公司生產(chǎn)出來的原料粒子幾乎供不應(yīng)求，這些粒子被用來制造辦公產(chǎn)品、拖鞋甚至井蓋等許多產(chǎn)品。原料空間很小，應(yīng)用空間卻非常廣泛，黃隆濱頗為無奈。眼下，他一邊維持工廠的現(xiàn)狀，同時(shí)正摸索著轉(zhuǎn)型，“我有10年的經(jīng)驗(yàn)，希望能跟一些市場空間更大的領(lǐng)域進(jìn)行結(jié)合。”

　　將由水蒸氣反射出來的海市蜃樓當(dāng)作真正的富庶之鄉(xiāng)，很多創(chuàng)業(yè)者將錯(cuò)覺當(dāng)成了正確判斷。蘋果公司顧問、硅谷知名創(chuàng)投機(jī)構(gòu)車庫創(chuàng)投創(chuàng)始人蓋伊。川崎表示，“創(chuàng)業(yè)者往往會(huì)認(rèn)為自己發(fā)現(xiàn)了很大的市場，實(shí)際上這個(gè)市場無法驅(qū)動(dòng)需求，但他們還是會(huì)得出結(jié)論，認(rèn)為自己能占到一定比例的規(guī)模。”在中國，這種想法演變成了各種“13億消費(fèi)者”的謊言版本。黃隆濱原本還希望能將業(yè)務(wù)從上海拓展到其他城市，但發(fā)現(xiàn)并不具備條件。

　　“進(jìn)行全面有效的市場調(diào)查是必不可少的環(huán)節(jié)”，咨詢機(jī)構(gòu)智學(xué)明德總經(jīng)理徐中表示，他曾是國內(nèi)早期大學(xué)生創(chuàng)業(yè)明星企業(yè)視美樂的創(chuàng)始人。徐中發(fā)現(xiàn)，在自己接觸過的民營企業(yè)家中，大部分人拓展市場空間的能力都不強(qiáng)，“拍腦袋決策會(huì)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　如果發(fā)現(xiàn)市場入口太小，要擠進(jìn)去勢必會(huì)氣喘吁吁。市場如容器，擠在一個(gè)小容器里，注定會(huì)難受。“海納百川，有容乃大”適合于創(chuàng)業(yè)者以此鼓勵(lì)自己成為寬容的人，其實(shí)也是一個(gè)讓企業(yè)找到更舒適發(fā)展的市場空間的準(zhǔn)則。

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　　困境五：政策紅線 嚴(yán)守還是試探

　　國外的Twitter被屏蔽已屢次發(fā)生，而飯否、嘰歪、嘀咕等用戶數(shù)量都不小的微博客網(wǎng)站也沒有幸免，有的是被屏蔽，有的是在管理部門“提醒”后主動(dòng)停止

　　2009年上半年，Twitter已經(jīng)被國內(nèi)外媒體炒得火熱，微博客的春天似乎到來了。但是到了8月，似乎正是應(yīng)該由春天走向盛夏的國內(nèi)微博客網(wǎng)站，突然遭遇政策寒流，幾乎統(tǒng)統(tǒng)停止服務(wù)。國外的Twitter被屏蔽已屢次發(fā)生，而飯否、嘰歪、嘀咕等用戶數(shù)量都不小的微博客網(wǎng)站也沒有幸免，有的是被屏蔽，有的是在管理部門“提醒”后主動(dòng)停止。

　　實(shí)際上，早在被迫停止服務(wù)前，就有一系列輿論的征兆暗示了風(fēng)險(xiǎn)。像微博客這種內(nèi)容生產(chǎn)成本很低、上手很快、病毒式擴(kuò)散效果非常強(qiáng)的媒體工具，在央視大火、綠壩軟件等事件中都充當(dāng)了第一報(bào)道者的顯眼角色，但又未被納入媒體管理體系之中，在面臨一系列敏感事件的輿論環(huán)境下，被強(qiáng)制管理則順理成章。飯否創(chuàng)始人王興也認(rèn)識(shí)到，“做互聯(lián)網(wǎng)媒體應(yīng)用，和相關(guān)部門的溝通是必須的。”

