宏夢(mèng)卡通動(dòng)漫的雙輪驅(qū)動(dòng)

　　記者 邱桂奇

　　每天為國內(nèi)600多家電視臺(tái)提供24分鐘動(dòng)畫節(jié)目，2008年全年制作1.3萬分鐘動(dòng)畫產(chǎn)品，宏夢(mèng)卡通堅(jiān)持著自己的雙輪驅(qū)動(dòng)理念。

　　“全世界的動(dòng)漫運(yùn)營模式可以基本劃分為兩個(gè)驅(qū)動(dòng)模式，一是迪斯尼的模式，完全靠內(nèi)容、品牌來驅(qū)動(dòng)授權(quán)業(yè)務(wù)，而不是自己生產(chǎn)、銷售外延產(chǎn)品；第二種模式是Hello Kitty的模式，即產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)模式，靠自己生產(chǎn)動(dòng)畫片并建立零售渠道。而我們追求的是迪斯尼和Hello Kitty的結(jié)合點(diǎn)，我們是雙輪驅(qū)動(dòng)?！焙陦?mèng)卡通掌門人賀夢(mèng)凡這樣表達(dá)他的核心經(jīng)營理念。

　　近年來，憑借著雙輪驅(qū)動(dòng)，宏夢(mèng)卡通已經(jīng)成了中國動(dòng)漫界的領(lǐng)頭羊：公司2004年成立， 2005年的營收還只有342萬元，但2006年收入已達(dá)到2751萬元，2007年為1.3億元，今年的收入則很可能超過2.5億元。

　　如今，宏夢(mèng)卡通有一套完整的運(yùn)營鏈條：包括創(chuàng)意人才、制作部門、發(fā)行部門、零售和授權(quán)部門。在2008年受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊的低迷狀態(tài)下，宏夢(mèng)卡通敢于在財(cái)務(wù)和經(jīng)營模式上進(jìn)行一系列改革，動(dòng)畫王國的“引擎”再次發(fā)動(dòng)。

　　以衍生產(chǎn)品為主軸

　　宏夢(mèng)卡通雖然成立至今僅有5年時(shí)間，但名副其實(shí)是資本圈里的寵兒，前后三次共獲得紅杉資本中國基金等機(jī)構(gòu)的上億元風(fēng)險(xiǎn)投資。2006年末和2007年初，宏夢(mèng)卡通憑借《虹貓藍(lán)兔七俠傳》闖出了極高的知名度，也達(dá)到了收視頂峰。而圖書方面也創(chuàng)下了僅僅四個(gè)月1.5億元的圖書銷售業(yè)績。

　　在宏夢(mèng)卡通的內(nèi)部管理流程表上，員工分工十分明確。制作部門負(fù)責(zé)從創(chuàng)意到技術(shù)到后期制作；發(fā)行部門負(fù)責(zé)頻道的推廣，以及DVD、圖書等周邊產(chǎn)品的發(fā)行；零售部門則成立了“虹貓藍(lán)兔生活館”一站式的全品類兒童商店，從兒童服裝、鞋類，到家居床品、衛(wèi)浴用品、家具、裝飾品、玩具、文具；授權(quán)部門負(fù)責(zé)把集團(tuán)的著名卡通形象授權(quán)給有合作意向的商家，比如書包、鉛筆盒、沐浴液、香皂上的動(dòng)漫形象，就和多啦A夢(mèng)、史努比、Hello Kitty的全球授權(quán)一樣。

　　“要知道，國內(nèi)沒有一部動(dòng)畫能靠在電視臺(tái)播放收回全部成本的，因此這些周邊產(chǎn)品的收益就顯得尤為重要?！辟R夢(mèng)凡表示不能小看這些包裝上的小小圖片，它們是能為集團(tuán)盈利的。宏夢(mèng)通過授權(quán)已經(jīng)開發(fā)12個(gè)大類100多種虹貓藍(lán)兔的周邊產(chǎn)品。

　　在中國，動(dòng)畫片的收購價(jià)格只是制作成本的15%，要7年才能收回成本，光靠發(fā)行實(shí)在太難。如果做動(dòng)畫電影“那風(fēng)險(xiǎn)就更大了”，賀夢(mèng)凡覺得目前國內(nèi)動(dòng)漫公司做電影是在冒險(xiǎn)，2004年1月的《梁山伯與祝英臺(tái)》最終票房只有30萬元，不及前一年好萊塢動(dòng)畫片《海底總動(dòng)員》的4%；2006年8月的《魔比斯環(huán)》耗資1.3億元，號(hào)稱首部國產(chǎn)三維動(dòng)畫片，在遭遇勢(shì)頭強(qiáng)勁的《加菲貓2》后，票房收入僅300萬元，而后者的票房超過3500萬元。

　　在中國，所有盈利的動(dòng)漫企業(yè)與宏夢(mèng)卡通一樣，幾乎都是靠衍生品來賺錢，而不是僅靠出售播放權(quán)，這是與美國動(dòng)漫企業(yè)的一個(gè)顯著區(qū)別?！昂陦?mèng)卡通希望通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的資源，做行業(yè)的領(lǐng)頭羊?！辟R夢(mèng)凡說。

　　重構(gòu)商業(yè)模式

　　去年下半年開始的全球金融危機(jī)，讓原本計(jì)劃在2008年第四季度上市的宏夢(mèng)卡通遭遇了“冰河世紀(jì)”。上市計(jì)劃暫停、創(chuàng)始人之間存有矛盾、外聘高管離職的傳聞不脛而走，30家直營店幾乎全部虧損。