　　在飯否停止服務(wù)1個(gè)多月之前的一次半公開活動(dòng)上，互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論家、北大副教授胡泳就私下提醒王興，最近輿論監(jiān)管比較緊，應(yīng)該注意和監(jiān)管部門的溝通，當(dāng)時(shí)王興確實(shí)表示認(rèn)同，但沒有表達(dá)具體的措施。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的飯否已經(jīng)成了“綠壩”等話題熱議的策源地之一，國外的Twitter上此類話題更加泛濫，隨后一個(gè)多月，就發(fā)生了這些網(wǎng)站紛紛遭到屏蔽的事件。王興表示，“正在積極公關(guān)，但近期不太可能恢復(fù)”，不過團(tuán)隊(duì)并沒有解散，未來還要做下去，但損失已經(jīng)不可挽回。

　　損失不只是關(guān)閉服務(wù)后用戶的流失、聲譽(yù)的影響，更可能給競爭對(duì)手創(chuàng)造機(jī)會(huì)，不僅當(dāng)了先烈，還給別人做了嫁衣。新浪微博客就在此時(shí)頂風(fēng)啟動(dòng)，聲勢不小，由于本身一直處在監(jiān)管部門的管理體系內(nèi)，有良好商譽(yù)，推廣非常順利，沒有受到任何影響。新浪再次重演了當(dāng)年在博客服務(wù)上的后發(fā)優(yōu)勢，其中的公關(guān)實(shí)力不可小視。

　　總部在深圳的嘀咕在微博客領(lǐng)域做得也不錯(cuò)，創(chuàng)始人李松是有過多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的“老”創(chuàng)業(yè)者，如果說剛剛30歲的王興可能因?yàn)槭韬龆艿秸唢L(fēng)險(xiǎn)影響，那李松也許是想到了，但公關(guān)的手伸得不夠近、不夠準(zhǔn)和不到位。無論如何，微博客集體停服事件，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)媒體領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者都是一個(gè)提醒，保持政策敏感度，有足夠的危機(jī)公關(guān)意識(shí)。

　　其實(shí)歷史上和這次微博客停止服務(wù)類似事件有很多，并非涉及政策敏感地帶的事情都不能做，而是一定要搞清問題的要害何在。以視頻分享網(wǎng)站為例，如今剩下的幾家基本都納入了監(jiān)管體系，也已看到盈利的前景。但剛開始時(shí)，視頻網(wǎng)站也曾面臨巨大的政策風(fēng)險(xiǎn)。2004年7月，廣電總局頒發(fā)《互聯(lián)網(wǎng)等信息網(wǎng)絡(luò)傳播視聽節(jié)目管理辦法》，對(duì)包括互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、電視等不同終端在內(nèi)的視頻內(nèi)容給予了諸多規(guī)定。但網(wǎng)絡(luò)視頻這一新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展得實(shí)在太快，基本上脫離了廣電總局的控制，從惡搞到影片未刪節(jié)版的傳播等，致使廣電總局與信產(chǎn)部不得不聯(lián)手祭出國有控股的狠招進(jìn)行整治。

　　但在當(dāng)時(shí)已經(jīng)總計(jì)獲得超過20億元投資的視頻網(wǎng)站們，綁住了眾多投資商和利益相關(guān)者，于是多方力量參與政府公關(guān)，最終讓廣電總局及信產(chǎn)部在釋疑此項(xiàng)規(guī)定時(shí)，做出了既往不咎的答復(fù)。新浪早期發(fā)展時(shí)也有類似局面，8，500萬美元的境外風(fēng)險(xiǎn)投資和足夠數(shù)量的用戶，讓相關(guān)部門不得不重視這種新媒體，為之專門制定或者增加解釋管理?xiàng)l例，最終排除風(fēng)險(xiǎn)。

　　針對(duì)可能隨時(shí)出現(xiàn)的政策風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)者一定不要試圖去試探政策的底線，眼光放長遠(yuǎn)，而不能為了眼前的丁點(diǎn)兒利益“犯規(guī)”，另外還要努力爭取脫穎而出，成為被監(jiān)管的對(duì)象。越是監(jiān)管部門多、管理?xiàng)l例和解釋、實(shí)施細(xì)則等出臺(tái)慢的業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)也就越大，但機(jī)會(huì)空間往往也越誘人。

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　　困境六：游戲規(guī)則 主導(dǎo)還是跟隨

　　在強(qiáng)勢的產(chǎn)業(yè)鏈控制者既充當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又充當(dāng)教練員時(shí)，誰能在不損害主導(dǎo)方核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，又能通過更多的手段為其帶來更多的利益，也就成了大象和螞蟻互利共存的現(xiàn)實(shí)條件

　　電信增值服務(wù)商們（俗稱“SP”）對(duì)游戲規(guī)則恐怕體會(huì)最深。隨著電信產(chǎn)業(yè)政策變化，SP的生存模式也從不擇手段斂財(cái)，到轉(zhuǎn)入地下搞貓鼠游戲，再到完全跳離SP模式，轉(zhuǎn)型做帶有SP資質(zhì)的CP（內(nèi)容供應(yīng)商），游戲規(guī)則其實(shí)都是隨著中移動(dòng)等電信運(yùn)營商的變化而變化。

　　但有人不甘心做傳統(tǒng)的SP角色。曾經(jīng)就有家做手機(jī)電視的公司依靠自己強(qiáng)大的技術(shù)能力，希望在移動(dòng)運(yùn)營商的鏈條上分更多“羹”，但事后證明，在中國這個(gè)半封閉的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈上，SP并沒有和運(yùn)營商討價(jià)還價(jià)的能力。反倒因?yàn)閯?chuàng)始人在最開始時(shí)對(duì)運(yùn)營商態(tài)度“不積極”，貽誤了最佳的合作時(shí)機(jī)，“起了個(gè)大早趕了個(gè)晚集。”

　　2009年，3G正式啟動(dòng)之后，SP的生存模式進(jìn)一步演變，大一些的納入運(yùn)營商的集中管理，一些新的帶SP資質(zhì)的CP也進(jìn)入到生態(tài)系統(tǒng)中。比如第三季度中國移動(dòng)推出的MobileMarket（下稱“MM平臺(tái)”），勢必會(huì)牽扯許多SP和CP的神經(jīng)。聰明的創(chuàng)業(yè)者就會(huì)從這里尋找機(jī)會(huì)，而不是去和這個(gè)平臺(tái)競爭。

　　MM平臺(tái)中的幾個(gè)大類，軟件、主題、音樂、游戲、視頻、閱讀等，中移動(dòng)都會(huì)根據(jù)具體需求尋找合作伙伴搭建垂直平臺(tái)，如果創(chuàng)業(yè)者不是中移動(dòng)搭建平臺(tái)的合作伙伴，企圖另外搭建平臺(tái)分庭抗禮，除非你具有足夠?qū)嵙?，否則必然是死路一條。

　　比如手機(jī)網(wǎng)游領(lǐng)域是中移動(dòng)的關(guān)注重點(diǎn)，其肯定要搭建一個(gè)更專業(yè)的平臺(tái)。據(jù)了解，中移動(dòng)正在和成都漢科軟件公司合作，從長期看來，這無疑對(duì)手機(jī)游戲平臺(tái)的廠商有一定影響。試想一個(gè)依附中移動(dòng)的手機(jī)網(wǎng)游平臺(tái)快速崛起，并且采取和主流PC網(wǎng)游廠商合作的策略，推出在手機(jī)上玩PC網(wǎng)游補(bǔ)充游戲的功能，就可能一下子吸引大量PC網(wǎng)游用戶在手持終端上玩PC網(wǎng)游。這無疑會(huì)影響原有的手機(jī)網(wǎng)游用戶的構(gòu)成。對(duì)于沒有規(guī)則制定權(quán)的中小創(chuàng)業(yè)者來說，依附于中移動(dòng)這類巨頭發(fā)展，必須時(shí)刻保持危機(jī)感，做好隨時(shí)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。

　　在強(qiáng)勢的產(chǎn)業(yè)鏈控制者既充當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又充當(dāng)教練員時(shí)，誰能在不損害主導(dǎo)方核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，又能通過更多的手段為其帶來更多的利益，也就成了大象和螞蟻互利共存的現(xiàn)實(shí)條件。在行業(yè)主導(dǎo)者非常明顯的領(lǐng)域，用戶決定論的假設(shè)非常脆弱，比如在網(wǎng)游領(lǐng)域，雖然用戶是關(guān)鍵，但游戲運(yùn)營商還是比其他環(huán)節(jié)的參與者更有能力吸引并控制用戶。這是陳年當(dāng)年創(chuàng)立“我有網(wǎng)”失敗的原因之一，而依然在行業(yè)里從事類似服務(wù)的5173也沒有因?yàn)橛螒虍a(chǎn)業(yè)的擴(kuò)大以及道具交易增加，而進(jìn)一步提升自己在產(chǎn)業(yè)中的位置。