　　2009年2月26日，作為創(chuàng)始人之一的賀夢(mèng)凡正式接手管理公司，其對(duì)宏夢(mèng)的整頓隨之展開。“首先是加強(qiáng)原創(chuàng)。”賀夢(mèng)凡表示，在公司第三次融資之后，將大幅度提高原創(chuàng)動(dòng)漫精品的制作。目前，“國內(nèi)整個(gè)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)并不缺乏動(dòng)畫產(chǎn)品，而是缺精品?！辟Y料顯示，2008年國內(nèi)動(dòng)漫制作機(jī)構(gòu)自主生產(chǎn)的動(dòng)畫片數(shù)量大幅提高，全年制作完成的國產(chǎn)電視動(dòng)畫片共249部13.1萬分鐘，比2007年增長了28%?！?008年國內(nèi)動(dòng)畫片在數(shù)量上已經(jīng)突破了瓶頸，但精品依然不夠?！辟R夢(mèng)凡認(rèn)為。

　　而在虧損情況較為嚴(yán)重的自營衍生品專賣店方面，宏夢(mèng)卡通也做出了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，由原來側(cè)重直營改為更多地鼓勵(lì)各地小資本加盟，減輕了自身的現(xiàn)金壓力。而在授權(quán)方面，在保證雙輪驅(qū)動(dòng)不變的前提下，未來會(huì)將授權(quán)合作伙伴集中在優(yōu)秀的中小企業(yè)。以前宏夢(mèng)卡通將品牌授權(quán)給匯源果汁、伊利牛奶等大企業(yè)，但這些企業(yè)因?yàn)橛凶约旱钠放疲詫?duì)宏夢(mèng)卡通的虹貓藍(lán)兔品牌需求一般。而現(xiàn)在通過調(diào)整，宏夢(mèng)卡通會(huì)選擇一些中小型企業(yè)進(jìn)行品牌授權(quán)，因?yàn)檫@些企業(yè)更加需要依靠虹貓藍(lán)兔的品牌提升自己的競爭力，達(dá)到雙贏。

　　人才方面，宏夢(mèng)卡通在2009年初聘請(qǐng)何俊冀擔(dān)任公司零售事業(yè)部總經(jīng)理，何俊冀何此前曾在包括麗嬰房、佳齊服飾在內(nèi)的多家童裝連鎖公司擔(dān)任總經(jīng)理，在商品研發(fā)、品類和營運(yùn)管理方面具有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。此外，宏夢(mèng)卡通也在尋求自身突破，通過支持大學(xué)生創(chuàng)業(yè)方式，聚集Flash技術(shù)人才，為今后的手機(jī)動(dòng)漫模式做準(zhǔn)備?！皠?dòng)漫行業(yè)是一個(gè)飛速崛起的新興產(chǎn)業(yè)，而宏夢(mèng)卡通的管理層是一支被市場(chǎng)證明過的成功團(tuán)隊(duì)?！奔t杉資本中國基金創(chuàng)始合伙人沈南鵬曾評(píng)價(jià)。

　　在一段時(shí)期里，國產(chǎn)動(dòng)漫受到國外動(dòng)漫的沖擊，“洋卡通”一度壟斷了中國的電視熒屏。為了保護(hù)國產(chǎn)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)，廣電總局多次下文，限制國外動(dòng)畫片的播出比例，甚至進(jìn)一步作出了黃金時(shí)段禁止播放國外動(dòng)畫片的規(guī)定?！皣a(chǎn)動(dòng)畫片有著巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也時(shí)刻面臨國際動(dòng)漫企業(yè)的全球化挑戰(zhàn)。”賀夢(mèng)凡說，宏夢(mèng)卡通與三辰卡通的戰(zhàn)略整合，目的就在于聚合優(yōu)勢(shì)，加速壯大民族動(dòng)漫的自身實(shí)力，應(yīng)對(duì)國際化挑戰(zhàn)。

　　事實(shí)上，包括動(dòng)漫在內(nèi)的文化產(chǎn)業(yè)是金融風(fēng)暴中少數(shù)幾個(gè)逆勢(shì)紅火的產(chǎn)業(yè)。而國家陸續(xù)出臺(tái)的支持政策，也促進(jìn)了中國動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的復(fù)蘇。今年初，原創(chuàng)動(dòng)力率先推出‘喜羊羊’系列動(dòng)畫電影，9500萬元的票房震動(dòng)了整個(gè)行業(yè)。而今年暑期檔來自香港的《麥兜響當(dāng)當(dāng)》迎戰(zhàn)《哈利·波特》、《變形金剛》等美國大片，業(yè)績喜人，票房累計(jì)超過7500萬元。

　　然而在繁榮背后，依舊是對(duì)生存能力的考驗(yàn)。動(dòng)漫制作前期投資大、收益慢。對(duì)于海外成熟動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)而言，版權(quán)發(fā)行和衍生品開發(fā)是兩大主要收入來源，以迪斯尼為例，三分之一的收入來自版權(quán)。而在國內(nèi)，電視臺(tái)購買動(dòng)畫片的價(jià)格相對(duì)低廉。與此同時(shí)，衍生品開發(fā)的操作模式尚處在摸索階段。這意味著，盡管蛋糕巨大，但是分食不易。