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　　困境七：產(chǎn)業(yè)鏈 切分還是整合

　　產(chǎn)業(yè)鏈的變化有規(guī)律可循。比如越是信息化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越不穩(wěn)定，容易在較短的周期內(nèi)出現(xiàn)更多輪次的變革或顛覆；越是信息化程度低的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越穩(wěn)定，顛覆難度越大，變革周期越漫長

　　“產(chǎn)業(yè)鏈”三個(gè)字，對(duì)于早期的創(chuàng)業(yè)公司是個(gè)可怕的詞，因?yàn)橥ǔＫ麄冊(cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上居于弱勢地位。不過相對(duì)于市場時(shí)機(jī)──這種需要考慮更多動(dòng)態(tài)變量的判斷來說，產(chǎn)業(yè)鏈在多數(shù)情況下比較靜態(tài)，尤其是一些多年沒有發(fā)生過什么巨大變化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

　　產(chǎn)業(yè)鏈的變化有規(guī)律可循。比如越是信息化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越不穩(wěn)定，容易在較短的周期內(nèi)出現(xiàn)更多輪次的變革或顛覆；越是信息化程度低的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越穩(wěn)定，顛覆難度越大，變革周期越漫長。這里面就蘊(yùn)含了產(chǎn)業(yè)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，并意味著相關(guān)的創(chuàng)業(yè)公司可能遭遇的困境。

　　由產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的困境，主要是被替代或者被繞過的危險(xiǎn)。比如搜索引擎出現(xiàn)，就繞過了那些門戶網(wǎng)站，直達(dá)用戶需要尋找的網(wǎng)頁，這是對(duì)傳統(tǒng)媒體行業(yè)的顛覆。雖然傳統(tǒng)新聞出版公司不會(huì)馬上死掉，但是大量廣告業(yè)務(wù)會(huì)被產(chǎn)業(yè)鏈上多出來的環(huán)節(jié)，比如新聞門戶、分類信息網(wǎng)站和搜索引擎分食。

　　對(duì)于后來者也并非優(yōu)勢占盡，擁有絕對(duì)勝算，因?yàn)檫@要看被改造的產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)雜程度。往往帶著新技術(shù)切入一條傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)業(yè)公司，不得不等待產(chǎn)業(yè)鏈慢慢變化，如果其中哪個(gè)環(huán)節(jié)半途卡住，創(chuàng)業(yè)公司很難去影響和控制。這就是后來者可能面臨的困境，產(chǎn)業(yè)鏈的變化比預(yù)期的要慢。

　　因此，產(chǎn)業(yè)鏈整合的另一個(gè)規(guī)律是，產(chǎn)業(yè)鏈越長，變量越多，改變產(chǎn)業(yè)鏈的公司陷入困境甚至失敗的可能性越大，不過一旦整合成功其收益也越大。攜程整合機(jī)票、酒店代理市場，這本身是一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是從航空公司到消費(fèi)者，這個(gè)鏈條涉及太多環(huán)節(jié)，所以攜程建立大型呼叫中心，收購旅游公司，做地面推廣，如果其中一個(gè)環(huán)節(jié)不到位，攜程就可能做不過很多地面的小型旅游服務(wù)公司。

　　但攜程實(shí)際上還是培育了電子客票的消費(fèi)習(xí)慣，越來越多的消費(fèi)者開始完全從網(wǎng)絡(luò)上訂票，這就給再下一個(gè)階段的進(jìn)入者“去哪兒”旅游搜索引擎創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，就像搜索引擎從分類信息網(wǎng)站上切走流量一樣。比如一些在攜程統(tǒng)治時(shí)代趨向衰亡的小型機(jī)票代理公司，因?yàn)?ldquo;去哪兒”給他們帶來穩(wěn)定的客戶，就會(huì)選擇消化機(jī)票或酒店房間庫存的方式，他們更小更靈活，通過吃下一定量的庫存，在搜索引擎上可以占據(jù)更好的位置，更快銷售出去。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，一旦圍繞你形成利益生態(tài)鏈，你就在產(chǎn)業(yè)鏈上有了位置。在旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上，除了攜程這樣的老大之外，航空公司是背后更大的老大，攜程和“去哪兒”都是對(duì)代理市場有影響的公司，而航空公司是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)有影響的巨頭，相比之下，攜程和“去哪兒”仍很小。

　　但如何管理起一條如此沉重的產(chǎn)業(yè)鏈呢？這就涉及到進(jìn)入行業(yè)之前對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈問題的分析，我國航空公司多數(shù)都虧損，政府予以大量補(bǔ)貼，客觀上造成航空公司市場化不足，競爭不充分的狀況。在逐步走向市場化的過程中，整體航空業(yè)的結(jié)構(gòu)非常不穩(wěn)定，變化非?？欤翊呵锖娇盏忍貎r(jià)機(jī)票的公司和東航等虧損嚴(yán)重的公司并存。這種不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)就給市場化的代理經(jīng)銷商帶來起伏變化的空間，也促使不同層級(jí)的機(jī)票銷售模式并存。今年初航空公司的集體漲價(jià)不了了之，這其實(shí)是對(duì)于低價(jià)機(jī)票銷售模式的利好。產(chǎn)業(yè)鏈的不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是滿足用戶需求的服務(wù)成長的機(jī)會(huì)。

　　在一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段，產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì)也不同。產(chǎn)業(yè)鏈越透明，靠近用戶需求一端的服務(wù)越有可能崛起，靠近企業(yè)級(jí)的采購者一方的服務(wù)越有可能出現(xiàn)被替代的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)例子是Bloomberg金融信息通訊社進(jìn)入這個(gè)市場的策略，它讓那些訂閱的交易者、投資者覺得好用，而傳統(tǒng)的市場老大路透社依然是讓企業(yè)級(jí)采購者覺得合適，這不可避免導(dǎo)致路透社的市場份額被Bloomberg切去很大一部分。

　　此外，產(chǎn)業(yè)鏈玩法一般需要較高的技術(shù)含量，要準(zhǔn)備好和上下游以及競爭對(duì)手打仗，應(yīng)對(duì)可能被你替代的那些大公司的起訴，比如傳統(tǒng)媒體告搜索引擎、攜程起訴“去哪兒”等，因?yàn)檫@些問題也有可能讓公司陷入暫時(shí)的困境。當(dāng)然，只要商業(yè)模式基于產(chǎn)業(yè)鏈的變化趨勢和最終用戶的需求，就足以讓創(chuàng)業(yè)公司立得住。

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　　困境八：深陷VC圍城

　　有人說找VC和結(jié)婚一樣，像座圍城。進(jìn)了城的人，除了極少數(shù)人運(yùn)氣好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多數(shù)進(jìn)城的人都會(huì)有籠中困獸之感，跑得不夠快就意味著會(huì)被淘汰

　　有人說找VC和結(jié)婚一樣，像座圍城。進(jìn)了城的人，除了極少數(shù)人運(yùn)氣好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多數(shù)進(jìn)城的人都會(huì)有籠中困獸之感，跑得不夠快就意味著會(huì)被淘汰。原因很簡單，VC可以把雞蛋放在10個(gè)籃子里，而創(chuàng)業(yè)者只有1個(gè)籃子，一旦被VC選定為應(yīng)該“割肉、止損”的那個(gè)籃子，VC失去的只是1/10，而創(chuàng)業(yè)者失去的是全部。大眾所見的那些被VC遺棄的“籃子”，多數(shù)都急轉(zhuǎn)直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007年～2008年就經(jīng)歷了這樣一個(gè)速生速亡的過程。

　　2009年年初的一天早晨，正在和家人吃早飯的齊躍突然被電視中傳來的“家居”、“電子商務(wù)”等詞語“擊中”，對(duì)這類詞非常敏感的他立刻跳到電視機(jī)前。央視正在報(bào)道的就是齊躍所創(chuàng)辦的家居建材電子商務(wù)網(wǎng)站──家居易站，資金鏈斷裂的負(fù)面消息上了央視。

　　事發(fā)后，齊躍的手機(jī)一直保持開機(jī)，接聽包括消費(fèi)者和供貨商在內(nèi)的各類利益相關(guān)者打來的每一個(gè)電話，其中還有公司的早期投資人，前中經(jīng)合投資合伙人、現(xiàn)經(jīng)緯中國創(chuàng)始合伙人張穎。后者詢問齊躍能不能扛得住，有什么可以幫助的。齊躍回憶說，那是他和張穎的最后一次電話交談，但當(dāng)時(shí)中經(jīng)合已經(jīng)不再是家居易站的股東了。

　　家居易站的融資經(jīng)歷和許多創(chuàng)業(yè)公司類似：第一階段，創(chuàng)始人確定了一個(gè)前景不錯(cuò)的方向，比如家居建材電子商務(wù)，設(shè)計(jì)了一個(gè)能說服自己和投資人的商業(yè)模式，并初步嘗試、效果還不錯(cuò)；第二階段，拿到第一輪VC的錢之后，由于商業(yè)模式完善的復(fù)雜度、團(tuán)隊(duì)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和磨合過程，以及市場、用戶習(xí)慣等原因，發(fā)現(xiàn)未能達(dá)到預(yù)期的業(yè)績要求；第三階段，投資人出于資金安全考慮，開始急躁，建議通過并購做大規(guī)模，再盡快爭取第二輪融資。

　　但接下來的事情就成了創(chuàng)業(yè)者和VC關(guān)系管理的一個(gè)典型案例。家居易站曾經(jīng)因?yàn)椴①忀p舟裝飾公司的新聞被高度關(guān)注，但那次并購的背后是投資人的積極推動(dòng)。VC希望盡快做大業(yè)績，以便二輪融資，即使對(duì)原有模式有所改變，擁有一家現(xiàn)金流較好的公司，也可以更好保護(hù)投資人已投入資金。“當(dāng)時(shí)在投資人眼里資金的安全才更重要，而對(duì)于創(chuàng)始人來說，‘我是誰’非常重要，那是我的全部。”齊躍已經(jīng)把商業(yè)策略的分歧上升到了價(jià)值觀的高度，如何處理這種分歧，顯得非常關(guān)鍵。

　　由于齊躍更相信自己對(duì)行業(yè)的判斷并對(duì)電子商務(wù)的初衷比較執(zhí)著，他在簽訂標(biāo)志并購?fù)瓿傻淖詈笠豁?xiàng)協(xié)議──知識(shí)產(chǎn)權(quán)互換協(xié)議前，決定放棄。而家居易站并購輕舟裝飾走線上線下模式，在第二輪融資時(shí)反應(yīng)并不太好。這一信息讓投資人對(duì)家居易站的信心開始動(dòng)搖，而齊躍又放棄并購，導(dǎo)致投資人的信心進(jìn)一步喪失，之前家居易站因?yàn)榉较蛘{(diào)整和團(tuán)隊(duì)磨合等付出的試錯(cuò)成本，也逐漸暴露。喪失信心、希望保護(hù)資金減少損失的投資人更愿意將家居易站的問題理解成財(cái)務(wù)上的成本控制問題。其實(shí)通常情況下，如果公司業(yè)績夠好，賺錢夠多，這些問題都不會(huì)顯得重要，而信心一旦動(dòng)搖，很多信息都傾向于朝負(fù)面解讀。

　　回過頭看，并購與否并不是造成家居易站如今局面的最根本原因，線下實(shí)體公司的現(xiàn)金流或許可以讓家居易站維持更久，雖然這有違創(chuàng)始人一開始的理想；而不并購其實(shí)也可能有比今天更好的結(jié)果，只是要讓投資人降低對(duì)家居易站的發(fā)展預(yù)期，再多給一些時(shí)間和耐心。對(duì)于并購與否，創(chuàng)始人和投資人雙方的意見和選擇其實(shí)都是理性的，但雙方如果缺乏信任粘合，結(jié)果可想而知。所以，其實(shí)不是有關(guān)并購的爭議搞垮了家居易站，而是溝通問題、股東關(guān)系管理的問題導(dǎo)致了失敗。

　　在創(chuàng)始人和VC之間，前者往往看得更遠(yuǎn)，更執(zhí)著于自己認(rèn)定的方向；而VC看得會(huì)短期一些，有時(shí)候是3～5年，最長不過8～10年，在這個(gè)期限內(nèi)好的公司完全能夠上市，實(shí)現(xiàn)退出。而大多海外背景的VC進(jìn)入中國到現(xiàn)在也不過10年，才剛剛完整地經(jīng)歷過一次經(jīng)濟(jì)周期，讓他們放慢投資腳步和預(yù)期，不太現(xiàn)實(shí)。正是創(chuàng)始人和VC兩者訴求的差異，造就了新經(jīng)濟(jì)的神話，加速了資源配置的速度和效率，并不能說創(chuàng)始人和風(fēng)險(xiǎn)投資在根本利益上有沖突。重要的是，創(chuàng)始人和VC應(yīng)該把丑話說在前面，融資之后也要適當(dāng)溝通，彼此管理好預(yù)期，不要過度承諾。實(shí)際上，沒有VC愿意看到創(chuàng)始人輸?shù)魧?duì)賭協(xié)議。

　　“死過一次”的齊躍，如今打算再闖圍城，他半開玩笑地說，自己開始了“第二次的第一輪融資”，已經(jīng)有投資人和他接觸。不過他依然對(duì)中經(jīng)合的所有投資人心懷感激，他認(rèn)為這段經(jīng)歷是自己人生的巨大財(cái)富，現(xiàn)在投資他這個(gè)人，就是抄底了。

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　　困境九：買和賣的痛苦抉擇

　　創(chuàng)業(yè)公司該不該搞資本運(yùn)作，進(jìn)行并購交易？尤其是在完成融資之后，是否需要收購互補(bǔ)的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)自己實(shí)力，或者做“并購收入”

　　創(chuàng)業(yè)公司該不該搞資本運(yùn)作，進(jìn)行并購交易？尤其是在完成融資之后，是否需要收購互補(bǔ)的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)自己實(shí)力，或者做“并購收入”，滿足資本市場的需要，以盡快上市？“這還是得問創(chuàng)業(yè)者自己，不要受太多其他聲音的影響。”很多創(chuàng)業(yè)者都這么回答。其中要點(diǎn)就是創(chuàng)業(yè)者自己到底想要什么，收購不過是一種手段，如果手段變成了目的，就會(huì)背離初衷，創(chuàng)業(yè)者就有可能因?yàn)椴①徚艘粋€(gè)駕馭不了的對(duì)象而失去自我。

　　家居易站就在2007年準(zhǔn)備并購輕舟裝飾，但是到最后一步簽字，創(chuàng)始人齊躍選擇了放棄。投資人當(dāng)時(shí)主張并購這樣一家現(xiàn)金流良好的實(shí)體公司，目標(biāo)在于進(jìn)行第二輪融資，并很有信心地告訴齊躍，這樣做沒有問題。但齊躍最終終止并購的原因，則是考慮到兩個(gè)不同模式的企業(yè)合在一起，會(huì)分散CEO注意力，而且未來即使二輪融資成功甚至上市，和自己創(chuàng)業(yè)的初衷有所背離發(fā)展成一家傳統(tǒng)企業(yè)是他不想看到的。齊躍認(rèn)為，企業(yè)是自己的，那“我是誰”這個(gè)問題就非常重要。

　　但有些情況下，并購交易是必須做出的選擇，比如“媽媽說”創(chuàng)始人馬云在2003年做的交友社區(qū)億友網(wǎng)，就經(jīng)歷了這種買和賣的選擇。當(dāng)時(shí)差不多同時(shí)起步、甚至更早起步的一些交友社區(qū)都還沒有盈利，雖然這些網(wǎng)站有大量用戶，也有一些收入，但流量變現(xiàn)能力比較有限。

　　馬云在離開易得方舟之后，從2001年～2003年，擔(dān)任網(wǎng)易無線事業(yè)部副總，對(duì)電信運(yùn)營商比較了解，他意識(shí)到通過手機(jī)，交友網(wǎng)站其實(shí)可以率先實(shí)現(xiàn)盈利，2003年SP已經(jīng)到了比較狂熱的階段，如果再晚一點(diǎn)，新的SP資質(zhì)可能就難以拿到，會(huì)錯(cuò)過機(jī)會(huì)之窗，但是前面還有一個(gè)障礙——剛剛成立幾個(gè)月的億友網(wǎng)拿到的SP資質(zhì)還不能全網(wǎng)運(yùn)營，收入必然大打折扣，而要獲得全網(wǎng)資質(zhì)需要本省運(yùn)營半年以上。事后證明，如果再等半年中國移動(dòng)的政策就變了，所以當(dāng)時(shí)必須收購一家符合條件的SP，恰好有一家天津公司滿足需要，馬云果斷收購，立刻申請(qǐng)了全網(wǎng)運(yùn)營牌照，億友網(wǎng)由此迅速盈利。

　　億友網(wǎng)通過并購實(shí)現(xiàn)盈利，當(dāng)時(shí)一年賺了300萬美元，之后又出現(xiàn)一個(gè)可以賣掉公司的機(jī)會(huì)，在2005年法國社交網(wǎng)站Meetic.com創(chuàng)始人找到馬云，有意買下億友網(wǎng)。馬云的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也有不同意見，但他最終選擇賣掉，主要考慮的是給股東、員工不錯(cuò)的回報(bào)，未來還有機(jī)會(huì)創(chuàng)業(yè)。最后團(tuán)隊(duì)里20個(gè)拿到期權(quán)的人平均得到了相當(dāng)于10年工資的回報(bào)，馬云自己又給沒有拿到期權(quán)的員工分了一些錢。各利益相關(guān)方的訴求得到一定滿足，無疑能增加創(chuàng)始人的商譽(yù)，更利于未來的創(chuàng)業(yè)。

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　　困境十：跨地域擴(kuò)張難題

　　如果從渠道入手，切入一個(gè)市場，肯定要付出更高成本，這跟在網(wǎng)上開個(gè)論壇很不一樣

　　本地互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)的成功就在于熟悉本地用戶需求，因?yàn)樯鐓^(qū)就是從本地用戶里意外生長出來的，這種偶然成長起來的社區(qū)網(wǎng)站，反倒特別具有生命力。但是本地社區(qū)最終能夠建立盈利的商業(yè)模式，又需要拿著用戶的需求去和相關(guān)產(chǎn)品的供貨商談判。籬笆網(wǎng)就是這樣的模式，但是由于商務(wù)談判的采購物品經(jīng)常是基于本地供貨商的家居建材，籬笆網(wǎng)的模式就遇到了跨地域復(fù)制的難題。

　　當(dāng)企業(yè)在上海用戶占到供貨商總用戶數(shù)60%的時(shí)候拿到的談判籌碼，放到只占商家總顧客數(shù)20～30%的北京時(shí)，這種籌碼肯定難以兌現(xiàn)，這是由企業(yè)在本地渠道的價(jià)值大小決定的。如果從渠道入手，切入一個(gè)市場，肯定要付出更高成本，這跟在網(wǎng)上開個(gè)論壇很不一樣?；h笆網(wǎng)就在開始增加庫存，因?yàn)槿绻贿@樣，在北京的供貨商就有可能告訴客戶，“籬笆網(wǎng)給你10%的折扣，我給你15%，你不要通過籬笆網(wǎng)成交。”因?yàn)楣┴浬踢€要給籬笆10%折扣，而通過直接和消費(fèi)者成交，供貨商就等于多賺了5%.

　　另一方面，籬笆網(wǎng)也開始選擇多元化，圍繞用戶的婚慶、駕車需求做多元一體化延伸，但從某種程度上，這也可以解釋為跨地域復(fù)制的難題沒有找到特別有效的解決方法。同樣從上海本地發(fā)展起來的丁丁地圖，也面臨著跨地域擴(kuò)張的問題，銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)滲透到本地的便利店、洗衣店的丁丁地圖，由于用戶習(xí)慣和城市地理特點(diǎn)的不同，一直沒有進(jìn)入北京市場。這其中存在悖論：如果做全國通用市場，意味著暫時(shí)放棄本地商戶支撐的商業(yè)模式；如果只做地方市場，發(fā)展就會(huì)慢下來?；诒本┑?5BBS（我愛打折網(wǎng)）也同樣面臨類似問題，在北京非常火，但是長不大。

　　不過業(yè)內(nèi)還是普遍看好這種在本土自然生長起來的社區(qū)網(wǎng)站，雖然VC可能覺得他們?cè)鲩L不夠快。但實(shí)際上，只要扎根于一個(gè)區(qū)域，市場規(guī)模也非?？捎^，而外來競爭者和水平社區(qū)很難達(dá)到這種本土垂直網(wǎng)站的穿透力。其中的關(guān)鍵，還是要了解本地用戶的需求，然后思考怎樣以更輕的方式復(fù)制，而“重”的投入復(fù)制往往困難，容易造成發(fā)展障礙。